Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Duurzame gedragsverandering realiseren is een complexe opgave. En naarmate er meer niveaus/echelons zijn in organisaties neemt de complexiteit als maar toe.
Transparant en begrijpelijk voorbeeld gedrag, vooral topdown, kan helpen.
Verder zal bij werving en selectie van nieuwe medewerkers de focus ook moeten zijn op het duidelijk maken aan de sollicitanten dat er behoefte is aan gedragsverandering in de organisatie.
Goed (en dus voor iedereen begrijpelijk) definieren van de gewenste veranderingen is hierbij noodzakelijk.
Voor het goed definieren kan het nuttig zijn om medewerkers met zekere visionaire kwaliteiten te betrekken bij het formuleren van de gewenste veranderingen.
Het willen en kunnen herkennen van dergelijke kwaliteiten bij medewerkers alleen al vergt gedragsveranderingen bij het management.

Prima aanzet!

Als teammanager ICT heb ik net een grote verandering meegemaakt die op dezelfde wijze was aangepakt als cases 2. Het MT gaf de kaders aan en iedereen werd persoonlijk gevraagd deel te nemen aan de fine tuning van dit plan. Dit werd door vele en inderdaad ook de sceptische mensen als prettig ervaren. Er was geen goed of fout er was vooral openheid.
En er waren heel veel goede ideeën die vanuit de mensen aangebracht werden.
Nu bijna een jaar verder zijn de veranderingen weer naar de oude situatie teruggezakt.
Zolang de adviseurs aan huis waren ( we waren ook veel extern) ging het redelijk.
Daarna vervielen velen in het oude gedrag terug. Wat ik constateerde is, dat als, het MT niet op de juiste wijze in tijd investeert, want plannen maken en uitvoeren en controleren kost tijd, kan de veranderingskiem niet tot volle wasdom komen.
Als een organisatie bij zijn reguliere werkzaamheden, met een te kort aan personeel kampt dan is welk veranderingsmodel dan ook gedoemd te mislukken. Het regulieren werk zal altijd als eerste gedaan worden ten kosten van het veranderen
Het MT zou tijd moeten reserveren om plannen die gemaakt zijn, door en voor de mensen op de vloer ten uitvoer te kunnen brengen. Dit betekend dat deze mensen tijdelijk niet voor hun regulieren werk in aanmerking kunnen komen. Extra tijdelijke krachten kan een noodzaak blijken.

Daarnaast is de volgende valkuil die ik meerder malen heb zien maken is echte interesse van MT leden bij de positieve verandering bij de mensen. Je kunt nog zo prachtig roadshows, bij-praat-sessies en al het andere faciliteren. Maar als er geen interactie is tussen de diverse geledingen wordt het niets. Er zou een platform faciliteert kunnen worden waar de veranderingen besproken en geborgd moeten worden. Samen en met elkaar. Daar geen top down. Dan geef je veranderingen een goede kans. Zorg dat mensen hun verantwoordelijk heden krijgen en nemen, samen met de bevoegdheden die daar bij passen en het geeft ze vertrouwen. Zorg voor uitdaging in het werk.

Persoonlijk vind ik een goede aanzet om veranderingen die we ondergaan goed onder de loep moeten nemen. Als Mt moet je de juiste bagage hebben om duurzaam te willen veranderen.

Groet Erwin Molenaar

Als je wilt dat veranderingen goed aansluiten op bestaande betekenissen en de manier waarop die tot stand komen, zou je naar mijn idee terug moeten naar het werk en de resultaten daarvan. Ik vermoed dat een gesprek over psychologische mechanismen misschien een interessant inzicht voor de adviseur opleveren, maar nauwelijks voor betrokken medewerkers. En dat om een paar redenen:
1. Het gaat niet alleen om aangeleerde hulpeloosheid; er is veel meer aan de hand. Het ‘aangeleerde gedrag’ is gedrag dat in het verleden succesvol is geweest. Het is dus in principe zeer adequaat (geweest). Dat gedrag is verbonden met de kennisstructuur en het geheugen van de organisatie, maar ook met alle ingesleten processen, routines, emoties en relaties en tenslotte met de onderliggende machtsstructuur. Dit alles maakt een organisatie robuust en in zekere zin immuun voor verandering. Dit robuuste vermogen van organisaties reduceren tot individuele psychologische vraagstukken dat het krachtenveld tekort.
2. Een verandering gaat niet om het veranderproces, maar om de (andere) inrichting van het werk. Medewerkers zijn er -terecht- niet zomaar van overtuigd dat alle veranderideeën van het management ook werkelijke verbeteringen zijn. Het management kan lang niet altijd overzien wat de voorstellen voor concrete effecten op primaire processen betekenen. Liever dan een gesprek over veranderprocessen zou ik daarom voorstellen te spreken over de kwaliteit en toegevoegde waarde van het huidige werk en de manier waarop dat misschien beter zou kunnen.
Het vraagstuk raakt de kern van het boek dat Leike van Oss en ik vorig jaar schreven: ONveranderbaarheid van organisaties en een artikel met als titel: “In charge maar niet in control, de managementparadox van cultuurverandering” in de M&O-congresbundel 2009: Cultuurverandering: mythe en realiteit, onder redactie van Rob van Es e.a..
Jaap van ’t Hek, organisatievragen.nl

Goed artikel en uitstekende realistische feedback van Erwin!!! Het artikel geeft grofweg twee verschillende insteken voor het duurzaam veranderen: top-down versus bottom-up.

Duurzaam veranderen is ongelofelijk complex. Als verander-deskundige houden wij ons bezig met het vergroten van klantgerichtheid en resultaatgerichtheid in organisaties. Wij richten ons meer op organisatiegedrag als geheel. In plaats van mensen individueel te veranderen is onze aanpak om het gedrag van afdelingen expliciet te maken en deze te optimaliseren. Hier vinden wij de combinatie van top-down en bottom-up essentieel. De zichtbare rol van directie en afdelingshoofden is cruciaal om medewerkers ook aan te zetten tot blijvende verandering. Klantgerichter werken kan niet enkel opgehangen worden aan motieven, overtuigingen, intenties en afspraken. Om blijvende veranderingen door te voeren, vereist dit ook een integrale combinatie met optimalisatie van de operationele werkelijkheid: processen op de werkvloer, informatie en ondersteunende middelen. Het gaat niet alleen om motieven en overtuigingen. Door de praktische randvoorwaarden rondom een proces ook aan te pakken, herinnner je iedereen aan het gewenste gedrag. Denk hierbij aan optimalisatie van informatieuitwisseling om afdelingseilanden te doorbreken en het focussen op concrete doelen voor de korte termijn.

In de de waan van de dag vallen misschien juist managers en directieleden terug op oude gedragspatronen. Te vaak besteedt management en directie weinig aandacht aan het blijvend maken van verandering. Als “externe” veranderaars coachen wij directie en managers tot de veranderingen ook echt van hun zelf zijn en het rendement zichtbaar wordt. Belangen van verschillende afdelingen wijken van elkaar af en politieke/persoonlijke voorkeuren spelen een grote rol. Management en directie hebben nadrukkelijk de verantwoordelijkheid om ook de ondersteunende processen, informatie en middelen op te lijnen. Natuurlijk spelen de overtuigingen (onder het topje van de ijsberg) van individuen mee. Maar de tastbare overtuigingen van de organisatie dienen eerst scherp te worden neergezet zodat alle afdelingen en stakeholders zich continue hieraan kunnen spiegelen.

Mooi artikel en goed dat het onderwerp ter discussie wordt gesteld. Te veel en naar mijn smaak onterecht is een beeld van veranderen geschapen waarbij het idee de boventoon voert dat wanneer er een enthouisaste aftrap is de kans op slagen groot is.
Ook in case 2 ben ik nog niet helemaal over de streep. Waar case 1 eindigt met een ‘per slot van rekening’ mis ik dit nog in case 2. Wat naar mijn idee ook onderbelicht blijft is de inzet van blauw/ gele en wit instrumentarium. (Caluwe/ Vermaak) In beide cases worden medewerkers omringd met collega’s, consultants en managers die willen helpen, laten praten en een actiepunt laten formuleren. Waar ik nieuwsgierig naar ben is de vraag: wat zou er gaan gebeuren wanneer we na een teamgesprek daadwerkelijk output gaan vragen en hierop ook terugkomen. vb. Teamlid X formuleert een actiepunt met gewenste output. Tijdens sessie 2 wordt hier stevig op door gegaan en opnieuw worden er afspraken gemaakt. Na enige tijd wordt ook besloten een selectie te maken op basis van de nieuwe organisatie en cultuur. Medewerkers die weinig output hebben wordt aangeraden een andere invulling aan hun werk te geven. Door veranderprocessen meerkleurig te maken is de kans groter dat je in een vroegtijdig stadium al tegen de onderstroom aan loopt. Terwijl ik dit schrijf vraag ik me tegelijkertijd af of het waar is?! De conditionering met stroom begrijp ik, maar wat gebeurt er wanneer we er een plens water van maken of een harde knal, of een verse biefstuk. (voor de hond dan). Naar mijn idee haal je dan eerder de medewerkers uit hun passieve geconditioneerde houding.
Neem nou het voorbeeld van IKEA. Iedereen scheldt op de route die je moet afleggen, toch doen we het want ergens vinden we het ook wel weer leuk. Wat zouden we doen wanneer IKEA de routing verwijdert? Volgens mij gaan meer mensen dan veel doelgerichter op zoek en weer naar buiten. Kortom: het stimuleert in zekere mate de keuzevrijheid van mensen.
Overigens: zie mijn opmerkingen als verbazing en nieuwsgierigheid ipv stelligheid.

Er zijn legio manieren van organisatie, cultuur- en gedragsverandering.
In mijn werk als onderwijs-adviseur heb ik ervaren dat ‘echte’en en duurzame (voor de time-being) veranderingen alleen lukken, als het merendendeel van bij de verandering betrokkenen eigenaar wil worden en zijn van gewenste veranderingen. Alle interventies moeten gericht zijn op het stimuleren en bevorderen van dit eigenaarschap in willen, durven en doen.

Tjeu Verstappen

Duurzaam veranderen is niet zo moeilijk of complex als menigeen veronderstelt.
Het proces begint aan de top van iedere organisatie. Indien op deze posities niet de juiste mensen worden benoemd met de waarden, normen en motivatie die een werkelijke klantgerichte cultuur mogelijk maken dan zit je al fout.
Er zijn voldoende voorbeelden van zogenaamde “leiders” die niet de waarden, ambities, stijl, talenten en prestatiepotentieel hadden om vanuit deze authenticiteit een voor de organisatie passende missie en visie wisten te ontwikkelen die met een klantgericht aansturen van de organisatie moet leiden tot de gewenste continuïteit van de organisatie.
De tweede hindernis die menigeen in de top niet weet te overkomen is de uitvoering van de op basis van missie en visie ontwikkelde strategie. Men neemt de verkeerde niet bij de nieuw ontwikkelde klantgerichte missie en visie passende management talenten aan die de strategie niet weten te vertalen naar klantgerichte acties op team niveau. Indien deze twee elementen, effectief, betrokken leiderschap en getalenteerd verantwoordelijk management ontbreken dan kun je een cultuurverandering vergeten.
Ik heb me de afgelopen 10 jaar met deze materie bezig gehouden en daar een boek over gepubliceerd met als titel: “Managers, waar worden jullie voor betaald”. In dit boek geef ik op basis van het werken met F500 companies simpele adviezen voor een talent en performance management aanpak die, indien consequent gevolgd, zal leiden tot een cultuurverandering.
Maak zaken niet complexer dan ze zijn. Ga terug naar de basis!
Dat blijkt voor veel (top) managers al lastig genoeg.
Het kern probleem is dat BV Nederland denkt in competenties i.p.v. in talenten en zelfs de twee door elkaar haalt. Het een (talent) is aangeboren, het tweede (competentie) is aangeleerd en juist de combinatie van beiden leidt tot succes!
http://www.talent-performance.com

Wat een herkenbaar stuk………
@Tjeu Verstappen: ook heel herkenbaar.
Wij zijn in de organisatie verschillende keren en geruime tijd bezig geweest met verandering op deze manier en slechts een klein stukje blijft hangen bij de mensen die er actief mee bezig zijn. De overige laten het voor wat het is en de situatie is om te huilen in die teams. Zelfsturende teams wel te verstaan……………….

Ikzelf heb bij het team gehoord waar het wel enigzins lukte en momenteel groeit, maar heb een bredere rol gekregen ter ondersteuning van collega’s in de andere teams op een specifiek onderdeel. Nu ik afgelopen jaar wijzigingen heb aangebracht in de administratieve zaken is het dit jaar de beurt aan de gedragingen en cultuur………..en na 3 maanden weet ik het niet meer! Ik ben dan geen adviseur, wel bezig met een opleiding om dit onder andere te kunnen bewerkstelligen, maar op dit moment is het niet genoeg.

Ik probeer via documentatie ter gebruik en hulpmiddeltjes de collega’s na te laten denken over een makkelijkere manier van werken, iets wat beter aansluit en de huidige problemen vermindert. Ze zijn enthousiast als ik het vertel maar het toepassen blijft achter. Eraan herinneren is fijn, maar niet te vaak (heb je haar weer zie je op de gezichten staan). Het werken op de ‘oude’ manier blijft het winnen………..

Hoe overwin ik dat?
Ik kijk uit naar deel 2…..

Blijft een facinerend thema.
In beide cases krijg ik zoveel sympathie voor die z.g. ‘weerstanders’. Tuurlijk staan die niet te juichen, tuurlijk bewaken die hun zorgvuldig opgebouwde evenwicht, tuurlijk verzetten zij zich tegen die externe adviseurs met al hun energieke en positieve praatjes (“die zijn straks weer weg…”).
Als we organistieverandering (of erger: ‘cultuur’verandering) willen vergelijken met persoonlijke gedragsverandering dan weten we sinds Prochaska en DiClemente dat deze werknemers geen ongemotiveerde dwarsliggers zijn maar van de prins geen kwaad weten (fase 1) of ambivalent zijn (fase 2). En daar is helemaal niks mis mee. Dat is gezond menselijk. Ze hebben namelijk veel te verliezen. Of dat ‘werkelijk’ zo is, doet er niet toe want wat we percipieren als de werkelijkheid geldt als de werkelijkheid.
We weten uit de ‘motiverende gespreksvoering’ dat in die situaties dat bijvoorbeeld het overtuigend aandragen van informatie een averechts effect heeft (“hoe meer u mij de noodzaak tot veranderen onder de neus drukt, hoe meer ik u zal uitleggen dat dat bij ‘ons’ niet kan”)
Ik zou als veranderaar dus maar snel de voordelen van de status quo breed uitmeten en de stabiliserende activiteiten van de weerstanders positief benoemen. U zult verbaasd staan hoeveel veranderpotentie u dan vrijmaakt. Mensen willen veranderen, maar niet veranderd worden.

Jessica,
Indien je bezig bent met dit onderwerp dan kijk eens op de site die ik onder mijn reactie heb geplaatst.
Mocht je meer inzichten willen krijgen, mail me en ik zal reageren.

Interessant artikel, maar wat ik echt mis is het sociotechnische aspect van de situatie. Waarom kijkt er niemand naar de oorzaken van de passieve werkhoudingen? Ik kan er, mede door vanuit een sociotechnisch perspectief te kijken, niet in geloven dat werknemers ‘het’ uit zichzelf niet kan schelen. Iedereen maakt graag iets af waar hij/zij ook nog zelf blij mee kan zijn.
Demotivatie (en eventueel sabotage) is niet iets wat ‘zomaar’ onder medewerkers ontstaat. Daarom is het ook niet iets wat men van één kant kan oplossen. Wat zijn de oorzaken? Als men daarnaar kijkt zullen de veranderingen naar mijn mening een stuk soepeler worden opgepakt door de werknemers. Ergens is namelijk frustratie ontstaan bij de werknemers, dat zich uit in een negatieve werkhouding. Hoe frustrerend is het dan ook niet als je werkgever alleen veranderingen wil doorvoeren in jouw gedrag in plaats van de oorzaak aan te pakken?

@iedereen: ik ben ook benieuwd wat de mensen daarvan zeggen die al op dit artikel hebben gereageerd.

Mooi stuk!

Voor mij als student zijnde is dit zo herkenbaar, de theorie leert er genoeg over maar in de praktijk blijkt het altijd lastiger dan men in het boek beschreven had.

@Hans Verleun
Zoals de studieboeken het zeggen een typische designschool benadering. Vanuit de top moet de verandering worden ingezet en een andere manier is er niet.

De grootste fout die volgens mij bij iedere verandering wordt gemaakt is dat men bij de top begint en niet op de plek waar de verandering het meeste nodig is “de werkvloer”. De top kan nog zoveel willen, maar als het niet leeft op “de werkvloer” veranderd er in de praktijk niets/niet zo veel.

Ga terug naar de basis is inderdaad een goed advies, maar moet je dan niet terug gaan naar de basis van ieder individu. Waarom doe je de dingen zoals je ze doet?

Daarnaast moet ik zeggen dat de conclusie “In dit boek geef ik op basis van het werken met F500 companies simpele adviezen voor een talent en performance management aanpak die, indien consequent gevolgd, zal leiden tot een cultuurverandering.” wel erg kort door de bocht is. Alsof er een manier is om mensen en dus een cultuur te veranderen?

@Hans Gaarne een reactie op Jessica’s vraag op deze site. Dan kunnen ook andere lezers er iets van opsteken.

@Bart Bosch
Dank je voor je reactie.
Jij hebt gelijk dat iedere verandering uiteindelijk richting de klant op de werkvloer moet plaats vinden. Echter wanneer er vanuit de top geen daadwerkelijke klantgerichte missie, visie en cultuur bestaat die vertaald wordt in gedrag op dat niveau zal de verandering op de werkvloer niet consistent blijken te zijn. Ik heb voldoende situaties meegemaakt waarbij er weer een nieuw “concept” werd gelanceerd door de top en via posters, interne video’s en ga zo maar door werd verspreid en het management daarmee geconfronteerd op basis van ervaring met de top dacht; “another flavour of the month” en vervolgens in plaats van de vertaalslag te maken naar alle teams gewoon doorging op basis van; “business as usual”.
In mijn boek geef ik ook aan dat er een groot probleem bestaat waar menige organisatie mee kampt; “communicatie” en vooral het “cascading” proces (door vertalen naar ieder niveau t/m de werkvloer).
Je hebt opnieuw gelijk als je zegt dat ieder individu betrokken dient te worden bij het proces. M.a.w. zoals ik al aangaf, het gaat om de combinatie van effectief leiderschap en management verantwoordelijkheid om dat waar te maken.
Tenslotte Bart, ik kan via dit medium niet mijn 196 pagina;s tellende boek weergeven en daarom de door jou terecht geconstateerde “snel door de bocht” conclusie. Ik kan je slechts adviseren mijn boek eens te lezen. Via google onder de titel Managers managen kom je op de site.
@Willem Mastenbroek
Begrijp je reactie echter zoals ik aan Bart heb moeten aangeven ik kan de 9 stappen om te komen tot een high performing team die ik in mijn boek aangeef hier niet behandelen en dus moet ik ook jou verwijzen naar dezelfde site.

@Helen Velgersdijk
Helemaal met je eens, vandaar ook mijn vraag “Waarom doe je de dingen zoals je ze doet?”. Als je als leidinggevende/werkgever werkelijk bereid bent om te luisteren zal je personeel de oplossing waarschijnlijk zelf al aanreiken.

@Hans Verleun
Helemaal met je eens dat als je een nieuwe visie/strategie als “top” (naar woord overigens alsof het een beter is dan het ander, maar dat terzijde) niet eens echt leeft, wordt het nooit wat.

Maar wat ik eerder enigsinds probeer duidelijk te maken is dat je nog z’n mooi plan kan hebben en er nog zo naar leven, maar als het plan niet een product is van “alle” personeelsleden dan is de kans van slagen heel klein.

Het verbaasd mij trouwens dat ik bijvoorbeeld tijdens mijn studie niet een heel simpel vak krijg waarbij ik leer om mijzelf voordurend de vraag te stellen, waarom doe ik wat ik doe? Als vierde jaars student zijn dat dingen die ik zelf heb moeten ontdekken in het bedrijfsleven.

Als personeelsleden zich die vraag eigen zouden maken, zou het veranderen van een organisatie al een stuk makkelijk gaan. De motivatie van de personeelsleden ligt dan veel minder vast in het doen omdat het altijd zo gebeurd, maar de nadruk komt te liggen op de efficientie (waarbij ik wil benadrukken dat efficientie niet direct winst hoeft te betekenen).

Ik ben eigenlijk positief over de mate en de snelheid van mogelijke veranderingen. En aan de andere kanten op individueel niveau ook weer niet.

Ik heb het geluk gehad om 25 jaar op allerlei manieren met cultuur, cultuurverandering en culture-shocks te maken te hebben gehad bij bv mergers, grote reorganisaties of internationaal onderhandelen etc.

Mijn positieve ervaringen gaan uit van een aantal simpele vuistregels:

1. Bij organisaties helpt een integrale organisatieaanpak. Maar soms gaan we te lang door met stap-voor-stap veranderingen terwijl we eigenlijk een radicale organisatieverandering moeten doorvoeren omdat a. de tijd er niet meer voor is of b. “ze met te veel zijn” (bv in versteende buraucratische organisaties). Je kunt nu eenmaal doden niet tot leven wekken.

2. Wij hebben als Nederlanders de neiging om de meeste energie te stoppen in de mensen die “tegen” zijn of niet meer te veranderen. We gaan er immers bijna altijd van uit dat met veel aandacht en “liefde” iedereen mee te krijgen is.

Als er bv in het verleden veel beheerders zijn geworven, geselecteerd en gepromoveerd moet je niet verwachten dat je daar “ondernemers” van kunt maken. In ieder geval niet binnen een gering aantal jaren (uitzonderingen daargelaten).

Terwijl als je je energie richt samen met anderen op die mensen die wel willen en kunnen en op de grote groep die twijfelt (om welke reden dan ook), dan komt de beweging er ook.

3. In elke organisatie zitten 3 blokkers. Die hebben om de een of andere veel grote formele en/of informele macht. Als je die uit het proces mag verwijderen……dan kan het heel snel gaan. Als je ze moet laten zitten, forget it.

4. Voorbeeldgedrag is cruciaal. In die zin zet de top wel de toon, zeker in traditionele organisaties met veel lagen.

5. Je moet met genoeg zijn. In veel gevallen verandert er niets omdat het aantal mensen dat veranderingen te weeg moet brengen te gering in aantal is. Ze worden afgemaakt of verstoten.

6. Belonings- en bestraffingsmethoden moeten gericht zijn op het gewenste eindgedrag. Hetzelfde geldt voor selectie- en werving van nieuw bloed.

Op individueel niveau: als je wilt kun je veel veranderen, with a little help from your friends and coach. Coaching, team-training etc helpt niets als je niet wilt/durft. Of als het er gewoon niet in zit.

Tot slot: ik wordt persoonlijk een beetje onrustig van de discussies over leiderschap, de belangrijkheid daarvan en het ontbreken daarvan. Ik geloof nog steeds in de kracht van top-teams, zelf-sturende teams en de manager als facilitator/motivator in plaats van de LEIDER als de super-mario die alles oplost. Het lijkt voor veel Nederlanders HET excuus om zelf weer niet in beweging te komen.

Mvg
Tony
http://www.dagboekvaneenbankier.nl

Iedereen bedankt voor de interessante reacties! Dit levert weer volop discussiestof op.

Hieronder enkele reacties / punten die mij in ieder geval tot nadenken hebben aangezet (zonder volledig te willen zijn).

@Benno: Goede toevoeging om ook de W&S activiteiten te laten aansluiten op lopende veranderingen. Het lijkt zo voor de hand te liggen, maar volgens mij wordt dit in de praktijk snel vergeten.

@Jaap: Ik deel jouw mening dat het krachtenveld rondom individuen een grote rol speelt. Volgens mij maken de aanwezige dynamieken (en daarmee ‘the way things are done around here’) dat er ingesleten patronen (ook bij individuen) ontstaan. Bewustwording van de dynamieken en hier (indien gewenst!) aan werken (zoals beschreven) kan denk ik uitkomst bieden.

@Gert-Jan: Interessante gedachtengang om de prikkel te veranderen (plens water, harde knal, biefstuk i.p.v. stroom). Heb je ideeen over hoe dit er in de praktijk uit kan zien? Bedoel je het aanpassen van de context bijvoorbeeld? Of de manier van werken?

@Jessica: Dit zijn nu vragen die mij ook intrigeren. Iedereen is enthousiast, maar er lijkt niks daadwerkelijk te veranderen. Ik heb de oplossing zo ook niet klaar liggen. Maar een idee dat bij mij opkomt is om het moeilijke proces zelf (waarom lukt het ons niet?) eens te bespreken met je collega’s.

@Helen: Ik ben heel benieuwd naar jouw insteek vanuit de sociotechniek. Zou je een beknopt beeld kunnen schetsen van hoe deze aanpak er in de praktijk uit kan zien?

In de discussie tussen Bart en Hans zie ik ook de spanning tussen sturing vanuit de top en zelfsturing (eigen verantwoordelijkheid) bij medewerkers terug komen. Zowel kaders uit de top als eigen sturing lijken mij zinvol, maar hoe zorg je voor een goede balans? Je wilt immers niet dat alles ingekleurd wordt door de top, maar alles over laten aan de medewerkers is ook geen goed idee.

Leerzame inleiding en reacties.
Betekenis aan verandering geven zou in het geval van een eenmansbedrijf relatief gemakkelijk moeten zijn. Weglopende klanten, lagere omzet en winst zijn immers direct voelbaar. Er is een direct verband tussen oorzaak en gevolg en de noodzaak om zaken anders aan te pakken.
Dat verband ontbreekt voor veel medewerkers in grote(re) organisaties en veel managers weten dit niet over te brengen. Het zwakt in de “cascade” af. Zeker als resultaten en plezier langer op zich laten wachten. In veel gevallen laat de communicatie over resultaten en plezier trouwens ook te wensen over. Het enthousiasme ebt dan weg.
Dat veranderen hardnekkig is zie ik ook bij veel eenmansbedrijven. Ondanks het directe verband tussen oorzaak en gevolg en de noodzaak tot verandering zie je dat ze moeilijk tot een andere aanpak komen. Wie kent niet de voorbeelden van zelfstandig adviseurs en interim managers die onvoldoende acquireren (netwerk onderhouden) en na verloop van tijd weer besluiten in loondienst te gaan. Overigens vind ik dat ook een mooie verandering, namelijk de consequentie accepteren dat iets anders beter bij je past.
Veranderen is volgens mij dan ook hard werken en alle suggesties die hierboven genoemd zijn toepassen. Dus goede topmensen en talenten selecteren, goed blijven communiceren over het waarom van veranderen, betekenis geven, input en bijdragen vragen, blijven enthousiasmeren en resultaten van veranderen delen. Dan zal de meerderheid na verloop van tijd meedoen en zorgen voor een positief effect. De minderheid aan negatieven zal zich er dan “enigszins mokkend” bij neerleggen. Mooi resultaat lijkt me.

Interessant artikel. Wel enigszins verbaasd dat HCG aanpak twee nog nooit heeft toegepast (Willem???). Het gedachtegoed van Thijs Homan is immers geruime tijd beschikbaar en onderschrijf ik helemaal (de petri schaaltjes). Samen met de filosofie van Andre Wierdsma (Co-Creatie, Plek der Moeite) hebben wij dit al een aantal keren met succes mogen toepassen.
Mintzberg heeft trouwens in een recent artikel in HBR een mooie nieuwe context geschetst als resultante van de huidige crisis die op hetzelfde neerkomt; Communityship.
Hij heeft het niet meer over Top-Down en Botton-Up, maar over Middle-Out.

Wat is de crux? Wierdsma beschrijft dit mooi met ‘de plek der moeite’. Het is niet zozeer moeilijk omdat het complex is, maar omdat we het niet gewend zijn (aangeleerd gedrag). Hoe werkt het? Denk niet hierarchisch (MT, managers, TOP-Down etc.), maar denk in een dialoog. Een duurzame verandering treedt pas op als er een authentieke zinvolle dialoog kan ontstaan. Een dialoog waarin iedereen (ongeacht zijn plek) wordt uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf en zijn of haar bijdrage aan de omgeving (en dan bedoel ik niet ‘duurzaam’. Maar nog belangrijker; ook verantwoordelijkheid neemt voor de kwaliteit van de relatie die hij/zij aangaat met ieder ander (bron: een kop koffie bij Willem Mastenbroek). Een mooie gedachte. Eigenlijk is het dus de vraag; “Wat is het effect & de richting van jouw energie?”
Een authentieke zinvolle dialoog. Op ieder van die drie woorden kan het fout gaan. Authentiek gaat o.a. over gelijkheid en openlijke bespreekbaarheid van belangen ipv ‘hierarchische macht’. Zinvol gaat over ‘echt willen luisteren naar ieders bijdrage’. Dialoog gaat over ‘twee richting verkeer’ ipv TOP-down of Bottom-Up.

Hoe pas je dat toe?
1) nodig mensen uit (vrijwillig) deel te nemen aan de dialoog “waar het aan schort?”
Geen selectie door het MT, maar een authentieke uitnodiging aan iedereen die hieraan wil bijdragen, er last van heeft, er iets van vindt. Kortom anything goes.
Mik op een deelname van ca. 15-20% van de totale populatie. Maar maak dialoog groepen niet groter dan 10- 15 mensen.
2) zorg dat deze dialoog groepen hun uitput categoriseren in een aantal voor hun herkenbare thema’s (zinvol)
3) Verzamel van alle groepen de thema’s en koppel deze thema-LONGLIST terug aan iedereen (ook diegenen die niet hebben meegedaan), met de vraag welke 3-5 thema’s op de korte termijn prioriteit verdienen.
4) nodig vervolgens iedereen uit zich (opnieuw) in te schrijven op 1 van de 5 thema’s om deze nader uit te werken. Wederom vrijwillig.
5) faciliteer deze fasen op een manier dat de medewerkers hun ‘weten’ optimaal kunnen inzetten voor de dialoog. De ‘adviseurs’ moeten zich beperken tot het faciliteren van het proces en op het bewaken van de woorden ‘zinnig’, ‘authentiek’ en ‘dialoog’.
6) begeleid de groepen met het maken van een eindpresentatie die zij gaan houden voor ALLE medewerkers die niet bij dit proces waren betrokken (plenaire eindsessie)
Zorg ervoor dat dit LEUK is, dus geen PowerPoints, maar sketches, interviews, metaforen, verhalen en filmpjes. Laat de teams hun “plek der moeite” visualiseren, zodat de toeschouwers het ‘beleven’ ipv aanhoren.

Wat brengt dit?
1) door de vrijwillige uitnodiging wordt het kaf van het koren gescheiden. De aandacht gaat naar “zij die willen”. De rest blijft (vrijwillig) achter.
2) De ‘karzitters en karhangers’ geconfronteerd met de consequenties van hun eigen keuze; those who take no responsibility for influencing the quality of their immediate environment define themseves as people who conform to the quality standards of others.
3) doordat mensen ruimte ervaren, gaan ze bewegen in richtingen die er voorheen niet leken te zijn; er komt uit wat erin zit
4) managers leren dat loslaten loont (wat erin zit komt eruit) en medewerkers leren dat beetpakken leuk kan zijn
5) verhalen vertellen door en voor medewerkers is vele malen effectiever dan rapporten en powerpoints
6) management realiseert zich dat als zij geen deelgenoot zijn van dit proces, “dat er sowieso uitkomt wat erin zit”. Maw; als je er niets mee doet, doet het iets met jou
7) er is dus wel lef voor nodig, want deze ‘geest stop je niet terug in de fles’

Wat is de downside? Bange managers durven dit niet, en als zij het toch doen komen zij zelf ‘bovendrijven’ als de bottlenecks en showstoppers. Maar dan wel en plein publique.
Dit proces ‘doet zichzelf’.

Probeer het eens, het werkt echt!
Erik Dirven
http://www.kianga.nu

Het valt me op dat de focus er erg op is gericht om ‘de hond over het hekje te laten sprengen’.
Terwijl we voorbijgaan aan de klaarblijkelijke effectiviteit van de conditionering.
We weten allemaal dat je oogst wat je zaait. Maar verwacht niet dat je met onbekend zaaigoed een specifiek gewas kunt oogsten door een bepaalde oogstmachine te gebruiken.
Kotter heeft medio 90er jaren vastgesteld dat slechts één derde van dit soort veranderingen succesvol is. In 2008 heeft onderzoek uitgewezen dat, ondanks de bibliotheken die in de tussentijd zijn gevuld met ‘succesvolle methodieken’, dit povere resultaat niet is verbeterd.
Dat lijkt de vraag te rechtvaardigen of de oplossing moet worden gezocht in de ‘oogstmachine’.
Ik werk bij een grote financiële dienstverlener die reorganiseren als belangrijkste tijdverdrijf praktiseert. De verregaande bureaucratisering, doorgeschoten regulering en een ongebreidelde controledrift heeft een enorme cultuuromslag te weeg gebracht de afgelopen jaren, zonder dat men hier expliciet op heeft gestuurd.
Het is weliswaar ook niet de cultuur die men beoogd, maar hij is wel degelijk op een geconditioneerde wijze veranderd. Het is klaarblijkelijk niet zo zeer de vraag of we een cultuuromslag kunnen bewerkstelligen, maar veel meer welke cultuuromslag wordt bewerkstelligd door welke organisatorische veranderingen (in de breedste zin van het woord).
Het antwoord op die vraag zou wel eens veel meer de sleutel tot echte organisatiebrede cultuurveranderingen kunnen betekenen, dan een briljante methodiek en/of aanpak.

groet
George

Heerlijke uitwisseling van gedachten weer, hier!

@ Erik Dirven: je suggestie om met een groep vrijwilligers van start te gaan lijkt logisch. Bestaat hierbij echter niet de kans dat één (gelijkgezinde) incrowdgroep de toon zet? Waarmee de rivaliteit in de hele groep vergroot zal worden, en het ongenoegen groter. Uiteraard kan dit een gunstige ontwikkeling zijn (leidend tot een ‘klarend’ conflict). Maar als dit conflict als resultaat van de discussie uitblijft, wordt de inbreng vanuit de werkvloer waarschijnlijk eenzijdig.

Ik denk daarom dat hier wel ‘leiding’ bij nodig is. En dan bedoel ik de zuiver faciliterende vorm van leiding; ruimte geven aan mensen waarvan iets verwacht wordt. In dit geval een bijdrage (waarmee betrokkenheid) aan het veranderproces.

Zij die niet echt tot een incrowdgroep behoren, moeten óók hun bijdrage kunnen leveren. Ze moeten worden gehoord; de groepen moeten misschien wel juíst de ideeen van deze onafhankelijk denkenden horen.

Maar deze mensen lopen hun eigen route; ze vinden hun weg wel, ‘wat er ook gebeurt’.
Dus: daag hen uit, verleid hen hun talenten te ontdekken en aan te spreken, bied ze een rol in het traject aan, verras hen zodat zij zichzelf kunnen verrassen!

Aan het MT de taak hiervoor de veiligheid te bieden. Als docent weet ik dat veiligheid, naast de wil om iets te leren, een essentiele factor is in een leerproces. Denk maar aan uw eerste autorijles. En ik ben er stellig van overtuigd: het resultaat van een leerproces wordt uitgedrukt in duurzame waarneembare verandering. Dit uiteraard wel in een context van voorbeeldgedrag. Denk maar aan uw huidige rijstijl?

En nogmaals @ Erik: helemaal eens met je keuze voor de werk- en presentatievormen! Pas deze zeker aan op de belevenswereld van de doelgroep!

Geinspireerd door ontwikkelingen in de neo-biology (Lipton) en neo-psychology is het voor mij duidelijk geworden dat als je duurzaam wilt veranderen je terug moet gaan naar de oorzaken van gedrag en dat je moet begrijpen waar uberhaupt gedrag vandaan komt.

Vanaf het moment van de conceptie komt er via de placenta en later via onze zintuigen informatie binnen op basis waarvan wij een beeld ontwikkelen van onze omgeving. Het is die perceptie op basis waarvan wij ook onze overtuigingen vormen.
Al die ervaringen (lees: informatie die via onze zintuigen binnenkomt) labelen wij aan twee gevoelens, plezierig en pijnlijk. Daarbij vergelijken we alle nieuwe ervaringen met de ervaringen die we al hebben. Al die informatie is opgeslagen in onze cortex (als ons vergelijkingsmateriaal)
Pijn en plezier zijn tevens de drijfveren achter ons gedrag. Immers; vanuit de psychologie is bekend dat mensen willen vasthouden aan het vertrouwde (doen wat werkt), en in de richting willen bewegen van wat wij als plezierig ervaren (met daar onze persoonlijke waarden). Tegelijkertijd vermijden we ook zoveel mogelijk situaties die wij als pijnlijk, onplezierig etc ervaren (waaronder de tegenovergestelde krachten van onze waarden, vgl bijvoorbeeld vrijheid als waarde en dwang als tegenovergestelde duwende kracht).
Eigenlijk vanuit een oer-mechanisme om te overleven, pijnlijk betekent immers bedreigend en ons lichaam waarschuwt ons (dmv stresshormonen) daar direct voor. We belanden daar in ons vechten-of-vluchten-mechanisme, in veranderingsprocessen noemen we dat ook vaak weerstand. Het op-weg-naar-plezier-mechanisme en het veel sterkere weg-van-de-pijn mechanisme zijn 100% gebaseerd op onze ervaringen. Met deze kennis ontstaat het volgende trappetje;

Gedrag-Beslissingen-Overtuigingen-Waarden-Emoties-Ervaringen/vergelijkingsmateriaal

Alle weerstand tegen veranderingen in het hier en nu is dus gebaseerd op eerdere ervaringen, de waarden en overtuigingen die we daarbij hebben ontwikkeld en de daaraan gekoppelde emoties. Die overtuigingen veranderen kan uiteraard. Je kan daarover praten, verhelderen, rationaliseren etc en dat werkt erg goed als de situaties waarin de overtuigingen zich hebben ontwikkeld nog helder op je netvlies staan (RET (Albert Ellis) is daarop gebaseerd en in zekere zin NLP ook). Als het zich echter op een onbewust niveau bevindt is elke ‘rationele’ (op het bewustzijn gerichte) methode slechts tijdelijk houdbaar. Wil je dan duurzaam veranderen dan zal je naar de oorsprong moeten gaan waar de vaak hardnekkige overtuiging zich heeft ontwikkeld. Er zijn inmiddels verschillende methoden die de taal van het onbewustzijn volgen om hardnekkige overtuigingen die je hinderen te vervangen door overtuigingen die je dienen. Het succes valt of staat met de keuze die iemand maakt of je accepteert wat je daarvoor moet doen. Die keuze is grappig genoeg natuurlijk ook gebaseerd op de twee mechanismes die ons gedrag bepalen (pijn en plezier). Een dreigend ontslag kan helaas een stevige motivator zijn om tot gedragsverandering te komen.
Ik hanteer daarbij als coach de volgende stappen; Bewustwording-Acceptatie-Transformatie-Harmonie en biedt hulp tijdens dat hele proces. De coachee moet het echter wel zelf doen. Gelukkig is voor veel mensen autonomie een belangrijke waarde ;-)

Ik kijk uit naar deel 2 over overtuigingen!

Jacco Bergsma
Docent/Coach Sport, Management & Ondernemen
Hogeschool van Amsterdam
PMA Coach/ Trainer

Als externe consultant zou ik bij de kick-off tegenover het personeel in ieder geval niet beginnen met het verhaal over de hond en de stroomstoten. Over een dergelijke eerste indruk kom je niet meer heen.

Menselijke systemen zijn complex. Dat is niet hetzelfde als ingewikkeld en al helemaal niet hetzelfde als chaotisch (een term die in het artikel wordt gebruikt). In een complex systeem, waar actoren elkaar op oneindig veel en op soms enorm subtiele manieren beïnvloeden, kun je wel degelijk patronen ontdekken die vertoond gedrag begrijpelijk en verklaarbaar maken – vooral achteraf. Het gaat om het beïnvloeden van die patronen.

Een organisatiepsycholoog weet dat complex menselijk gedrag gezien moet worden in de context van een oneindige variatie van interne en externe factoren die elkaar onderling beïnvloeden. Ik zeg bewust ‘gezien’, want naar mijn mening moeten psychologen heel voorzichtig zijn met het woordje ‘verklaard’. Simplistisch redeneren vanuit pijn en plezier werkt in ieder geval niet, al was het maar omdat mensen soms bewust jarenlange pijn en vernedering ondergaan als ze daar op lange termijn een beloning in zien (vraag maar aan monniken of vanaf de werkvloer omhoog geklommen topmanagers).

Dan mijn twee voornaamste opmerkingen bij dit artikel.

Eerste opmerking: de aanpak van de verandering. Wat me tegen de borst stuit is de rol die het personeel in bovenstaande cases krijgt toebedeeld. Anno nu had ik toch gehoopt op meer ‘co-creatie’, op meer verantwoordelijkheid voor de koers van de organisatie. Ook in de voorbeelden hierboven is de diagnose van het organisatieprobleem en de gewenste uitkomst van het traject (het nieuwe ‘ideale’ gedrag) alvast uitgedokterd en voorgekauwd door directie en externe deskundigen – the usual suspects.

Het personeel, de mensen die elke dag moeten omgaan met ontevreden klanten, slechte producten en rammelende procedures, hoeft alleen nog in de mal geramd te worden. Terwijl de mensen die in de ogen van het personeel verantwoordelijk zijn voor al die producten en procedures juist degenen zijn die nu ineens het licht gezien hebben en verkondigen dat het vooral aan het gedrag van het personeel ligt. Je zou er toch cynisch van worden.

In de fictieve case mag elke medewerker tenminste nog ten overstaan van collega’s, de eigen manager en de externe consultant ‘eerlijk’ zeggen wat men ervan vindt en alvast aangeven wat men zelf gaat veranderen (hallo functioneringsgesprek). Het veronderstelde niveau van vertrouwen is onrealistisch hoog. Mensen die in de huidige cultuur macht en kennis hebben opgebouwd zullen de voordelen van hun positie niet zomaar opgeven omdat de directie bedacht heeft dat het anders moet. Deze sceptici weten op zulke momenten precies wat ze moeten zeggen en doen om ook deze reorganisatie weer te overleven zonder er al teveel last van te hebben.

Ten aanzien van deze eerste opmerking: waarom niet veel eerder het personeel betrokken? Hoe kijkt het personeel aan tegen de vertrekkende klanten? Welke ervaringen hebben zij die illustratief zijn voor zowel de beste als de slechtste kanten van de organisatie? Wat zeggen die ervaringen volgens hen over de organisatie?

Het antwoord op die vraag ‘waarom niet’ laat zich in de meeste gevallen wel raden: omdat de directie zich dat niet kan veroorloven. Zulke fundamentele gesprekken kunnen worden gezien als zwakte en daarbij, het is vooral de directie die aansprakelijk is als de organisatie op strategisch niveau dreigt te falen. Vanuit dat belang is het volkomen logisch dat men de bal liever bij het personeel wil leggen.

Tweede opmerking: de diepte van de verandering. Maar al te vaak gaat het over ‘een stukje’ gedragsverandering van de individuele werknemer. En de externe factoren dan? Hoe vaak bent u zelf niet ‘hyped up, psyched up’ teruggekomen van een cursus om binnen een dag weer te worden murw gebeukt door de realiteit van alledag? Voor de liefhebbers van de letter ‘p’: in mijn ervaring gaat het bij veranderen om het totaal van producten, procedures, personeel en zelfs pand.

In het ideale geval vertrekt het personeel op vrijdag, wordt het gehele weekend getrakteerd op een introductiecursus voor de nieuwe organisatie en komt op maandag op een nieuwe plek, met nieuwe procedures, andere collega’s en volstrekt nieuwe producten. Iedereen begint opnieuw. Alle gevestigde belangen overboord. Alle ‘baasjes’ op andere plekken. Geforceerde breuk van alle bestaande patronen. De nieuwe leiding van de toko krijgt een half jaar om winst te gaan maken, anders gaat de stekker eruit en staat iedereen op straat. Succes. Voor een grote organisatie is dit een haalbaar scenario en je kunt er niet mee verliezen. Uit de psychologie weten we dat gedragsverandering erg makkelijk gaat als je mensen uit hun vertrouwde omgeving haalt en ze een tekort aan middelen, een tekort aan tijd en een enorm belang om te veranderen meegeeft.

Is dat eng of gemeen? Nee. De meeste organisaties vragen nu ook zonder problemen aan hun overwerkte personeel om als olietanker van koers te veranderen en de boot al varende om te bouwen tot een ranke catamaran. Hoe kan dat als iedereen – de kapitein voorop – op zijn plek blijft zitten en dezelfde ellende als altijd moet doormaken? Als het laatste restje ‘vet’ is weggesneden en we al jaren dezelfde soort mensen aannemen? Als de nieuwe verlichte organisatie dezelfde oude meuk moet zien te slijten?

Tot slot: de straat voor mijn huis was een 30km-zone geworden op verzoek van vrijwel alle bewoners. Juist wij als bewoners hielden ons hier nauwelijks aan, zo bleek na objectief onderzoek. Wij beloofden beterschap. De politie deelde boetes uit. Er kwamen ‘u rijdt nu…’ kastjes met blije en droevige gezichtjes. Maar er veranderde niets. Tot een nieuwe wethouder de straat zodanig versmalde dat je bij de minste stuurfout de buitenspiegel van je buurman aan gort rijdt. Ziedaar: nieuwe leiding, nieuwe omgeving, nieuwe (sociale) belangen en een onmogelijkheid om terug te vallen in oud gedrag. Het patroon was in een mum van tijd doorbroken.

Friso Gosliga
Freelance Organisatiepsycholoog

interessant, interessant en ook weer niet……
@mark, natuurlijk moet je voorkomen dat er een verkeerde incrowd ontstaat. Vandaar ook de ‘vrijwilligheid’. Wat daar aan vooraf moet gaan is een proces waarin duidelijk wordt voor iedereen wat hun huidige ‘context’ is en de consequenties van het niets doen. Daarmee (in mijn bescheiden ervaring) ontstaat er een context van bewustzijn tav de huidige situatie, en inderdaad een ‘incrowd’ van mensen die verantwoordelijkheid nemen om daar iets aan te veranderen. (kom ik zo meteen op terug bij @Friso)
Die incrowd is niet statisch, maar dynamisch. In de wandelgangen (bij de koffieautomaat) ontstaat een bewuste authentieke dialoog tav de verantwoordelijkheid die iedereen kán nemen (maar niet verplicht is). Ontstaat er zo een incrowd? Jawel, maar dat is juist de incrowd die je wilt hebben!! Ik heb nog nooit meegemaakt dat de karhangers en -zitters (zij die tegen verandering zijn) zich mobiliseren (dit suggereert activiteit) tot de gelijkgezinde incrowd. Diegenen die dit wel doen, zijn juist meestal diegenen die ‘stil’ zijn en de moed al hadden opgegeven. Zie ook de engelse quote uit mijn vorige commentaar; uit het Kgotla tribal dialoog systeem ubuntu). Het faciliteren (natuurlijk ben ik dat met je eens, maar dat gaf ik ook al aan) van het juiste proces van veiligheid (authentieke zinnige dialoog) is belangrijk, maar de grootste valkuil bij verander processen is dat er op een moment door iemand(en) een verander-elite wordt geselecteerd op basis van welke criteria dan ook. Verander-elites die worden aangewezen hebben per definitie het antrouwen van de rest. Alleen als je dat door de groep zelf laat gebeuren, krijgt de verandering een kans.

@Friso; de 30km zone…. aan de ene kant een mooi voorbeeld, aan de andere kant niet.
Waarom wel? Wat je hiermee onderstreept is dat de bewustwording van de context het belangrijkste criterium vormt voor verandering. Dat is ook precies waar Co-Creatie over gaat; over veranderen in context. Dat lukt alleen maar als men zich ook bewust wordt gemaakt van die context (perceptie). We kennen allemaal het voorbeeld van de ‘platte aarde’ in de 15e eeuw. De bewustwording van de mogelijkheid dat het wel eens anders zou kunnen (Copernicus, Galileo Galilei) mobiliseert verandering (ander perspectief).

Waarom gaat het 30km voorbeeld niet op? Een automobilist in een auto is een uni-dimensionaal systeem die slechts één context kent en dat is zichzelf (plenty onderzoek heeft dat aangetoond; neuspeuteren, asociaal rijgedrag etc.). Daar is waar het voorbeeld mank gaat, n=1. Een organisatie mag je in mijn optiek dan ook niet niet psychologisch als geheel benaderen, maar sociaal demografisch.
De verandering van de automobilist heeft te maken met het ontwijken van persoonlijke pijn (kapotte spiegel) om zijn autonomisch systeem (alleenheerser in de auto) niet te hoeven opgeven. Als je dit soort doen-of-je-krijgt-straf context-verander-methodes in organisaties toepast is het leed niet te overzien. Mensen gaan de ‘pijn’ ontwijken, gaan ‘ondergronds’ vertonen sociaal wenselijk gedrag en de energie lekt weg (van burn-outs tot zelfmoord, kijk in Frankrijk). Overigens gaan de goeien gewoon ergens anders werken.

Samenvattend, ik geloof al jaren in verandering als sociaal constructivisme. En het grappige is dat je sinds de crisis steeds vaker dit woord ziet opduiken.
Verandering treedt op als functie van de context en de mate waarin men zich bewust is daarvan. Het is als het ‘overstijgen’ van het Grolsch bierdopje in een baan om de aarde en jezelf (vrijwillig) afvragen; “stel dat het nou niet is wat ik denk dat het is, wat is er dan te doen? en welke verantwoordelijkheid heb ik daarin?” En ga ik die nemen of niet?”

Maw een bewuste verantwoordelijkheid aangaan tav de kwaliteit die jij toevoegt (of onttrekt) aan het sociale systeem dat wij organisatie (of leven) noemen.

Tel dit bij elkaar op en je hebt verandering!! Simpel.

Waarom is het nou toch zo moeilijk? Omdat wij (mngrs, veranderaars, etc.) ‘denken’ dat we ons geld moeten verdienen door ‘controle’. Ja ja, ook de veranderaars treft dezelfde blaam…alsof wij de evolutie kunnen leiden langs paden die groter zijn dan wijzelf.

Als mensen verzinnen wij continue ‘systemen’ die de werkelijkheid moeten inkaderen (technici, overheden, psycologen, managers, veranderaars, religies, etc.). Het probleem is dat wij gaan geloven dat die systemen ‘waar’ zijn. Vervolgens gaan we elkaar ‘bestrijden’ wiens systeem meer ‘waar’ is dan het andere. Ondertussen vergeten we de werkelijkheid.
Af en toe staat er ergens iemand op (voorbeeld; Galileo Galilei) die veronderstelt dat onze ‘waarheid’ niet waar is (ander perspectief op context). Dat is wanneer verandering ontstaat, in de verwondering….niet in het ‘weten’. Weten is relatief, alles is context, context is perceptie, verandering van percepties ontstaat in een dialoog.

In mijn ‘weten’ is co-creatie nog de ‘methode’ die het dichtst bij verander-management thuishoort.

Erik Dirven
http://www.kianga.nu

@all
Wat ontzettend leuk om deze reacties allemaal te lezen. De een gebruikt de reactie ter promotie van zichzelf, een ander richt zich op de inhoud. Voor de duidelijkheid: ik ben ondernemer. Ik heb een aantal bedrijven en ieder jaar starten we wel een nieuw bedrijf. We geven zo’n initiatief een jaar de kans en besluiten na dat jaar dan ‘go or no go’. Bij ons kunnen veranderingen dus heel snel gaan (no go, en ‘over en uit’).
Wat mij nog het meest verbaasd heeft in de afgelopen jaren, is dat mensen die ontevreden waren over hun baas, collega’s of bedrijf bij een ander bedrijf gingen werken en vanaf de eerste dag in hun nieuwe job, bereid waren om zich aan te passen aan de (nieuwe) gedragsregels binnen die afdeling of bedrijf. Zou Friso dan toch gelijk hebben?

Niets geen coaching, niets geen samenscholing en urenlang oreren in intervisie. Gewoon ‘ik wil veranderen want mijn oude omgeving is ruk’ en dan ook vol in een nieuwe job stappen en alle spelregels van die nieuwe job accepteren. Terwijl de nieuwe organisatie dat opdraagt onder het motto van ‘en zo doen wij dat hier’.

Als verander-leek denk ik dan: “Als het zo eenvoudig is om verandering in gang te zetten, waarom dan moeilijk doen?” De heer Cruijff zal daar vast wel een mooie uitspraak over kunnen bedenken. Ik bedoel hiermee niet dat we nu iedereen maar moeten ontslaan en nieuwe mensen aan moeten nemen, maar dat verandering volledig wordt geaccepteerd als iemand het zelf wil. Het ziet er dus naar uit dat ik het met Erik Dirven eens ben als hij het heeft over vrijwilligheid.
Oké, we doen nog een ABC oefeningetje in een sessie Cognitieve Gedrags Therapie, en dan sturen we iedereen weer aan het werk. Maar ja, ik geef dan ook geen leiding aan honderden mensen.

Henk-Jan van Essen. http://www.webcasting-institute.tv

@Henk-Jan
verfrissend, eindelijk iemand die het simpel neer kan zetten. Daar moet je ook ondernemer voor zijn (misschien onderneem ik in het verkeerde vakgebied ;-)

“als je het ergens ‘ruk’ vindt” (=context) neem je zelf verantwoordelijkheid door een andere context te creëren waarin je jezelf senang voelt.
Dat kan binnen de bestaande context in actieve (ik doe er iets aan) of passieve vorm (ik vertoon ontwijkgedrag=energielek =uiteindelijk burnout of ontslag). Je kunt inderdaad ook gewoon weg gaan (=actief verantwoordelijkheid nemen) en hopen dat je een context vindt die je wel aanspreekt.

De essentiële vraag (of is het het antwoord?) is dat “en zo doen wij dat hier!” gecreëerd wordt door de ‘incrowd’ die verantwoordelijkheid neemt tav de context waarin zij willen ‘zijn’. Als dat slechts één individu (of een klein groepje) is, zal dat bedrijf weinig gelukkige medewerkers kennen met ‘hart voor de zaak’. Velen zullen dan besluiten om (al dan niet vrijwillig) het pand te verlaten, op zoek naar gelukkiger context.

En vwb de ABC oefeningetjes in Cognitieve Gedrags Therapie; helemaal mee eens.
Zoals ir. Ernst Hijmans (grondlegger nederlandse organisatie advies vak 1920) ooit zei; ” het geven van cursussen is een winstgevend kletsbedrijf”

Erik Dirven

Wat een fantastische gedachtewisseling is dit weer. Dit is niet de eerste keer dat Willem anderen (en mij) aanzet tot enthousiaste reacties. De een benadert de problematiek wat meer vanuit het proces, de ander meer vanuit de psychologie en een derde bijvoorbeeld vanuit leiderschapsstijlen. Ik voeg er nog een enkele gedachte aan toe.
Wat betreft het proces: vergeet de informele cultuurdragers niet. Het is zinvol om de hiërarchisch of functioneel betrokkenen rollen te geven in het veranderproces, maar onderschat de macht van de populaire telefoniste en de altijd behulpzame conciërge niet. Als je die mee hebt in een veranderproces, heb je misschien niet de oorlog, maar wel een slag gewonnen.
Verder: ik heb eens een directeur meegemaakt die liefst negatieve feedback bewaarde voor voortgang- of functioneringsgesprekken. Dat was onaangenaam verrassend, want die kwam dan op een moment dat je de gebeurtenis zelf of de context ervan totaal vergeten was, dus je voelde je gelijk met je rug tegen de muur staan. Omdat dit gedrag werd geassocieerd met macht, werd het al gauw nageaapt in de hele organisatie. Er werden geen open vragen meer gesteld, men vertelde elkaar met enige regelmaat “de waarheid”. Het gevolg was dat afdelingen langs elkaar heen gingen werken en projecten werden afgesloten met producten die in een la eindigden.
Voor mij is duidelijk dat ieder initiatief tot cultuurverandering ten dode opgeschreven is als deze directeur niet vervangen wordt. Een mooie taak voor toezichthouders en bestuurders.
En tot slot: het demystificeren van sommige consultancy en training door enkele auteurs hiervoor is mij uit het hart gegrepen. Eén van de meest krachtige triggers van een gezonde cultuur is gemeenschappelijk succes. Dat kip en ei verhaal zou iedere leidinggevende dagelijks moeten boeien.

Een goed geschreven stuk en voor mij heel herkenbaar. Ik werk als HRM adviseur bij een grote onderneming die om goede redenen de keus heeft gemaakt de klanten anders te behandelen. Dat dit ook grote gevolgen heeft voor onze medewerkers werd niet direct volledig onderkend. Maar dit besef komt snel als je merkt dat niet iedereen mee gaat op het ingeslagen pad. Het is namelijk niet zo dat het geregeld is als de processen zijn veranderd, maar het vergt veel van de houding en gedrag van zowel medewerkers als leidinggevenden. Dus onderzoeken welke cultuur er nu is, welke cultuur past bij de nieuwe visie en wat moet dan (eventueel) anders. Het is belangrijk duidelijk aan te geven waarom er moet worden veranderd, informatie te geven die er toe doet, en “dicht op de medewerker” te veranderen. De wetenschap dat weerstand er altijd is en dit niet te benaderen als weerstand maar als mogelijkheid jezelf als organisatie te verbeteren geeft een geheel andere kijk. En daarbij de ja-maren omzetten naar ja-mitsen. Oftewel van het is niet mogelijk omdat….., naar een wat heb je nodig om het te laten slagen. Verder is het naar mijn idee belangrijk te onderzoeken welke waarden de medewerkers echt belangrijk vinden en deze niet van bovenaf op te leggen. (deze moeten echter wel passen bij de doelstellingen van de onderneming). Daarbij komt dat we veel verschillende typen afdelingen hebben. Dus ook de context van de afdelingen in kaart brengen en daarop anticiperen is noodzakelijk. Binnen verschillende afdelingen heersen namelijk ook veel ongeschreven regels, die veranderingen belemmeren of juist positief beinvloeden. De enige manier om medewerkers mee te krijgen is als ze intrinsiek gemotiveerd raken. Daarom moeten ze ook veel betrokken worden en vrijheid hebben in het “het hoe doe ik dit dan”. Medewerkers zijn professionals en vertrouwen in hun kunnen is daarbij niet misplaatst. De rol van de leidinggevende verandert richting meer macht uit handen geven, delegeren, faciliteren en niet aansturen op procesonderdeeltjes, maar op resultaat. Het zijn dus niet alleen de medewerkers die moeten veranderen. En het is een illusie te denken dat dit te regelen is op een zondagnamiddag.

Bedankt voor de veelzijdige en boeiende reacties op ons artikel! Het feit dat iedereen vanuit zijn eigen achtergrond/insteek reageert, maakt de discussie, zoals Freek Duveen al aandraagt, des te breder en interessanter!

Een aantal gedachtes van mijn kant die wellicht weer een nieuwe impuls aan de ontstane dialoog geven…

@Jaap: ik ben het helemaal met je eens dat er een directe verbinding moet zijn met het primaire proces (waar kunnen we concreet verbeteringen doorvoeren in de huidige manier van werken?). Dit is ook waar het mijns inziens vaak fout gaat: het veranderen wordt een doel op zich. Dat kan dus inderdaad een reëel gevaar zijn bij ‘aanpak 2’, waarbij het gesprek o.a. gaat om dynamieken die verandering in de weg staan. Door die dynamieken te veranderen ben je nog niet bezig met concrete verbeteringen in het primaire proces. Dus: snel daarna bijeenkomsten plannen die daarop zijn gericht? Dit is, als ik het goed begrijp ook waar Gert-Jan Baan voor pleit (maar later zelf weer deels op terugkomt?!)? Andere suggesties zijn op dit gebied zijn dus welkom!

@Helen: evenals Joost ben ik benieuwd naar een concrete uitwerking van jouw gedachtengoed: hoe zou dit in een dergelijke verandercase vorm kunnen krijgen? Mijn idee zou zijn dat juist in de gesprekken over ‘betekenis geven aan de verandering’ (aanpak 2) de aspecten die jij aandraagt een plek kunnen krijgen. Uit het aankijken tegen de verandering komt (uiteraard na verder doorvragen hierop) als het goed is naar voren hoe iemand in zijn werk staat en wat huidige oorzaken van bijv. demotivatie zijn. Je wilt dan juist boven water krijgen waar het ‘mis loopt’. Maar misschien interpreteer ik jouw insteek dan verkeerd?

@Erik: bedankt voor jouw concrete uitwerking van ‘het aangaan van een authentieke zinvolle dialoog’. Een verhelderend inzicht hierbij is voor mij het werken met ‘vrijwilligers’. Wat mij daarin m.n. aanspreekt is juist die vrijwillige keuze (dus verantwoordelijkheid nemen!) om wel, maar ook om niet deel te nemen. In het laatste geval kies je er dus bewust voor geen invloed uit te willen oefenen (en impliciet om je te conformeren aan de inititiatieven van anderen). Wel belangrijk hierbij lijkt mij om dit goed van tevoren te benadrukken (zodat mensen ook echt bewust die keuze kunnen maken).
Verder intrigeert het woordje ‘lef’ mij. Dit is volgens mij nou net waar het vaak aan schort… Management dat het lef heeft om dit ‘proces aan te gaan’ is vaak al op de goede weg. Maar een minder effectief managementteam zal uit angst voor wat er komen gaat al bij voorbaat een dergelijke aanpak afwijzen. Hoe als extern adviseur (veranderaar) hier effectief mee omgaan?
Wat je nodigt hebt is inderdaad iemand (een leider?) die opstaat en de bestaande context (waarheid) ter discussie durft te stellen. Maar die daarbij juist nog niet weet waar het concreet moet of zal eindigen. Die nieuwe werkelijkheid bouwt men (leidinggevenden en medewerkers) vervolgens in de organisatie met elkaar. Maar wow, dat is een spannend proces! Dan moet je als directie/management echt durven loslaten…Ook hier weer de nadrukkelijke uitnodiging aan lezers om praktijkervaringen op dit gebied te delen!

@Friso: ook in jouw voorgestelde aanpak klinkt veel lef door. ‘Een geforceerde breuk van alle patronen’…dat klinkt spannend! Heb jij ervaringen hiermee die je hier wilt delen?
Verder geef je aan dat het veronderstelde niveau van vertrouwen bij aanpak 2 onrealistisch hoog is. “Mensen die in de huidige cultuur macht en kennis hebben opgebouwd zullen de voordelen van hun positie niet zomaar opgeven omdat de directie bedacht heeft dat het anders moet. Deze sceptici weten op zulke momenten precies wat ze moeten zeggen en doen om ook deze reorganisatie weer te overleven zonder er al teveel last van te hebben”. Hier ben ik toch positiever gestemd! Sterker nog: mijn ervaring is dat juist het hebben van deze overtuiging als manager of als (extern) veranderaar je tot een benadering (gedrag) gaat verleiden dat het bovenbeschreven gedrag bij medewerkers weer uitlokt (cyclisch patroon). Een self-fulfilling prophecy dus! Het aangaan van een open en eerlijke dialoog is in mijn beleving echt mogelijk als je maar als management bereid bent je kwetsbaar en open op te stellen (en eventuele fouten uit het verleden durft toe te geven). Dit gedrag zal (op termijn) absoluut beloond worden door eenzelfde houding ‘aan de andere kant’.

@ Eric Dirven –> Uit mijn hart gegrepen, helemaal top! Mijn ervaring is overigens dat mensen ‘met hart voor de zaak’ aan het kortste eind trekken omdat ‘de zaak’ voor hun bestaat uit een relatie met klant of collega. Management kijkt heel anders naar ‘de zaak’ in termen van macht, winst, kostenreductie enz. Klanten zijn geen mensen meer maar klantprofielen die inderdaad alleen maar in een virtual reality bestaan. Er is een heilig geloof in de maakbare samenleving. Iedereen moet een systeem ingeduwd worden. En alleen als je assertief genoeg bent kom je in beweging. Die ‘aangeleerde hulpeloosheid’ zegt volgens mij meer over de overtuigingen van de schrijvers van dit artikel die heel goed passen in deze individualistische maatschappij waar ‘eigen verantwoordelijkheid’ de boventoon voert. Ik zou liever willen weten hoe je kan ontsnappen aan de manipulaties van al die veranderaars en managers.

@Cynthia
mbt jouw vraag over ‘lef’ en dat een “minder effectief managementteam uit angst voor wat er komen al bij voorbaat een dergelijke aanpak zal afwijzen. Hoe als extern adviseur (veranderaar) hier effectief mee omgaan?”

overpeinzing 1: de vraag is óf je hier als extern adviseur überhaupt mee moet cq. wilt omgaan. Veranderen begint nl. bij de ‘wil tot veranderen’. Als het management deze ‘wil’ niet ten toon spreidt, dan is ieder verandertraject sowieso gedoemd te mislukken (da’s mijn visie).
Ik zou zo’n opdracht niet aannemen.
De vraag die een dergelijk MT stelt is nl. niet ‘verandering’, maar “levert u mij aub een van tevoren door ons gedefinieerde nieuwe werkelijkheid”.

Wil de veranderaar die dat kan aub opstaan? En bel mij even, want daar heb ik geld voor over.

Maar stel nou dat die nieuwe ‘voorgekookte’ Top-Down werkelijkheid er onverhoopt inderdaad uitkomt (van A naar B in 16 stappen), dan kun je je afvragen of de verandering écht echt is en waarom het management hiertoe zelf niet in staat is gebleken.

overpeinzing 2: een MT (of leider) dat het lef ontbeert om het onverwachte in de ogen te zien en het hoofd te bieden, zijn geen leiders maar controleurs. Zij willen alleen bewegen als de uitkomst al vast staat. Een verandertraject is dan hooguit een manoeuvre om de illusie van inspraak of draagvlak te creëren. Je weet dan al zeker dat er geen draagvlak is en waarschijnlijk niet zal komen. Althans niet voor de gekozen oplossingsrichting.

overpeinzing 3: life case. Een CxO van een grote financiele instelling had zijn bedenkingen bij de voorgestelde veranderaanpak. Zijn argumentatie: “dit is een moeilijk besluit want dan weet ik niet op voorhand wat eruit komt!!” Mijn ‘verleiding’ was de volgende (hij had net het boekje van Kotter’s pinguins gelezen); “wat je mij vraagt is op welke ijsberg je straks zult uitkomen. Dat weet niemand. Wat ik wel weet dat er 10.000’den andere ijsbergen zijn. Het besluit is dus heel simpel; kies voor de bekende weg en weet waar je uitkomt. Kies voor het onbekende en misschien ontdek je iets nieuws.”

Hij koos voor de voorgestelde veranderaanpak. Echter iedere 6 weken ging hij ‘op de proces rem staan’ en bouwde hij control loops in. Het resultaat was dat het proces “zichzelf deed”. Binnen 4 maanden was er muiterij op de werkvloer. De energie was nl. ontketend en de geest ging niet meer terug in de fles. Na 4 maanden greep de RvB in en werd de CxO van zijn taak ontheven.
Een half jaar later belde hij mij “voor een kop koffie”. Ik vroeg hem, “waarom deed je dat?”.
Zijn antwoord, ik wist niet anders, wat moest gebeuren gebeurde en ik heb er een hoop van geleerd.

Kortom, ‘wat erin zit kan eruit komen’. Soms is hiervoor een transformatie nodig die ‘pijn’ doet.
Is er lef voor nodig? ja, nee, alleen iemand die wil dat het huidig (perspectief op) context verandert. Wat dát is wat gedrag bepaalt. En zelfs ‘for the wrong reasons’ komt er dan gewoon uit wat erin zit. Wat moet gebeuren gebeurt.

succes!!
Erik
http://www.kianga.nu

Toespraken, workshops, seminars brengen medewerkers in het gunstigste geval in een positieve grondhouding maar niet in beweging. De betekenisgeving waarover wordt gesproken in het artikel moet dus niet gaan over het wederzijds uitwisselen van informatie, maar over het daadwerkelijk aanpassen van de samenwerking en rolverdeling in de organisatie. Indien de groep medewerkers die verstand heeft van het omgaan met klanten alleen worden “uitgehoord” hoe het beter kan, maar geen directe stem krijgt in de besluitvorming in de raad van bestuur, zal er naar mijn overtuiging niets gebeuren. Wat levert het op om voor de zoveelste keer te vertellen hoe het moet?
Zoals al eerder gemeld is (aanpassing van) het organisatieontwerp de sleutel tot inrichting van een effectieve organisatie. Zie ook http://www.organisatieontwerp.com

Een feest van ideeën en interventies. Mooi werk! Een interessante vraag is voor mij of er integrerende concepten zijn waar de ideeën en interventies in passen. Concepten die onze aandacht richten op de elementen waar het om draait. Het concept van ‘Betekenisgeving’ in het artikel en de in de discussie genoemde concepten van ‘Sociotechniek’ en ‘Co-Creatie’ zijn zulke concepten. Ikzelf let altijd op het ‘Relatiepatroon’ dat ik aantref. Sommige relatiepatronen maken mensen afhankelijk en ontwijkend. Andere patronen genereren energie en betrokkenheid. Goudsblom verwoordt het heel mooi: ‘Hoe mensen in elkaar zitten is bepaald door hoe zij aan elkaar zitten.’

Verandert er iets aan aan het relatiepatroon zoals beschreven in het artikel: Wat mij opvalt in de eerste casus is de grote machtsafstand; ik denk dan meteen aan de dynamiek eigen aan het relatiepatroon ‘hoog versus laag’; elders omschreven als het ‘oerconflict’. Verandert er iets door de aanpak die de auteurs aanbevelen? Ik lees: “Er wordt in elk team eerst een individueel rondje gedaan onder de manager en de medewerkers: hoe zijn ieders gedachten en gevoelens ten aanzien van verandering?” Vervolgens organiseren de adviseurs een discussie over het gedrag en de dynamiek in de relatie management – medewerkers en tevens over de acties nodig om aan deze ongewenst dynamiek te ontsnappen.

Wat we volgens mij op deze manier bereiken is een verkleining van de machtsafstand in de relatie hoog versus laag. Men praat over ongewenst gedrag in deze relatie. Gezamenlijk pakt men de verantwoordelijkheid voor een oplossing. De wederzijdse afhankelijkheid oftewel het gezamenlijke belang om tot een oplossing te komen wordt aldus ook versterkt. De discussie is zo georganiseerd dat ieder individu meer dan voorheen de verantwoordelijkheid moet oppakken voor de kwaliteit van de relatie. Allemaal ingrepen die de relatie beinvloeden: Minder machtsafstand, meer wederzijdse afhankelijkheid.

In menige aanbeveling van lezers wordt ook naar interventies in het relatiepatroon verwezen. Zo stelt Erwin Molenaar “als er geen interactie is tussen de diverse geledingen wordt het niets” En Herman Heller: “Hier vinden wij de combinatie van top-down en bottom-up essentieel.” Meerdere reacties benadrukken het belang van Co-Creatie een concept dat ook verwijst naar een andere patroon in de relaties tussen de verschillende echelons. Joost van Rantwijk heeft het in zijn reactie over: “sturing vanuit de top en zelfsturing (eigen verantwoordelijkheid) bij medewerkers …“ En: “Zowel kaders uit de top als eigen sturing lijken mij zinvol”. Niet voor niets stelt Jaap Reyling dat soms een ander organisatieontwerp nodig zal zijn. En Ingrid de Boer : De rol van de leidinggevende verandert richting meer macht uit handen geven, delegeren, faciliteren en niet aansturen op procesonderdeeltjes, maar op resultaat. Het zijn dus niet alleen de medewerkers die moeten veranderen.

Ik kan het alleen maar eens zijn met deze ingrepen. Nog sterker ik denk dat we hiermee, uit de baaierd van aangrijpingsspunten voor gedragsverandering, goede ‘hefbomen’ in het vizier krijgen om relatie- en gedragspatronen te veranderen en de verandering ook vast te houden.

Een goed concept helpt, de echte wijsheid zit in het doen; in de uitvoering dus! Met name een goede mix van sturing van de leiding én zelforganisatie van de uitvoerende professionals is volgens mij belangrijk. Ik noem dat ‘Sturen op verantwoordelijkheid’. Daar zijn al de nodige voorbeelden van. Toch zijn we er nog behoorlijk onhandig in. Elke ervaring op dit gebied is, als reactie of artikel in dit internet magazine, meer dan welkom.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

CLICHE OVER LEIDERSCHAP DOODDOENER IN DISCUSSIE DUURZAME GEDRAGSVERANDERING
.
Tony de Bree zegt in zijn reactie van 24 november:
.
“Ik wordt onrustig van de discussies over leiderschap. Ik geloof in de kracht van top-teams, zelf-sturende teams en de manager als facilitator/motivator in plaats van de LEIDER als de super-mario die alles oplost. Het lijkt voor veel Nederlanders HET excuus om zelf weer niet in beweging te komen”.
.
Het probleem hierbij is dat het gemakkelijk is met instemming inhoudelijk begrip op te brengen voor deze gedachte, en dat er tegelijkertijd een fors fundamenteel bezwaar tegen te maken is.
Deze opvatting over de leiderschapsdiscussie ziet namelijk geen ander dan het vanzelfsprekende beeld van de “LEIDER als super-mario in topfuncties die alles oplost”.
.
Ik ben juist een groot voorstander van de discussie over leiderschap, maar nadrukkelijk vanuit de opvatting dat leiderschap niet iets is dat ‘vastzit’ aan functies of rollen, maar aan mensen.
Zo heb je niet alleen leiders of mensen met hoge kwalificaties van (persoonlijk) leiderschap in de rol van leidinggever, maar ook in de rol van leidingnemer, of leiding-toezichthouder, of bakker, of secretaresse, of bestuurder, of bankier, of premier van het land, of organisatie-adviseur, of CEO van een grote organisatie, of als software-ontwikkelaar, etcetera.
.
En wat er in de huidige tijd van wanorde vooral moet gebeuren om duurzame vernieuwing en gedragsverandering op gang te brengen, is dat er op zoveel mogelijk plaatsen – dus in allerlei rollen zoals genoemd – nieuwe leiders aan zet komen, die de tijdgeest goed aanvoelen. Deze mensen zijn schaars, vandaar dat ik zeg op zoveel mogelijk plaatsen. Laag én hoog! Alle beetjes helpen.
.
Om duidelijk te maken aan welke kwaliteiten van leiderschap we dan moeten denken, is het handig om ook te werken met voorbeelden. Niet van functionarissen, dus, maar van mensen van vlees en bloed.
En omdat je het dan in een openbare discussie per definitie moet hebben van voorbeeldpersonen die ‘iedereen’ kent, kom je snel bij leiders in belangrijke functies uit. Ook al gaat het daar in essentie niet om.
Obama’s, Mandela’s, enzovoort met allemaal verschillende kennispakketten en tools in hun rugzak. Op de werkvloer, in het restaurant, bij de supermakt, in het binnenhof, in het torentje, bij de Bank (van Tony) op de plek van Zalm, maar ook op de vele plekken van de ‘bankier met de burka’, daar gaat het om.
.
En om hierin een versnelde beweging op gang te kunnen brengen, vind ik het juist zeer zinvol om over leiderschap met elkaar van gedachten te wisselen. En het mooist vind ik het als andere mensen betere ideeën hebben dan ik. Ik hoor ik niets liever dan hun ideeën!
.
En wat ik nu zo enorm ‘storend’ vind, is als ‘prominente’ personen – die zich nadrukkelijk in de publieke discussie mengen (graag uiteraard, begrijp me wat dat betreft niet verkeerd) – dan gaan zeggen dat ze “onrustig worden over de discussie over leiderschap, omdat ze de roep om de sterke LEIDER en de utopie van iemand die alles gaat oplossen niet zien zitten, en als HET belangrijkste excuus voor vele Nederlanders zien om zelf niet meer in beweging te komen”.
.
Behalve dat ik dat verkapt aanmatigend vind in de richting van vele Nederlanders, stoort het, omdat veel mensen dan gemakkelijk zullen zeggen: “Ja de roep om een sterke leider is inderdaad geen goed idee, laten we het maar niet meer over leiderschap hebben”.
En dan zeg ik: “Driewerf Nee”! Dit is een cliché-opvatting uit de oude doos over leiderschap die – als we niet oppassen – ons in slaap sust en wegleidt van een echte discussie die we over leiderschap met elkaar kunnen en moeten voeren”.

NABRANDER
.
Met nieuwe leiders zoals in mijn reactie hierboven bedoeld – vooral ook in veranderkundige rollen – is het op gang brengen van duurzame gedragsverandering zelfs in de huidige tijd van wanorde en chaos nadrukkelijk geen utopie.
.
Zonder nieuwe leiders zoals in mijn reactie hierboven bedoeld, wordt het op gang brengen van duurzame gedragsverandering in de huidige tijd van wanorde en chaos daarentegen steeds moeilijker, zo niet onmogelijk.
.
Dus juist ook in het licht van de actuele kernvraag van Cynthia en Joost is de leiderschapsdiscussie meer dan ooit van cruciaal belang.

In de reactie van Cynthia van der Zwan van 25/11 slaat ze in de laatste alinea de spijker op z’n kop. Voor de grap noem ik dit vaak “De stelling van Dolleman”:

80 procent van de cultuur wordt bepaald door de leiding.

En ik denk dat dit nog een conservatieve schatting is! De conclusie is dus simpel: als de leiding niet bereid is zich kwetsbaar op te stellen en ruimte te geven, dan zijn cultuurveranderprojecten gedoemd te mislukken. Karikaturaal zou je kunnen zeggen: dat zijn cultuurveranderingen bij decreet. Tja.
Nog even de alinea van Cynthia: “Het aangaan van een open en eerlijke dialoog is in mijn beleving echt mogelijk als je maar als management bereid bent je kwetsbaar en open op te stellen (en eventuele fouten uit het verleden durft toe te geven). Dit gedrag zal (op termijn) absoluut beloond worden door eenzelfde houding ‘aan de andere kant’.” Mooi gezegd!

VERTROUWEN, OP HET SCHERP VAN DE SNEDE
.
Met het hierboven door Marcel aangehaalde citaat, reageert Cynthia op de bijdrage van Friso.
.
Cynthia vindt dat de kritische insteek van Friso het gevaar van een negatieve ‘self-fulfilling prophecy’ met zich meedraagt, en gaat er in goed vertrouwen vanuit dat een kwetsbare open opstelling van het management “absoluut beloond zal worden door eenzelfde houding aan de andere kant”.
.
Dit raakt de kern van de zaak, en vraagt om aandacht op het scherp van de snede.
Cynthia heeft gelijk als ze wijst op het gevaar van een negatieve self-fulfilling prophecy als je als leider in de interactie met mensen in allerlei rollen en relaties, niet uitgaat van vertrouwen en je niet kwetsbaar en open opstelt.
Tegelijkertijd is het zo dat Friso gelijk heeft dat er ook altijd mensen zijn, die vanuit hun denkwereld of wereldbeeld niet of nauwelijks in staat en/of bereid zijn om zo’n opstelling – zoals Cynthia het in positieve zin bedoelt – te “belonen”, ook niet op de lange termijn. Hierdoor ontstaat gemakkelijk het bekende probleem van de ‘ene rotte appel in de mand’. En hoe hoger in de boom die ene appel zit, hoe groter de mand zal zijn.
.
Geïnspireerd – doelbewust én integer – leiderschap vraagt in zulke situaties om veel mensenkennis en een uiterst gebalanceerd optreden met een scherp ontwikkeld oog voor de realiteit, en tegelijkertijd een ook dan niet wijkend vertrouwen in jezelf en in de totale situatie (of – zo je wilt – in het leven).
Dit leiderschap kan niet worden vervangen door algemene visies, kennis van zaken en de beschikbaarheid van goede managementmethoden en -instrumenten – hoe waardevol ook – en kan dus ook niet worden uitbesteed aan (pur sang) kenniswerkers.
Leiderschap is leiderschap en zit vast aan mensen. Helaas – zeker vandaag – maar aan relatief weinigen, omdat de ontwikkeling van een evenwichtig geïnspireerd – doelbewust én integer – leiderschap op het niveau dat in deze tijd wordt gevraagd, zelfs van zeer getalenteerde mensen vraagt om veel inspanning en een groot uithoudingsvermogen.
.
Alleen als voldoende leiders – in allerlei (netwerk-) rollen in en rond een organisatie, zoals bedoeld in mijn uitgebreide reactie van 26 november – juist ook goed kunnen omgaan met situaties als hier bedoeld, zijn zij in staat om mensen in organisaties te begeleiden – zowel ‘coachend’ als ‘loodsend’, die zich gesteld zien voor de grote uitdaging van een grensverleggend transformatieproces en de daarbij behorende duurzame gedragsverandering.
.
Daarom is geïnspireerd – doelbewust én integer – leiderschap in de huidige tijd van wanorde en crisis de ‘major constraint’ (zoals bedoeld in de ‘theory of contstraints’ van Eli Goldratt) in het proces van de maatschappelijke ontwikkeling.

Eenzijdige benaderingen vanuit een mensperspectief alleen leveren volgens mij een incomplete zienswijze en dus uiteindelijk ook een incompleet resultaat. Bij veranderingen in de moderne tijd – vanaf 1970 – vormen Technologie, Organisatie en Personen vrijwel altijd een subtiel samenspel. Aan één van de componenten sleutelen en de andere twee buiten beschouwing laten zal niet lukken. De oude situatie zal zich dan weer spoedig herstellen. Dus alleen werken aan gedragsverandering is zonde van alle inspanning (geld en moeite). Neem een simpel voorbeeld zoals e-mail. Deze verandering door Technologie ontwikkeling heeft gezorgd voor een duurzame gedragsverandering in de wijze zoals Personen communiceren en samenwerken.

Beste Leon,
.
Met wat jij zegt ben ik het volledig eens. Het gaat om de balans tussen zoals jij het formuleert: “Technologie, Organisatie en Personen”. Of als je het anders wilt formuleren, bijvoorbeeld om de balans tussen “harde en zachte” aspecten.
.
Dat neemt neemt niet weg dat er een onbalans kan ontstaan met als gevolg dat er in het voortgaande proces van de maatschappelijke ontwikkeling in de huidige tijd van wanorde en crisis, sprake is van een major constraint, en wel op het vlak van leiderschap en duurzame gedragsverandering.
.
Zo hebben wij nu vooral nieuwe leiders nodig. Dit zijn uiteraard kennisprofessionals die op het vlak van “Technologie en Organisatie” alles in huis hebben wat je tegenwoordig normaliter van ze mag verwachten, en op dit vlak indien nodig ook op andere plaatsen weten te vinden wat zij nodig hebben.
Dit is in de huidige kennismaatschappij echter nauwelijks een probleem.

Wat daarentegen een groot probleem is, is dat zij ook op het vlak leidersvaardigheden als integriteit, levenswijsheid en een sterk ontwikkeld en in topconditie getraind vermogen tot zelfrelativering veel in huis moeten hebben. Zonder een goed leiderschap, geen duurzame gedragsverandering, en dus in het geheel geen vernieuwing.
Dus is het goed om nu de focus voor vernieuwing te richten op het aspect van de “Personen”, op leiderschap en duurzame gedragsverandering. Uiteraard zonder de aspecten “Technologie en Organisatie” uit het oog te verliezen.
.
Groet,
.
Lex

Als we niet uitkijken leggen wij te veel op de schouders van de leiding. Dat schiet niet op. Wat doen we zelf? De tips in de bovenstaande teksten die de lijn-organisatie helpen bij het oppakken van hun verantwoordelijkheid vind ik hierop inhaken.

En uitkijken met in verheven termen over ‘nieuwe’ leiders theoretiseren. Als het niet met normaal boerenverstand meteen te snappen is kunnen we de toepassing in de praktijk wel vergeten. Ook afwisseling van de wacht met leiders als Obama en Mandela zit er niet in. Daar zijn er niet zoveel van. Dat wordt dan in onze organisaties wachten tot Sint Juttemis.

Het gaat wat mij betreft om gedrag dat we in principe van ieder normaal mens in een leidinggevende positie mogen en kunnen verwachten. Concrete alledaagse voorbeelden dus. Mensen van vlees en bloed, met hun blunders en hun eigenaardigheden. Die we op elk niveau van een organisatie tegen kunnen komen. Gelukkig maar! Lees bijvoorbeeld de interviews met Alexandra van Huffelen, Paul Verburgt en Arie Langhorst.

SLAAPLIEDJE
.
Beste Willem,
.
Deze reactie van jou, waardoor ik me voel aangesproken, stemt mij werkelijk droevig.
.
[1] Jij zegt: “als we niet uitkijken leggen we teveel op de schouders van de leiding”
.
Ik ben het volstrekt met je eens dat we niet teveel op de schouders van de leiding moeten leggen. Dat is ook zeer nadrukkelijk niet wat ik heb gezegd!!!
In feite maak jij nu dezelfde misleidende ‘denk-beweging’ als die ik bij Tony de Bree signaleerde. Ik koppel inspirerend leiderschapsgedrag vooral ook aan mensen, en niet zoals jij in deze reactie doet aan leidinggevende posities.
En ik koppel leidersgedrag aan mensen, juist vanwege de vraag die blijft, zoals jij zegt: “wat doen we zelf”? Iedereen kan vernieuwend te werk gaan, ongeacht zijn positie. En dat vraagt om initiatiefrijke leidersfiguren. Heel eenvoudig!
.
Dit neemt niet weg dat het vanwege de olievlek- en voorbeeldwerking die van zulke mensen uitgaat, uiteraard wel een verschil maakt of zulke initiatiefrijke leidersfiguren in sleutelposities in de leiding van een organisatie aan zet kunnen komen, of niet.
En dat kunnen ze vaak juist niet, omdat conformisten en bureaucraten er alles aan doen om dat tegen te houden!!!
.
[2] Geen verheven termen over ‘nieuwe’ leiders
.
Jij zegt: “Als het niet met normaal boerenverstand meteen te snappen is, kunnen we de toepassing in de praktijk wel vergeten”.
Dit klinkt mij veel te veel als een slaapliedje dat er vanuit gaat dat mensen suf zijn en niet kunnen worden wakker geschud. Met deze uitspraak wordt dan ook precies duidelijk wat het probleem is.
Omdat wij – zoals nu blijkt – zelfs gestimuleerd door ‘prominente’ deskundigen als jij, niet verder kijken dan onze ‘normale-boeren-verstand-neus’ lang is, zijn wij precies daar waar we nu zijn.
En zolang wij niet nadrukkelijk worden uitgedaagd om écht verder te kijken dan onze conventionele ‘professionalsneuzen’ lang zijn, blijven de voorbeelden die jij noemt, goede uitzonderingen (begrijp me niet verkeerd: daarvan niets ten nadele gezegd, in tegendeel) waar veel te weinig mensen écht iets van leren.
.
Tenslotte vind ik het flauw en zelfs contra-productief om te zeggen: “Ook afwisseling van de wacht met leiders als Obama en Mandela zit er niet in. Daar zijn er niet zoveel van. Dat wordt dan in onze organisaties wachten tot Sint Juttemis.” En wel om twee redenen:
.
[1] Niemand – behalve nu jij – heeft gesproken over een afwisseling van de wacht in de leiding van organisaties met leiders als Obama en Mandela. Nogmaals, het gaat mij bij de verwijzing naar leiders als Obama en Mandela in de kern van de zaak niet om een afwisseling van de wacht in de leiding van organisaties.
Laten daarentegen zoveel mogelijk mensen – ongeacht hun posities – goed kijken naar, en vooral ook ondersteund door het bestuderen van nieuwe inzichten, veel leren van dit soort voorbeeldfiguren en zich door hen laten inspireren. Zoals ik eerder zei: alle beetjes helpen.
.
[2] Als goede leiders schaars zijn – en dat zijn ze – is er juist alle reden om tot het uiterste te gaan om onze inzichten op het vlak van leiderschap wezenlijk te verdiepen, en ons open te stellen voor out-of-the-box-ideeën i.p.v. ons uit het veld te laten slaan door de gedachte dat we dan wel kunnen blijven zitten wachten tot Sint Juttemis.
.
Met vriendelijke groet,
.
Lex
.
PS
.
Als er in Politiek Den Haag een Obama-achtige leider zou kunnen doorbreken, zou ik dat overigens van harte toejuichen. Maar dat ter zijde.

Beste Lex
Jij verwacht heel veel van nieuw leiderschap; ik zoek het vooral in de vraag hoe leiding en medewerkers met elkaar uit ongewenste gedragspatronen kunnen ontsnappen. (Dat is voor mij de kernvraag in het artikel) Als mensen dat willen, kunnen ze een eind komen. Daarvoor hoeven het geen mensen met allerlei bijzondere eigenschappen te zijn. Ze moeten het wel willen; de leiding voorop! Het helpt ook enorm als de leiding een duidelijke gedrevenheid demonstreert om aan zo’n negatief patroon te ontsnappen. Als jij dat bedoelt en graag benadrukt, prima. Maar vervolgens is voor mij weer de vraag: Wat werkt dan om de kar goed op de rails te krijgen. Want zo heel handig zijn we daar nog niet in. De rol van volgende echelons zie ik daarbij als belangrijk; ook zij drukken hun stempel op de relatie- en gedragspatronen in de organisatie.

Mvg/Willem

Dit artikel heeft in ieder geval gezorgd voor een ketting aan leerzame reacties.

Het geeft mij de volgende conclusie:
1) Gedragsverandering vindt plaats zodra je in de context van de betreffende groepering iets weghaalt of er juist iets instopt. Voorbeeld: zodra er geen eten meer is zal men zich gaan bewegen om het te zoeken. Zeggen dat het eten op is maar nog een volle koelkast voor je zien zal weinig en zelf geen verandering brengen. Het toenmalige tv programma “Big-Brother” illustreerde dit op fantastische wijze door een nieuwe bewoner in de bestaande groep (context) te plaatsen. Alle bewoners waren meteen in rep en roer.

2) Waarom doen mensen zoals ze doen? Als we die vraag kunnen beantwoorden hebben we een belangrijke sleutel in handen om te weten wat onze buurman of buurvrouw nodig heeft om te veranderen. Begrip voor andermans gedrag is al een culturele verandering. Want denkt u nou echt dat mensen gedreven worden tot veranderen door hun manager? Ik niet!

Jan Paul Lottering

Beste Jan Paul,

Interessante reactie!

Ik ben het eens met jouw stelling dat veranderingen in de context kunnen leiden tot gedragsverandering (zoals je beschrijft). In de praktijk zie ik echter ook nogal eens dat veranderingen in de context niet of ‘te laat’ tot gedragsverandering leiden. In de case in het artikel is eigenlijk ook zoiets aan de hand. De omgeving / markt is veranderd en veel medewerkers erkennen zelfs dat het anders moet. Toch gebeurt het maar niet. Volgens mij heeft het enerzijds te maken met de vraag of mensen in staat zijn voldoende snel op de veranderende context te reageren (anders is het leed al geschied). Verder denk ik dat vooral de intrinsieke motivatie / mindset van mensen (zoals je bij 2 beschrijft) van belang is. Deze motivatie kan op verschillende manieren getriggerd worden. Context is er daar een van, maar niet de enige. In de aanpak die we presenteren in het artikel zie ik bijvoorbeeld een tweede manier.

Bij 2) stel je de vraag of mensen gedreven worden tot veranderen door hun manager. Ik denk het ook niet! Wel denk ik dat leidinggevenden een faciliterende rol kunnen spelen in de bewustwording van en open discussie met medewerkers. Zoals helpen inzicht te krijgen in de noodzaak (zie punt 1) tot verandering en mensen tot nadenken aanzetten over de wenselijkheid om al dan niet te veranderen. Daarmee zit ik overigens wel op jouw lijn, want begrip voor en inzicht in eigen (!!!) en andermans gedrag zijn daarvoor zeker nodig.

Groet,

Joost van Rantwijk

Beste Willem,
.
Dank voor jouw nadere toelichting en reactie van 1 december op mijn ‘uithaal’ van 28 november.
.
[1] Jij zegt dat voor jou de kernvraag in het artikel van Cynthia en Joost is, hoe leiding en medewerkers met elkaar uit “ongewenste gedragspatronen” kunnen ontsnappen.
Hiermee ben ik het eens. Een fantastisch thema, trouwens!
.
Ongewenste gedragspatronen zie ik voor alles als gedragspatronen die niet positief bijdragen aan de realisatie van de primaire taak van een organisatie, dan wel een goede realisatie van de primaire taak in de weg staan.
Deze gedragspatronen zijn daarom – hoe dan ook – niet “doelbewust en integer tegelijk”, én ze ondermijnen de op de missie van de organisatie gerichte inspiratie van de leiding en de medewerkers. Om niet te spreken over klanten, leveranciers en andere stakeholders.
Daarom plaats ik “ongewenste gedragspatronen” die duurzaam moeten veranderen, in scherp contrast met wat ik bij gebrek aan een gangbare terminologie noem: “geïnspireerd – doelbewust én integer – gedrag”.

[2] Jij zegt dat ik heel veel verwacht van nieuw leiderschap.
Dat is maar hoe je ernaar kijkt. Ik verwacht in termen van een doorbraak op grote schaal, eerlijk gezegd, heel weinig. En eigenlijk helemaal niets, zolang er nauwelijks nieuwe leiders aan zet kunnen komen.
En dat laatse is een uiterst moeizaam proces, omdat nieuwe leiders niet alleen schaars zijn, maar in onze conformistische samenleving vooral ook worden tegengewerkt. Weliswaar veelal onbewust, maar daardoor niet minder effectief.
.
Gedragspatronen in organisaties hebben naast formele en concreet zichtbare aspecten (de objectieve dimensie), te maken met cultureel geconditioneerde – bewuste en onbewuste – processen van betekenisgeving (de subjectieve dimensie). Dit komt goed naar voren in het artikel en de discussie.
Het veranderen van ingesleten ongewenste gedragspatronen lukt – zeker in de huidige tijd – alleen als er op verschillende plaatsen en niveaus in en rond een organisatie, sterke non-conformistische volwassen mensen met een goed ontwikkelde en evenwichtige persoonlijkheidsstructuur in beeld zijn of komen, en lang genoeg blijven. In het bijzonder gaat het hierbij om ‘vrije’ mensen die zich met hun gedrag – zichtbaar én met succes – niet langer conformeren aan de cultureel bepaalde gedragspatronen. En dit, ondanks het feit dat dit altijd tegenkrachten zal oproepen, die de vertrouwde orde in stand willen houden, dan wel willen herstellen.
.
Alleen als het de ‘vernieuwers’ lukt om in een constructief ‘veranderingsconflict’ dat zo kan ontstaan, het objectieve én (inter-) subjectieve ‘gelijk’ met succes aan hun kant te krijgen, zal een ongewenst collectief gedragspatroon, onomkeerbaar kunnen plaatsmaken voor een nieuw gedragspatroon.
Hoe sterker de tegenkrachten, hoe kleiner de kans dat dit lukt. En omgekeerd, hoe sterker én kansrijker en/of effectiever in het licht van de primaire bedrijfsvoering de vernieuwingskrachten, hoe groter de kans dat dit lukt.
.
De paradox is dus dat ik – in ongunstige zin – eigenlijk veel meer ‘verwacht’ van de behoudzuchtige krachten in organisaties dan van de vernieuwende krachten. De behoudzuchtige krachten hebben het namelijk relatief gemakkelijk, omdat ze niet iets nieuws hoeven te laten zien of neer te zetten, dat zich nog moet bewijzen.
.
[3] Jij benadrukt het belang van een goede mix van sturing van de leiding én zelforganisatie van de uitvoerende professionals en verwijst daarbij naar een concept als ‘Sturen op verantwoordelijkheid’. Daarin ga ik van harte mee. Sterker nog, ik zie dat als een bevestiging van mijn kijk op de zaak.
Het is inderdaad duidelijk dat wij daar nog niet handig in zijn. De belangrijkste reden daarvan is dat er maar heel weinig ‘nieuwe leiders’ zijn, zoals hierboven bedoeld, die op uiteenlopende plaatsen en niveaus in en rond organisaties – tegen de behoudende cultuurkrachten in – concreet invulling kunnen geven aan het gedrag dat wordt gevraagd voor een evenwichtige en effectieve toepassing van het concept ‘Sturen op verantwoordelijkheid’.
.
Hiervan moeten wij ons zoveel mogelijk bewust zijn en worden. Om zo voor elkaar te krijgen dat wij zoveel mogelijk ‘nieuwe leiders’ of mensen met een hoog potentieel daarvoor, gaan opleiden, op uiteenlopende plaatsen en niveaus in de praktijk aan zet krijgen én in hardnekkige probleemvelden metterdaad gaan ondersteunen bij de toepassing van een concept als ‘Sturen op verantwoordelijkheid’.
En elke keer als dit ergens lukt, is het weer helemaal de moeite waard!
.
Met vriendelijk groet,
.
Lex

EEN + EEN = DRIE
.
Om tot een stukje synthese komen, wil ik in het verlengde van mijn ‘brief’ van 3 december aan Willem Mastenbroek, graag aanhaken bij het laatste deel van de discussie tussen Jan Paul Lottering en Joost van Rantwijk.
Jan Paul en Joost raken daarin m.i. één van de moeilijkst bespeelbare en meest gevoelige snaren van het veranderingsinstrument.
.
Jan Paul zegt: “Waarom doen mensen zoals ze doen? Als we die vraag kunnen beantwoorden hebben we een belangrijke sleutel in handen om te weten wat onze buurman of buurvrouw nodig heeft om te veranderen. Begrip voor andermans gedrag is al een culturele verandering”.
.
In reactie hierop zegt Joost: “Leidinggevenden kunnen een faciliterende rol spelen in de bewustwording van en open discussie met medewerkers. Zoals helpen inzicht te krijgen in de noodzaak tot verandering en mensen tot nadenken aanzetten over de wenselijkheid om al dan niet te veranderen. Begrip voor en inzicht in eigen (!!!) en andermans gedrag zijn daarvoor zeker nodig”.
.
Jan Paul spreekt over onze “BUURMAN of BUURVROUW”, terwijl Joost zegt dat “LEIDINGGEVENDEN” een faciliterende rol kunnen spelen in de bewustwording van en open discussie met “MEDEWERKERS”.
.
Om hun gezamenlijke punt zo precies mogelijk te formuleren, zeg ik het als volgt: “Waarom doen mensen zoals ze doen? Als wij die vraag kunnen beantwoorden, hebben we een belangrijke sleutel in handen. Met deze gedachten in hun achterhoofd kunnen NIEUWE LEIDERS een faciliterende rol spelen in de bewustwording van en open discussie met “COLLEGA’S EN ANDERE BETROKKENEN”.
.
Dit is nadrukkelijk niet bedoeld als flauwe semantische fijnslijperij, of omdat ik hetzelfde zo nodig op mijn eigen manier wil zeggen.
Waar het om gaat – en dat is in het gangbare managementdenken zeker niet vanzelfsprekend – is dat in principe IEDEREEN – d.w.z. onafhankelijk van zijn functie of plaats in en rond de organisatie, en onafhankelijk van zijn bijzondere betrokkenheid bij het primaire proces of de missie van de organisatie – een faciliterende rol kan spelen in de bewustwording van en open discussie met collega’s en andere betrokkenen”.
.
Echter, niet iedereen is daar qua emotionele intelligentie en persoonlijkheidsstructuur zomaar toe in staat. MENSEN die dat kunnen, moeten zoals Joost ook aangeeft: “niet alleen begrip hebben voor en inzicht hebben in ANDERMANS gedrag, maar vooral ook “BEGRIP hebben voor en INZICHT hebben in hun EIGEN (!!!) GEDRAG”.
Sterker nog, dit leer je niet uit een boekje. Alleen mensen die tot in hun haarvaten doordrongen zijn van het belang hiervan, en op dit terrein gevoelige antennes hebben (ontwikkeld), zijn daartoe op een natuurlijke wijze in staat.
Mensen die daartoe in de concrete praktijk van organisatieveranderingsprocessen in staat zijn, noem ik in de context van deze discussie “NIEUWE LEIDERS” (zie ook mijn bijdragen hierboven).
.
En hoe meer mensen, en vooral leidinggevenden, in de huidige tijd van globalisering, wanorde en crises, niet op deze manier als nieuwe leiders mogen worden beschouwd, hoe meer het duurzaam veranderen van ingeslepen ongewenste gedragspatronen een karwei is van ‘dweilen met de kraan open’.
.
Duidelijk is dat hier – naast (let op: “naast” is niet “i.p.v.”) de in onze westerse cultuur zo vertrouwde objectieve dimensie (‘buitenwereld’, ‘meten is weten’, ‘leidinggevers vertellen’) – nadrukkelijk weer de subjectieve en intersubjectieve dimensie om de hoek komt kijken (‘binnenwereld’, ‘geloven is voelen en interpreteren’, ‘leiders communiceren’).
.
Het ontsnappen aan ongewenste gedragspatronen is in de huidige tijd van globalisering, wanorde en crises, meer dan ooit een uitdaging om onszelf te overstijgen en grenzen te verleggen. Deze uitdaging geldt uiteraard niet alleen voor de leiding en medewerkers in organisaties, maar voor ons allemaal.
.
Voor de organisatieveranderkunde komt deze uitdaging erop neer dat ‘binnenwereldvakdisciplines’ als de ontwikkelingspsychologie en de culturele antropologie niet los blijven staan van de ons in managementland zo vertrouwde ‘buitenwereldvakdisciplines’ – of erger nog, nauwelijks zichtbaar in de mist blijven staan – maar dat er in de dagelijkse praktijk van organisatieveranderingsvraagstukken vanuit een INTEGRALE benadering wordt gewerkt aan samenwerking en het tot stand brengen van synergie tussen de binnenwereldvakdisciplines en buitenwereldvakdisciplines.

[…] het eerste deel van ons artikel hebben we stilgestaan bij het fenomeen ‘aangeleerd gedrag’ als verklaring van […]

In het boek ‘Het geheim van de trainer’ wordt weerstand tegen veranderingen gezien als een commitment aan het (recente) verleden en een vorm van energie waarvan het een kunst is om die positief aan te wenden, vanuit de context van het boek is hier het speelveld een training.

Vanuit de psychologie doorberedenerend bedacht ik me dat je als trainer of veranderaar tegen mensen zegt dat de manier zoals ze nu te werk gaan, niet goed genoeg is. Ik kan me voorstellen dat dat zeer doet. Je doet dingen altijd op een bepaalde manier en ineens moet het anders, omdat het beter kan. Dus eigenlijk deed je het niet goed. En jij maar in de veronderstelling dat het goed was wat je deed. Wat doet dat met je? We willen het allemaal heel erg graag goed doen en dat wàt we doen, impliciet of expliciet verdedigen.

Is er misschien een verband met ‘het reduceren van cognitieve dissonantie’? Vrij vertaald gaat het erom dat je een bepaald gedrag of een keuze voor jezelf wilt rechtvaardigen, ook al weet je dat het gedrag of de keuze achteraf niet goed was. Mensen die roken, weten dat het slecht voor hen is, maar hebben altijd een reden klaar om zich te verdedigen om vooral toch gewoon door te kunnen stomen. Hiermee reduceren ze dus de ernst van het conflict tussen de keuze om door te gaan en de keuze om te stoppen.
Doorvertaald naar weerstand: mensen willen hun huidige gedrag verdedigen, omdat ze daar ooit voor gekozen hebben. Ze willen het conflict tussen doorgaan met hun huidige gedrag en nieuw (beter) gedrag reduceren door hun huidig gedrag te verdedigen.
Vooral degenen die impliciet hun huidige gedrag verdedigen, is een moeilijke groep om te veranderen. Liever mensen die zich expliciet verdedigen en zeggen wat ze voelen en denken, dan mensen die zich half inzetten en zich niet eerlijk uitspreken.

Binnen onze organisatie zijn een paar jaar geleden zogeheten groeicoaches ingezet. Medewerkers die een groep collega’s vrijblijvend ondersteunen bij hun ontwikkeling. Eén op één en af en toe in groepsverband krijgen werknemers de mogelijkheid hun vraagstukken omtrent hun loopbaan tegen een onafhankelijk iemand aan te houden. Zo kunnen ook weerstanden ter sprake gebracht worden ten aanzien van veranderingen en individueel bekeken worden. Uiteraard in vertrouwen. Mijns inziens een effectieve manier om met name het plezier om te werken voor een organisatie te behouden of te vergroten.

@ allemaal

Of ik water zie branden: 20 pagina’s tekst, ruim 19.000 woorden en 48 reacties en allemaal varianten op gedrags- danwel cultuurverandering. Typisch voorbeeld van onze hoog viscose Hollandse poldercultuur. Het lijkt wel alsof de werkgever God op z’n blote knieën mag danken dat er na externe bemoeienis, een berg geld en ettelijke maanden werk uiteindelijk gewenst gedrag wordt vertoond.

Ik zou eerst de processen grondig tegen het licht houden en op aansluiting met veranderde externe omstandigheden (koopgedrag van klanten,lees effectiviteit) checken. Daarna door de wringer halen om te kijken of het gewenste niet efficiënter (lees goedkoper) kan.

Daarbij hanteren we de McKinsey regel: Voice (zeggen wat je vindt), Cooperation (loyaal uitvoeren van gemaakte keuzes) or Exit (enkele reis personeelszaken). Er is dus geen plaats voor mokkende medewerkers die al-dan-niet passief de remmen. Mèt een meetlat met een hoge frequentie (wekelijks) en SMART maatstaven.

De gesschetste “zachte” benadering is mogelijk de oorzaak dat TNT post nog steeds naar PTT ruikt, dat horizontale insteek in Gezondheidszorg maar niet wil lukken etc..

Ik ben voorstander van “positive reinforcement” in de zin, dat degene die gewoon goed meedoen mogen blijven met wellicht een beloning voor de voortrekkers of rolmodellen. Of vindt iemand deze aanpak een beetje te strak in crisistijd?

Groet,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

Mooi openingsartikel en mooie diverse reacties (die ik overigens ook weer niet allemaal heb gelezen moet ik bekennen). Het leeft dus!

Ja, iedereen heeft natuurlijk gelijk – in elk van de bijdragen hierboven.
Ik ook in mijn bijdrage, waarvan ik op dit moment het vervolg nog niet precies ken, want ik zit nog wat heen en weer te scrollen.

Van de top-down gedachten (management moet voorbeeld geven, van bovenaan de trap vegen, goed ‘naar beneden communiceren’, plaats maken, nieuw management-potentieel van binnen en van buiten aantrekken, “managementvisie” ontwikkelen, etc. etc.)
tot de bottom-up gedachten (aansluiten bij bestaande processen en praktijk, gedragsverandering bij individuele medewerkers, noodzaak van verandering tot startmotor verheffen, praatgroepen en meedenken, hei-sessie’s om draagvlak te krijgen, etc. etc.):
en van de zachte kant (managementparadoxen en cultuurverandering ..brrr…, synergie van denkwerelden, duurzaamheid in gedragsverandering, krachtenveldanalyses, opstellingen)
tot de harde kant (ontslagen, positive reinforcement, -alweer- visie en doelen, proces-engineering, efficiency-sturen, meten=weten, etc. etc).
Alles nuttig natuurlijk. Alles bruikbaar, alles waar.
Dat is het mooie: zoveel reacties, zoveel (waarschijnlijk) successen en even zo veel voorbeelden van hoe het niet is gelukt elders.

Gedragsverandering: ik vind het voor mijzelf al lastig. Voor een samenwerkend duo is het dubbel zo lastig. Met z’n vieren een hell of a job. Hoe lastig is het dan niet met 100 of meer mensen?
Er is een mythe ontstaan dat alles anders kan, maar in de meeste gevallen is de realiteit zelfs nog minder dan een mythe, maar veelal een drillerige status-quo pudding op een kunstmatig in evenwicht gehouden organisatie-bordje.

Betekent dit, dat er dus niets kan? Een lost case? Nee, natuurlijk niet! Dat is het mooie!

Het bovenstaande (alle reacties) geeft mijns inziens alleen maar aan dat er heel, heel veel wegen naar Rome leiden. En het is de kunst om de juiste weg te nemen, met de juiste wegbewijzering, goede ‘verlichting…’, snelheidsbeperkingen op cruciale punten.
En net zoals in de file op weg naar Rome heeft iedereen zijn/haar eigen stuur in de hand, dus laten we vooral de juiste richting/koers uitzetten en mensen leren te sturen en koers te zetten.
Maar zoals auto leren rijden niet hetzelfde is als het afleren van fietsen is dat ook zo met gedragsveranderen: iets afleren kost zoooo veel meer energie dan iets nieuws aanleren of nadoen – mits duidelijk is wat ‘de winst’ is voor eenieder; waar het toe dient. En dat geldt zowel voor individuen als voor groepen.
Ik heb gemerkt dat duidelijkheid in de winst (of minder verlies) het draagvlak, de draagkracht, de actiebereidheid en zo snel en aanzienlijk omhoog brengt. Daarbij is het -zoals in het ertikel staat- belangrijk om op de weg naar Rome al bij te sturen en niet te wachten tot een evaluatie van de reis.

Nogmaals: mooi openingsartikel!
Allen een hartelijke groet en dank voor alle bijdragen.

Ronn van Etten

[…] échte gedragsverandering. Geen case die menigeen hersenkraken bezorgt en de ingewikkeldheid van duurzame gedragsontwikkeling nogmaals onderstreept. Nee, wij willen u een case presenteren waarin (vooralsnog, we blijven […]

[…] waardoor oefenen en onderzoeken het onderspit delven. Tijd dus voor een andere aanvliegroute bij gedragsverandering. De volgende vuistregels helpen […]

[…] honderd keer om een automatisme te worden. Daarnaast zetten deze vuistregels los van elkaar weinig duurzaams in gang. Pak het dus integraal aan. Dan is het veel minder lastig dan we denken. En met die […]

[…] richt op persoonlijke en niet op organisatorische gedragsverandering. De moeilijkheidsgraad van collectieve gedragsverandering ligt aanzienlijk hoger. Daar staat tegenover dat je bij collectieve gedragsverandering gericht […]

Toon alle 54 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of