Channels

Gedragsverandering… Voor veel coaches, trainers en adviseurs is dit dagelijkse kost. Ze begeleiden individuen, teams of zelfs hele organisaties in hun wens om te veranderen. Of om anderen te veranderen. Alle goede bedoelingen ten spijt blijft de praktijk grillig. Want hoeveel mensen veranderen er nu écht? Bij hoevelen is een verandering na jaren nog merkbaar?

Een duurzame gedragsverandering is behoorlijk lastig, zo hebben wij in onze praktijk gemerkt. Individuen die hoezeer ze hun best doen, toch telkens in dezelfde valkuil stappen. Of directies die al jaren bezig zijn de cultuur te veranderen, maar die toch blijven aanlopen tegen een groot aantal ‘tegenstanders’.

In het eerste deel van ons artikel hebben we stilgestaan bij het fenomeen ‘aangeleerd gedrag’ als verklaring van een moeizame verandering in gedrag. Nu gaan we een slag dieper en staan wij stil bij het fenomeen overtuigingen.

Praktijkcase

Johan is vestigingsmanager van een uitzendbureau. Hij geeft leiding aan 8 intercedenten. In eerdere gesprekken met zijn coach is Johan tot de conclusie gekomen dat hij zijn mensen meer verantwoordelijkheden wil geven. Aan het eind van het vorige gesprek heeft Johan zich enkele concrete acties voorgenomen om meer te delegeren. In onderstaand gesprek evalueert Johan het verloop hiervan met zijn coach.

Coach: Hoe is het de afgelopen periode gegaan met je persoonlijke acties?

Johan: Zucht…ja, eerlijk gezegd niet zo goed. Elke keer als er een klant met een vraag kwam, nam ik mij voor om mijn medewerkers zelf te laten bepalen hoe hierop in te spelen. Toch is het er meestal niet van gekomen.

Coach: Wat gebeurde er?

Johan: Zodra ik wist dat er een belangrijke klant met een verzoek kwam, nam ik het gesprek over of heb ik mijn medewerkers geïnstrueerd wat zij moesten adviseren.

Coach: Kan je nog terughalen wat er op zo’n moment door je heengaat? Wat maakt dat je het gesprek overneemt?

Johan: Dan ben ik bang dat mijn intercedenten niet het juiste advies geven. Dat geeft mij een heel onrustig en onzeker gevoel. Het dwingt mij ertoe om het over te nemen.

Coach: En wat voor gedachtes schieten er door je hoofd?

Johan: Dat ik het beter zelf kan doen, zodat het niet mis gaat.

Coach: Als ik je dit zo hoor zeggen, kan ik mij goed voorstellen dat je het lastig vindt om te delegeren. Laten we jouw aanname “ik kan het beter zelf doen, zodat het niet mis gaat” nog eens verder verkennen…

Lees ook:

Hoe je ingesleten gewoontes verandert

In bovenstaand voorbeeld zal menigeen zich herkennen. We zijn ons ervan bewust dat we ander gedrag willen laten zien, nemen ons allerlei dingen voor, maar het lukt ons uiteindelijk toch niet om dit in de praktijk te brengen. Hoe komt het toch dat het daadwerkelijk veranderen van gedrag zo lastig is? Om deze vraag te beantwoorden, onderzoeken we eerst waardoor ons gedrag eigenlijk gestuurd wordt.

Gestuurd gedrag

Een bekend concept waarmee “de laag onder ons gedrag” zichtbaar wordt gemaakt is de Rationele Effectiviteits Training (RET) van Albert Ellis. In deze theorie staat de invloed van onze gedachten op ons gedrag en onze emoties centraal. Volgens Ellis bepaalt niet de situatie, maar de manier waarop we naar een situatie kijken onze gevoelens en gedrag. Het A-B-C principe is hierbij leidend. In een bepaalde situatie (Activating event), heb je te maken met gedrag of emoties van jezelf (Consequences). De relatie tussen A en C lijkt op het eerste gezicht een direct verband, maar in werkelijkheid roept de situatie (A) bepaalde gedachten of aannames op B (Beliefs). De gedachten (B) bepalen vervolgens welk gedrag je laat zien of welke emoties je ervaart (C). In onderstaande figuur is dit schematisch weergegeven.

Dec. 8-1-1

Wij bouwen voort op het idee van Ellis en nemen ons voorbeeld er weer bij. Johan merkt dat een belangrijke klant een vraag heeft (A). Hij wordt bang, onrustig en onzeker bij de gedachte dat zijn intercedenten hun eigen advies geven. Daarom geeft hij zelf advies aan de klant (C). De onderliggende overtuiging van Johan is: “Als ik het niet zelf doe, gaat het mis” (B).

Uit het voorgaande blijkt dat ons gedrag wordt gestuurd door overtuigingen. Jezelf voornemen om gedrag te veranderen zal weinig effect hebben zolang de overtuiging zelf blijft bestaan. Voor daadwerkelijke gedragsverandering is het dus nodig deze overtuiging aan te pakken. Maar hoe doe je dat?

Ontsnappen uit de greep

Een veel toegepaste manier om gedrag via overtuigingen te veranderen, bestaat uit het achterhalen en uitdagen van (belemmerende) overtuigingen om hier vervolgens helpende overtuigingen tegenover te zetten.

Om overtuigingen te achterhalen, rafel je een concrete situatie uit en zoekt daarin naar gedrag, gevoelens en gedachten van de betreffende persoon. Daarmee wordt inzichtelijk welke overtuigingen belemmerend werken. Daarna kunnen de gevonden overtuigingen middels het stellen van (kritische) vragen uitgedaagd worden. Om daadwerkelijk anders te handelen in lastige situaties helpt het om constructieve overtuigingen te bedenken. Deze helpende overtuigingen kunnen ingezet worden zodra de belemmerende overtuigingen (weer) de kop op dreigen te steken.

We halen de praktijkcase er bij om het bovenstaande te illustreren.

Coach: Laten we jouw overtuiging dat “je het beter zelf kunt doen, zodat het niet mis gaat” eens nader onderzoeken. Wat zou er gebeuren als je het niet zelf zou doen?

Johan: Dan komen mijn intercedenten met een advies. Misschien wel hun eigen advies.

Coach: In hoeverre zijn jouw intercedenten in staat om tot een goed advies te komen?

Johan: Uhh… op zich zijn ze behoorlijk goed opgeleid en ervaren. De adviezen die ze wel geven kloppen meestal.

Coach: Wat zou er gebeuren als een intercedent een keer een verkeerd advies geeft?

Johan: Nou dan zou de klant waarschijnlijk niet zo tevreden zijn, maar natuurlijk heb ik nog wel de gelegenheid om dan het één en ander te herstellen. Ik denk niet dat we de klant dan meteen kwijt zijn.

Coach: Op welke manier helpt jouw overtuiging dat je het beter zelf kunt doen je om meer te delegeren?

Johan: Daar helpt het niet bij. Wel helpt het mij om er zeker van te zijn dat onze klanten het juiste advies krijgen.

Coach: Hoe belangrijk is het om er zeker van te zijn dat klanten het juiste advies krijgen?

Johan: Ja….gezien het feit dat ik nog wel in de gelegenheid ben om het één en ander te herstellen valt het eigenlijk wel mee.

Coach: Op welke manier belemmert jouw overtuiging je?

Johan: Ik raak haast overspannen van al die klanten die ik moet adviseren. Daarnaast slaag ik er nu niet in om mijn mensen meer verantwoordelijkheden te geven. Verschillende intercedenten hebben al aangegeven dat zij dit wel graag willen. Nu ik er zo over nadenk, kom ik er achter dat de kans dat er nieuwe adviezen op vragen bedacht worden, ook minder is.

Coach: Welke overtuigingen zouden jou helpen om meer te delegeren?

Johan: Dat mijn intercedenten goede adviezen leveren en dat ik altijd nog kan bijsturen.

Coach: Mooi! We hebben nu dus “mijn intercedenten leveren goede adviezen” en “ik kan altijd nog bijsturen”. Zijn er nog meer?

Johan: Meer delegeren zorgt voor minder werkdruk en levert gemotiveerdere medewerkers op.

Coach: Nu hebben we al vier helpende overtuigingen. Welke is voor jou het meest krachtig?

Johan: “ik kan altijd nog bijsturen”.

Coach: Ga de komende weken eens nadrukkelijk met deze overtuiging aan de slag. Op het moment dat je de behoefte voelt om het werk van je intercedenten over te nemen denk je “ik kan altijd nog bijsturen”. Experimenteer eens of dit je helpt om meer te delegeren. Tijdens ons volgende gesprek kijken we hoe dit gaat.

In bovenstaande dialogen wordt Johan zich (dankzij de vragen van zijn coach) bewust van enkele belangrijke eigen overtuigingen en hoe deze belemmerend werken. Van daaruit is gezamenlijk gezocht naar meer helpende overtuigingen om in te zetten in lastige situaties. Deze helpende overtuigingen maken het voor Johan makkelijker om toch te delegeren op de momenten dat zijn belemmerende overtuigingen dreigen te gaan spelen.

De vicieuze cirkel

Eind goed al goed zou je denken. Helaas…toch lukte het de vestigingsmanager uit bovenstaande case niet om daadwerkelijk tot de gewenste gedragsverandering te komen. Hij werkte hard aan zijn leerpunten, maar werd in lastige situaties toch telkens ‘verleid’ tot zijn oude gedrag. In gesprekken met klanten probeert hij te voorkomen dat zijn belemmerende overtuiging opduikt door te denken “ik kan altijd nog bijsturen”. Dat gaat even goed. Maar zodra de vestigingsmanager merkt dat zijn medewerkers afwachtend naar hem kijken, kan hij het niet langer volhouden en neemt hij toch het voortouw. Wat zit hier nu onder?

In veel gevallen bevestigt de reactie van een ander weer onze eigen overtuiging. Op deze manier blijft onze overtuiging in stand en wordt deze vaak zelfs versterkt. In onderstaande figuur is dit inzichtelijk gemaakt.

Dec. 8-2

Als we ons voorbeeld invullen in het schema ontstaat het volgende beeld:

Dec. 8-3

Onze interactie met anderen maakt het dus extra moeilijk om onze belemmerende overtuigingen los te laten. Zelfs als we er in slagen om ons gedrag tijdelijk aan te passen, zal de reactie van de ander niet direct veranderen. Er is sprake van een ingesleten sociaal patroon. Met andere woorden: we vervallen in aangeleerd gedrag! In het eerste deel van ons artikel kwamen we dit fenomeen al tegen. Toen hebben we vooral gekeken naar de betekenis die mensen geven aan situaties. Nu gaan we in op de rol die persoonlijke overtuigingen van mensen hierin spelen. Doordat onze overtuigingen vaak bevestigd worden door de reactie (oftewel het aangeleerde gedrag) van anderen, hebben we het idee dat het geen zin heeft om ons gedrag aan te passen. We merken toch dat de reactie van anderen niet verandert? Het lijkt dan heel logisch om ons oude gedrag te handhaven. Op deze manier komen we dankzij aangeleerd gedrag in een vicieuze cirkel terecht. Nu rest natuurlijk wel de vraag: hoe doorbreken we die?[1]

De cirkel doorbreken!

Uit het voorgaande blijkt dat het in veel gevallen niet voldoende is om alleen te werken aan de overtuigingen zelf. De reactie / het gedrag van anderen duwt ons in een patroon. Om dit te doorbreken moeten we dus iets doen met dit gedrag. Een manier om hiermee om te gaan is het probleem bespreekbaar maken. Door aan te geven met welk dilemma je worstelt en hoe de reactie van de ander daar een rol in speelt, betrek je de ander actief. Mensen worden zich bewust van wat er gebeurt in de interactie en hoe zij bij kunnen dragen aan verandering. Het is zeer waarschijnlijk dat de ander ook bereid is om je te helpen als je aangeeft hoezeer je persoonlijk worstelt met jouw overtuigingen. In onze case zou dat betekenen dat Johan met zijn intercedenten deelt dat hij graag meer zou willen delegeren, maar dat nog lastig vindt. Dat hij zich realiseert dat zijn medewerkers het kunnen, maar dat hij hier nog niet altijd naar handelt. Vooral wanneer hij het idee heeft dat iedereen hem aankijkt voor een oplossing, vindt hij dit moeilijk. Het is zeer waarschijnlijk dat zijn medewerkers hem zullen proberen te ondersteunen en ook op hun eigen gedrag gaan letten. Daarnaast vormt dit een basis voor Johan en zijn medewerkers om elkaar geregeld van feedback te voorzien.

What else?

In dit tweede deel van ons artikel hebben wij een manier gepresenteerd om duurzame gedragsverandering te bereiken middels het werken met overtuigingen. Onze aanpak is tweeledig. In de eerste plaats stellen wij voor om belemmerende overtuigingen uit te dagen en te vervangen door helpende overtuigingen. Daarnaast richten wij ons op het doorbreken van de vicieuze cirkel middels het bespreekbaar maken van persoonlijke dilemma’s.

Toch blijft het lastig los te komen van belemmerende overtuigingen, vooral door onze interactie met anderen. Mogelijk werkt onze manier niet in alle situaties. Wat, bijvoorbeeld, als je een probleem niet bespreekbaar kan of wil maken? Een overtuiging als “ik ben nergens goed in” deel je niet makkelijk met je medewerkers. En soms leent een bepaalde context zich ook minder voor het bespreekbaar maken van jouw dilemma. Denk aan een formele klantrelatie of het contact met een juridische wederpartij. Wij zijn erg benieuwd naar uw ideeën op dit gebied en nodigen u van harte uit te reageren.


[1] Arend Ardon beschrijft in zijn proefschrift ‘Moving Moments (leadership and interventions in dynamically complex change processes)’ (2009) oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingen van optredende circulaire processen tussen leidinggevenden en medewerkers.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helder verhaal. Negatieve overtuigingen zitten vaak stevig tegen onze normen en waarden geplakt en de plaklaag laat echt niet los na 1 of 2 positieve ervaringen. Wat wel helpt is het beïnvloeden van je normen en waarden. Als je instaat bent om van een toekomstige gebeurtenis een herinnering in je geheugen te maken is hetgeen je normaal vervelend, eng of moeilijk vindt een fluitje van een cent. Je hebt het namelijk al eens gedaan, toch? Dit lijkt op het eerste gezicht hokus pokus maar is het zeker niet! Bewezen is dat je brein het verschil tussen werkelijkheid en fictie niet herkent. Je kan huilen bij een goede film terwijl je weet dat het niet echt is. Probeer het is uit en je zult verbaast staan van je eigen kunnen.

Jan Paul Lottering
move2win…… voor als je de moeite waard bent en vooruit wilt.

Ik vind RET ongeveer het slimste systeem binnen de “gedragskunde”. Wat ik wil opmerken is dat je het cirkeltje (Overtuiging > Gevoel > Gedrag > Reactie) op jezelf kan loslaten.

De hersenen, vaak onze plaaggeest en “in de maling nemer”, werk hierbij vóór je ipv tegen je.

Het slimme vind ik dat de Overtuiging kan / moet worden bijgesteld cq vervangen door een andere. Zo ontstaat het “zelfregulerend systeem”. Heb je in principe niemand voor nodig.

Als je je eigen oordeel niet vertrouwd, gooi DÀT dan in het systeem, voordat je er een “echt” (hahaha) probleem in stopt.

Maar het allerslimste van het systeem vind ik dat “hoe slimmer / intelligenter” hoe beter het werkt. Vooral bij zelfonderzoek. Voorwaarde is eerlijk blijven natuurlijk. Kom je in een niet veranderende cirkel terecht, vraag dan reactie aan je partner, zoon of dochter. Of gewoon aan willekeurig iemand in de kroeg.

Have fun,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

DRAAI HET OOK EENS OM: WAAR ZIT DE INSPIRATIE?
.
In de geschetste casus van Johan en de intercedenten lijkt het erop dat alle betrokkenen ontevreden zijn over de gang van zaken en dat dat – zeker bij Johan – veel energie opslokt. Al met al een beetje moeizame toestand.
.
In de gesprekken tussen Johan en de coach, maar zoals ik meen te zien ook in de gesprekken met de intercedenten krijgt het ‘energieopslokkende probleemgedrag’ veel aandacht.
Sterker nog, het aandacht besteden als zodanig aan het ‘energieopslokkende probleemgedrag’, zou wel eens een onbewuste bevestiging kunnen zijn van een grondhouding of dieper liggend onvermogen of een in deze groep algeheel gecultiveerde conditie om niet uit te gaan van vertrouwen.
In dat geval zou de noodzaak of strenge verplichting om te werken aan verbetering in de samenwerking tussen Johan en de intercedenten – en eventueel ook in de samenwerking met de coach – wel eens vanzelfsprekend kunnen zijn.
Dit in tegenstelling tot de mogelijkheid om welbewust uit te gaan van vertrouwen en de mogelijkheid en aardige gelegenheid om altijd aan verbeteringen te werken en daarmee duurzaam een cruciale bijdrage te leveren aan de zinvolle missie van de groep. Dat geeft voldoening en daar krijg je energie van.
.
Daarom komt bij mij de gedachte op om de zaak ook eens om te draaien en een (bewustwordings-)proces op gang te brengen, waarin de zin en de positieve waarde van de missie en van het samenwerken in de unieke afdeling van Johan en de intercedenten, worden geëxpliciteerd, en ook de kansen en gezamenlijke en individuele ontwikkelingsmogelijkheden die hierdoor ontstaan voor de betrokkenen in de toekomst.

En uiteraard begint die toekomst vandaag! Immers, wie kan werken vanuit inspiratie wil daar zo snel mogelijk mee beginnen, nietwaar?
.
PS
De suggestie van Jan Paul Lottering ligt in dezelfde lijn.

Arend, overigens . . .

alhoewel ik er best veel ervaring mee heb, ben ik niet van die “gedrags-sleutelige”.
Ik zie in de praktijk dat in meer dan 9 van de 10 gevallen niet een ongewenst gedrag het probleem is, maar het niet goed ingericht zijn van processen, werkwijzen, taken en bevoegdheden en bijna altijd de communicatie (formeel of informeel)
Pas als dát goed is en er TOCH uiteindelijk “gesleuteld” moet worden, dan wel goed.

Ik heb even geprobeerd om de twee onderdelen van de case over het RET model te leggen, maar dat leverde grote gaten. Ik zou het leuk gevonden hebben als de twee coachingsgesprekken als demonstratie over de RET cyclus waren gelegd.
Tip: doe dat alsnog.

Groet,
Jos Steynebrugh

Aangeleerd gedrag en belemmerende overtuigingen komen uit de tijd in je leven dat het gedrag en de overtuigingen wel helpend waren. Je stond een stuk van jezelf niet toe er te zijn om geen kritiek te krijgen bijvoorbeeld of om liefde van je ouders te ontvangen. Vaak komen de belemmerende overtuigingen nog uit je vroege kindertijd.
Als je ouder wordt en je omstandigheden veranderen, heb je dat aangeleerde gedrag niet meer nodig. Krijg je er zelfs stress van omdat het niet klopt met de complete persoon die je wel bent maar (nog) niet geheel durft te laten zien. Het afwerpen van het aangeleerde gedrag en de belemmerende overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen, voelt onveilig. Je oude angst afgekeurd te worden, komt dan weer boven. Dus in het voorbeeld zal de leidinggevende vroeger afkeuring als reactie gehad hebben op fouten. Daardoor kan hij nu zichzelf geen ‘fouten’ toestaan. En zijn intercedenten staat hij dat dus ook niet toe. Het begint altijd bij jezelf.

Het helpt om je te realiseren dat dat een oude angst is, die niets met je functioneren nu te maken heeft. Het vraagt uiteraard wel dat je zelfvertrouwen hebt en je nu niet afhankelijk voelt van de goedkeuring door mensen om je heen. Het enige wat echt duurzame verandering tot stand brengt is die angst echt in te gaan, dus die intercedenten het op hun manier te laten doen. Ga er maar bij zitten, laat hen maar gaan en ontdek dat de wereld door gaat, dat jij blijft leven, dat de klant langs de andere route ook tevreden kan zijn. Voel je er maar vervelend bij, als je het vaak oefent, zal je vertrouwen groeien en leer je steeds beter loslaten en delegeren.

Je hoeft niet aan de buitenwereld te vertellen dat je last hebt van een belemmerende overtuiging. Maar als je het wel doet, zal je je verbazen over de reacties. Iedereen heeft ze! En vaak is jouw gesprekspartner net zo onzeker als jij en doet ie net zo zijn best om dat te verbergen! Mooie oefening dus voor allebei om erover te praten………

En als iemand ‘niet wil’ of zich niet bewust is van zijn belemmerende overtuigingen, ben je kansloos. Sleuren en trekken aan zo iemand helpt niet. Loslaten dus en rustig wachten……..

Groet,
Catrina van Paradijs
i: vanparadijs.com

Herkenbaar verhaal, beperkende overtuigingen. Wat ik vaak merk is dat de kwaliteit van onze overtuigingen veranderen. Ze worden pas belemmerend na eerst een tijd lang bijzonder goed van dienst te zijn geweest. En is het lastiger om ze als beperkend te leren herkennen (want er zijn immers tonnen bewijs van het tegendeel uit het verleden).

Wat ik verder interessant vind t.a.v. beperkende overtuigingen is dat deze soms heel diep zitten, terwijl ze zich aan de (gedrags)oppervlakte wisselend tonen. De ene keer gaan bepaalde zaken wel goed de andere keer niet. Ik merk dat ik – ook en zeker bij mezelf – diep mag gaan om de daadwerkelijk sturende overtuiging(en) boven water te halen.

Goed verhaal!

De onderliggende (kern)overtuiging is volgens mij niet aangepakt in deze praktijkcase.

Leuk en interessant artikel! Ik ondersteun volledig de visie dat overtuigingen en daarmee percepties je werkelijkheid bepalen. Niets in je leven heeft een ingebouwde betekenis; alles krijgt de betekenis die jij eraan geeft.

Wat mij opviel is dat de zin “ik kan altijd nog bijsturen” gebaseerd is op de veronderstelling/overtuiging dat het mis kan/zal gaan. Iemand met deze overtuiging zal nog steeds alles volgen om te kijken wanneer hij/zij moet gaan bijsturen. En waarom dat dan maar niet meteen doen! Met andere woorden de onderliggende kernovertuiging is niet aangepakt en het resultaat is daar ook naar.

Als ik dit lees, komt bij mij toch nog een vraag naar boven die verder niet zo veel met de ‘technische kant’ van het verhaal te maken heeft. Zit er niet gewoon nog veel meer achter dan wat nu als de kernovertuiging van Johan wordt omschreven? Is Johan misschien ‘deep down’ niet gewoon bang dat hij en zijn oplossingen misschien overbodig worden, als anderen ook hele goede adviezen blijken te kunnen leveren? Of dat sommige intercedenten misschien wel met betere, creatievere adviezen komen dat hijzelf, en nog erger, dat klanten misschien wel meer van een intercedent gaan aannemen dan van hem, of nog erger de intercendent misschien wel belangrijker gaan vinden dan ze Johan vinden? Mijn ervaring is dat controle issues bij managers vaak te maken hebben met de behoefte om zelf, professioneel in ieder geval, vooral onmisbaar te zijn. Eigenlijk: ik ben hier feitelijk de enige die weet wat echt goed is en daarom onmisbaar! Daar afstand van nemen, betekent je zelf ‘overbodig’ maken (iets wat echt goede managers inderdaad kunnen) & dat is doodeng.

Zelfs tegenover coaches (en onszelf!) hebben we een natuurlijke neiging om onze diepste angsten/onzekerheden ten aanzien van het zelf te camoufleren met iets wat ook best aannemelijk klinkt, maar voor onszelf en anderen (inclusief de coach) minder ‘kinderachtig’ lijkt.

In het artikel en in de reacties wordt ingegaan op de belemmerende ovetuigingen per situatie. Daar is vanuit de verschillende invalshoeken wat over te zeggen.

Invalshoek coach: In het voorbeeld spiegeld de coach wel op de belemmerende overtuigingen en laat de helpende overtuigingen zien. Die overtuiging zijn bij de persoon echter al zijn hele leven vertrouwd en actief aan wezig. Ik zie in het verhaal geen interventie of begelieidng waarmee de persoon werkt aan het afscheid nemen van die vertrouwde overtuigingen. Het is juist het emotionele afscheidproces wat nodig is, om los te komen van deze overtuigingen en naar nieuwe te gaan zoeken. Dit proces biedt grote mogelijkheden, kom ik op terug.

Invalshoek neurologie: een mens reageerd volgens patronen op waarnemingen. Die patronen zijn vastgelegd in grote aantallen door dominantie gevormde verbindingen tussen hersencellen. Men reageerd enkel anders op waarnemingen, als er nieuwe dominantere verbindingen zijn gelegd. Er is dus een indringend proces nodig om nieuwe dominanties te leggen. Als de (belemmerende) overtuigingen van de persoon in de cases al zijn hele leven actief zijn (bewust mischien al 1.000 keer gebruikt, onbewust zelf een veelvooud daarvan), dan is de dominantie erg groot. Er is dan een heftig proces nodig om er een ander dominante overtuiging genesteld in miljoenen verbindingen, op vele plekken in de hersenen te vormen. Die nieuwe dominantie moet vervolgens weer vele malen gebruikt/herhaald worden om de concurentie blijvend aan te kunnen.

Invalshoek manager: Kunnen vertouwen op je medewerkers gaat niet vanzelf. Daar gaat een leerproces aan vooraf, waarmee de manager ervoor zorgt dat zijn medewerkers taakvolwassen functioneren op de juiste waarden en vervolgens ook normen en uitgangspunten van het bedrijf. Het voorbeeld gaat voorbij aan de ontwikkelingstaak van de manager. Als hij kan waarnemen en vertrouwen dat ze taakvolwassen zijn, kan hij ook makkelijker loslaten. Dus moet hij o.a. bezig zijn met het leerproces van anderen om zelf uit zijn belemmeringen te kunnen komen.

Terug naar de coach: De meeste managers er niet van om alle focus en dus aandacht te besteden aan problemen. Er moet dus na een afscheidsproces, weer aandacht op nieuwe uitdagingen en inspiratie komen te liggen met helpende paradigma’s (overtuigingen). De coach begeleid eerst het afscheidsproces, om de oude dominante clusters te reduceren en begeleid vervolgens naar het leggen van nieuwe dominaties in de hersenen. Als een persoon aangekomen is bij acceptatie van het afscheid, is er een uniek moment waarop men toeschietelijk is naar nieuwe ideeen, nieuwe uitdagingen, en dus nieuwe overtuigingen. Een moment van nieuwe inspiratie, waarna vervolgens deze nieuwe overtuigingen zo actief mogelijk moeten functioneren en succesbelevingen krijgen. Die zorgen voor de bestendiging van de nieuw dominantie. Daar gebruik je het sociale systeem voor met o.a. zijn medewerkers. Kwestie van regie voeren op de feedbak die ze elkaar gaan geven en elkaar in een leerproces begeleiden.

De allerleukste vraag die er in dit verhaal schuilt is: hoe stuur je op collectieve belemmerende paradigma’s? Ofwel welke cultuurinterventies kun je plegen om nieuwe helpende overtuigingen te omarmen?

Met vriendelijke groet,
Peter Bollen

Als ik de leidinggevende van Johan was zou ik Johan supervisie aanbieden. Een leidinggevende die zijn eigen minder sterke kanten niet kan bespreken met goed opgeleide collegae vind ik een onvermogen in het basispakket van een leidinggevende. Hier heb ik geen RET-theorieen voor nodig.
Als manager heb ik zelf supervisie genomen waarin je kunt onderzoeken hoe je als professional en als mens in relatie met en tot je werk staat. De overtuigingen die dan naar boven komen blijken in een patroon te staan van overtuigingen waarin hoe cliche het aardig gevonden willen worden, het niet kunnen omgaan met delegeren van verantwoordelijkheden, de eigen angsten etc. in relatie onder de loep worden genomen en waarin je vanuit je aangeleerde gedrag (kindgedrag) toe kan groeien naar volwassen gedrag. Ook Johan heeft volwassen gedrag in zich maar dat blijkt niet uit deze cases. Via de aanpak van RET moet Johan zijn eigen transformatie nog maken naar andere situaties in zijn werk waarin hij ongetwijfeld hetzelfde gedrag laat zien. Maar kan hij in deze cases putten uit zijn ongetwijfeld goede interventies die hij kan gebruiken in de groei naar professionele volwassenheid?
De geisoleerdheid van dit voorbeeld maakt volgens mij dat verbindingen leggen in je eigen systeem en in en met het systeem van de organisatie niet werkt. Pas als je het systeem gebruikt in je feedback en je het als leidinggevende normaal vindt dat je niet onfeilbaar bent kunt je gedragsverandering bewerkstelligen. Het begint dus met het willen onderzoeken van je eigen bewustzijn en met jezelf kwetsbaar willen en kunnen opstellen in een professionele setting.

p.s. Verschillende zeer professionele collegae zijn inmiddels in supervisie gegaan en ik zie blijvende gedragsverandering en veel meer werkplezier.

Laatst zag ik een video waarin iemand Maslow in de prullenbak gooide ( http://www.online-educa.com/audio-video-26). Dat intrigeerde me en zette me vervolgens op het spoor van de werking van het brein (oa via http://www.bclinstituut.nl/). Jan Paul Lottering refereert daar ook aan.
Wanneer gedrag vanuit een neurologische invalshoek wordt bekeken kan dat verbeeld worden met de metafoor van een ingesleten pad in het brein. Gedragsverandering is dan te vergelijken met het laten overwoekeren van een snelweg. Dat kost tijd. Om te beginnen moeten mensen zich bewust (willen – ja toch iets van overtuigingen-) worden van ingesleten gedragspatronen. Dan moeten ze een ‘stopteken’ ontwikkelen en vervolgens heel bewust een nieuw pad aanleggen.
Deze metafoor helpt mij om binnen onze organisatie mensen bewust te maken van het langdurige proces van gedragsverandering en daar duurzaam aan te werken.
Ite Smit

De kracht van het verhaal is de herkenbaarheid. Elke veranderaar worstelt met de vicieuze cirkel “gedragspatronen te willen veranderen omdat die gedragspatronen het veranderen blokkeren”. In de sociale wetenschappen en -kundes worstelen we daar nu al vele decennia mee en het eeuwfeest komt eraan.
Wat ik zelf heb ervaren is dat de rol van de veranderaar relatief zeer bescheiden is. De veranderaar krijgt pas een mogelijkheid om in het proces van (per definitie ‘zelf’) verandering een rol te hebben op het moment dat sprake is van ‘nabijheid’ . Dat begrip ‘nabijheid’ of proximiteit heb ik gevonden bij de ontwikkelingspsycholoog Wygotsky. Zoals een ouder een kind iets pas kan overdragen op het moment dat het kind daar aan toe is, zo heeft de veranderaar pas een rol op het moment dat de organisatie, groep of mens die verandert , wil veranderen of ‘moet’ veranderen daar rijp voor is. Op dat rijpingsproces valt vrijwel geen invloed uit te oefenen. Door schade en schande heb ik geleerd dat distantie in dat proces het motto is. Het beroemde “Fingerspitzengefühl” zit hem daar in dat de veranderaar voelt wanneer er sprake is van een “proximale zone’ waar de externe veranderaar en de zelfveranderaar elkaar kunnen ontmoeten.

Ben Fruyer: bravo

Laten we echter zorgen dat “Fingerspitzengefühl” niet ontaard in “Spitzfingergelul”

Jos Steynebrugh

Mooi artikel. Heel herkenbaar. Afijn, dat is allemaal al gezegd en waar natuurlijk.

Ik vul het model van RET graag aan met de:
– D van Discussie (erover praten, inzicht verkrijgen, herkennen, erkennen en verkennen) De zo broodnodige communicatie, waar het vaak nogal aan schort en waar Jos Steynebrugh op doelt.
– E Effect van de voorgaande acties als je handelt met inachtneming van de verkregen inzichten, de ontstane moed om dingen anders te doen (da’s er ook zo een…) en de gelegenheid om actie te nemen met enige backup (of dat nu de coach is, of de leidinggevende, of een collega) en het herwonnen zelfvertrouwen, dat er veel meer mogelijk is dan betrokkene vaak zelf denkt en voelt.

Een ander punt, ook al aangestipt door Lex: focus niet te veel op de belemmerende overtuigingen, de zaken die iemand niet kan, maar op zaken die wel aanwezig zijn, die iemand wel sterk kan uitvoeren, op positieve overtuigingen.
Johan is niet voor niets vestigingsmanager geworden, dus heeft kwaliteiten, die hij ook hierbij kan inzetten. Daar naar op zoek gaan. Daar verder mee laten gaan.
Dat geeft een ander gevoel een andere drive.
En bovendien lijkt dat minder op “mensje veranderen”. Dat blijft toch een hell of a job… zo niet onmogelijk.

Tlot slot sluit ik graag aan bij Dorien: “Ik kan altijd nog bijsturen” is toch nog vanuit die onmisbaarheids-gedachte, vanuit een zekere superioriteit, gericht op de inhoud.
Ik zou -minstens evenveel- willen richten op de rol van Johan als manager, niet als superexpert.

Maar toch: goed artikel. leuke discussie.

groet,
Ronn van Etten

Goed stuk!

Maar welke aanpak je ook kiest , RET of NLP of hoog of laag in NIJK, en hoe vaak je gecoached wordt, of bijgestaan wordt door supervisie, kern van de zaak is, dat er alleen veranderd kan worden, als je niet over elkaar leert, maar met elkaar leert.
Vaak worden veranderprocessen in gelaagdheid door gevoerd. Processen dienen door alle geledingen heen gedragen worden. RET kan hierbij wel helpen, bij managers die moeilijk loskomen van eigen gedragingen. Het loslaten van je team is moeilijk, maar ook mooi, het is als het uitvliegen van je kroost.
Als de bewegingsruimte bij je mensen ontneemt zullen ze gaan klagen bv “ik kom hier nooit verder” en zullen deze mensen voor een anderen werkgever gaan kiezen. Zelf kies ik er voor om nooit alles te weten en te vragen aan mijn team hoe zij het zien. Dit levert mij waardevolle informatie op. Mijn team kan daarna zelf aangeven waar ze snel of waar wat voor nodig is om te veranderen. Zij veranderen! En ik verander daar in mee.Uiteraard blijf ik als leidinggevende manager wel eind verantwoordelijk. Goede afstemming met het hoger echelon is hier bij cruciaal.
Probeer waardig te zijn, zorg voor een goede leer omgeving, faciliteer de ontmoetingen.
Luister en koppel terug. Dit is simpel gezegd, want er zij boeken genoeg over geschreven, we blijven er OVER praten en lezen.
Zorg als manager voor de kleurplaat en laten we samen de vlakjes kleuren.
Als je moeilijk met je mensen in contact kan komen, door dat er al te veel in het verleden is gepasseerd, kijk dan wat je samen bind. Hei sessies kunnen veel creatiever. Ga lekker koken met elkaar. Je kunt heel dan veel leren van elkaar. Gebruik de tacit knowledge van je team .

Groet Erwin Molenaar veranderaar
teammanager A.I. per 1 januari vacant!

goed verhaal, lekker praktisch ook, iedereen heeft inderdaad de overtuigingen, alleen ben je ze niet altijd bewust of ze eventueel belemmerend werken. RET is overigens een hele prettige techniek en gemakkelijk ook met kinderen toepasbaar en werkt!
RET kan ook heel goed werken bij zelfreflectie.

Een ander prettige methodiek die ook gemakkelijk zelf toe te passen is The Work van Byron Katie, http://www.thework.com/nederlands/index.asp,. Zodra je een overtuiging voor jezelf hebt gevonden, kan je jezelf aan de hand van 4 vragen en een omdraaiing aardig bewust worden. Je neemt de realiteit meer als die komt, en stopt de energie in die dingen waar je zelf wat aan kan doen. Ik heb erg confronterende, maar zeer leerzame en werkende ervaring hiermee. En dat is toch waar het allemaal om draait, jezelf kan je veranderen, anderen wordt heel lastig, maar blijft boeiend.

Goede bijdrage, hartelijke groet, Wilma van ’t Kruijs

Zeer interessant onderwerp. Momenteel ben ik bezig met een onderzoek dat nauw verbonden is aan dit onderwerp.

Het onderzoek (UvA) richt zich op gedrag van leidinggevenden in organisaties en dan met name op de wijze waarop leidinggevenden binnen organisaties communiceren richting medewerkers.

Wellicht dat het interessant is voor leidinggevenden om aan dit onderzoek deel te nemen, onderstaand de link:

http://www2.fmg.uva.nl/comlab/surveys/Communicatie_Organisatie.html

Met enthousiaste groet,

Erik Lückers

Mijn reactie volgt die van Catrina, namelijk dat er nog een diepere laag is onder de overtuigingen. Overtuigingen scheppen we om te voorkomen dat een situatie die we in het verleden als naar hebben ervaren opnieuw mee te maken. Pas als je de nare gevoelens uit die situatie hebt ervaren komt er de ruimte om de oude overtuiging ook energetisch los te laten. Je verwijdert hem dan met wortel en tak in plaats van te proberen een nieuwe ent op een oude stam te zetten.

Om achter de diepere laag te komen zou ik Johan vragen wat voor hem de secundaire winst is van zijn gedrag m.a.w. wat levert het hem op. Of wat zou hij voelen als hij nooit meer een advies zou kunnen geven of als hij een fout advies niet meer zou kunnen herstellen. Het gevoel dat dan naar boven komt is het gevoel dat hij tracht te vermijden door zijn gedrag. De uitnodiging is omdat gevoel volledig te ervaren. Mogelijk meldt de herinnering uit het verleden zich dan vanzelf.

Om projectie te vermijden ga ik niet invullen welk gevoel er naar boven komt. Mijn ervaring leert dat dit per persoon sterk verschilt. E.e.a. is afhankelijk van het egotype van de persoon.
Het ego is niets anders dan een oud pijnlichaam dat ons probeert te beschermen voor herhaling van nare situaties uit het verleden. Helaas heeft het ook de neiging die oude situatie weer in allerlei vormen te creëren. Aan ons de uitdaging dat te doorzien, te stoppen en de oude ervaring achter ons te laten.

BRAVO
.
Onlangs heb ik wel eens mensen boos gemaakt, omdat ik op ManagementSite ironisch, tenenkrommend en/of anderszins irriterend heb gereageerd op column’s of artikelen die ik van een verbijsterend niveau vond.
.
Soms kreeg ik bij het lezen wel eens het gevoel dat er in het vakgebied van de organisatieveranderkunde sprake is van een collectief geheugen dat vergelijkbaar is met dat van een Alzheimer-patiënt.
Als het te erg wordt, vraag ik me wel eens af: ben ik soms gek aan het worden?
.
En als ik mijn ongenoegen hierover dan off-line laat blijken aan Willem Mastenbroek, zegt hij dat het vakgebied nog jong is en dat ManagementSite ook wil laten zien dat ouwe koek soms ook weer in de belangstelling komt.
Willem, als ik dit niet vodoende zorgvuldig verwoord, wordt ik uiteraard graag gecorrigeerd.
.
Best begrijpelijk, maar toch stelden deze woorden mij op zo’n moment niet echt gerust. Het lijkt er meer op dat de grote adviesfabrieken in de afgelopen 20 jaar een koers hebben gevaren van ‘uurtje-factuurtje’ en ‘body-shoppen’ (uiteraard onder druk en met instemming van hun neo-liberale klanten), hetgeen heeft geresulteerd in een eenzijdige beeldvorming over de aard van het vakgebied van de organisatie(verander)kunde.
Professionele organisatie-adviseurs die ook ‘trage’ en kritische vragen behoren stellen, werden in trendsettende omgevingen verleid en gedwongen zich te manifesteren als snelle flexwerkende en slippendragende business consultants.
.
Uiteraard is de werkelijkheid genuanceerder dan ik hier schets. Toch is twee decennia een lange tijd waarin een mainstream diepe sporen kan trekken.
Daarom lijkt het bijna onvermijdelijk te zijn geworden, dat relatief veel mensen die nieuw in het vakgebied komen, hun normgevoel voor kwaliteit en hun inzicht in de diepte van het vakgebied slechts kunnen relateren aan de trend en de ‘magere’ status quo van de afgelopen jaren.
.
Maar nu, in de huidige tijd van mondiale crises en wanorde, wordt het neo-liberale schip met haar snelle en veelal graaiende bestuurders plotseling door de wal gekeerd. Potseling dringt door dat het van groot belang is om te werken aan het loskomen van ongewenste gedragspatronen en ja, aan duurzame gedragsverandering.
Tegen deze achtergrond is het een verademing om in de artikelen van Cynthia en Joost, en in de veelzijdigheid van de discussie die zij hebben losgemaakt, te zien dat het vakgebied van de organisatieveranderkunde niet alleen springlevend is, maar wel degelijk ook de diepgang heeft, die alleen kan bestaan bij de gratie van een collectief geheugen en het besef van een vaktraditie.
.
Ondanks mijn keuze om soms te ‘prikken’, voel ik met vreugde de opkomst van een nieuwe bloeiperiode in ons vakgebied, en de mogelijkheid om als organisatieveranderkundigen wezenlijk bij te dragen aan een stroomversnelling in het evolutionaire proces van de maatschappelijke ontwikkeling.
.
En voordat iemand anders het zegt, zeg ik het zelf maar: ‘Amen’! En in het bijzonder, bedankt Cynthia en Joost.

Zeer mooi stuk, ook THE WORK vind ik hierbij erg toepasselijk. Dit zou zeker een methode moeten zijn die aan het einde van de middelbare opleiding al besproken moet worden. Dit zijn stukken waar je meteen je gevoel inlegt en daadwerkelijk bij na gaat denken. En meteen feedback op je eigen overtuigingen en gedachten gaat geven.

DIEPERE LAGEN EN TYPISCH EIGENTIJDSE PROBLEMEN
.
Jan Piet Baas en Catrina van Paradijs hebben oog voor ‘diepere lagen’ en belemmerende overtuigingen die ontstaan zijn om nare ervaringen uit het (verre) verleden van mensen niet opnieuw te hoeven beleven.
.
Wat zij zeggen begrijp ik en spreekt mij zeer aan. Om tot verrijking van hun gedragspatroon te komen, zijn veel mensen gebaat bij hulp vanuit een dergelijk invalshoek. “Denk anders, en je voelt je anders en je zult je anders gedragen”. Of: “voel opnieuw en denk er opnieuw over na, en je gaat je anders voelen en gedragen”.
.
Wel roept dit ook de vraag op hoe aan te kijken tegen onwenselijke (onbewuste) gedragspatronen die voortvloeien uit moeilijkheden in de persoonlijke ontwikkeling in het heden, die ook typisch kunnen samenhangen met de huidige tijdgeest.
.
Denk aan problemen bij de bewustwording van de eigen spiritualiteit of aan extreme vormen van narcisme of eigengereidheid, of juist besluiteloosheid, die gevoed worden vanuit het post- of laatmoderne inzicht dat alles betrekkelijk is en dat het leven dus ‘eenvoudig’ een kwestie is van kiezen wat jij erzelf van vindt.
.
Zo van: “ik wil dus ik kan en ik mag, Tsjakka”. Denk hierbij ook aan ‘graaigedrag’ en ‘hufterig’ gedrag in de bestuurskamers.
Maar ook aan vormen van apathie en het onvermogen om wezenlijke keuzes te maken, omdat in een meerduidige werkelijkheid alles betrekkelijk is. Zo van: “wie zijn wij, of wie ben ik of jij om ergens iets van te vinden?
.
Hierdoor kunnen immers ook ongewenste gedragspatronen in organisaties ontstaan, die diep bij mensen kunnen ingrijpen of met “diepere lagen” te maken kunnen hebben?

[…] ‘aangeleerde hulpeloosheid’ als verklaring van een moeizame verandering in gedrag. In onze tweede bijdrage gaan we een slag dieper en staan wij stil bij het fenomeen overtuigingen. En de belemmerende […]

@Peter Bollen;
Goed dat je de neurologische invalshoek noemt. RET werkt immers erg op bewustzijnsniveau en valt of staat met het vermogen tot zelfreflectie. Helaas spelen overtuigingen ook op onbewust nieveau een grote rol. Omdat dat onbewustzijn zoveel sneller is dan het bewustzijn (Ap Dijksterhuis) reageren we vaak eerst en realiseren daarna pas dat we dat beter anders hadden kunnen doen. De kans op terugval is derhalve erg groot, tot het moment dat de overtuigingen op onbewust niveau ook zijn veranderd. Dat hoeft overigens niet zo’n ingrijpend proces te zijn.
Voor een duurzame gedragsverandering is RET een prima tool, maar beperkt houdbaar. Het aangeleerde gedrag is immers in het verleden een goed mechanisme gebleken. Het moment waarop Johan zijn mechanisme is ontstaan is een interessant moment. “dat ik het beter zelf kan doen zodat het niet mis gaat” betekent immers dat er een situatie is geweest waarin dat wel mis is gegaan, anders kan die angst of bezorgdheid niet ontstaan. Dat zichtbaar maken is al verhelderend op zich. Hij zal zich realiseren dat die actuele situatie en bijkomende stress veroorzaakt worden door zijn ervaringen in het verleden die door deze situatie worden geactiveerd. Als dat een herinnering is die hij zich nog bewust is kan RET uitkomst bieden. In veel gevallen kan hij zich echter de oorspronkelijke situatie niet meer herinneren en zal een overtuiging niet zo makkelijk vervangen worden. Het onbewustzijn waarschuwt je immers razendsnel voor dreigend gevaar, dat is puur neurologisch.

Het leren van de taalregels van het onbewustzijn is volgens mij een van de belangrijkste vaardigheden voor een coach om te helpen om tot duurzame gedragsverandering te komen. Daarvoor moet je in mijn ogen wel tot de kern komen. Een overtuiging die je immers gediend heeft heeft zijn nut bewezen en laat zich niet zo makkelijk vervangen. Het teruggaan naar een pijnlijke gebeurtenis in het verleden is overigens ook maar relatief, een enge film die je voor de tweede keer ziet is immers ook minder eng dan de eerste keer. Het levert in ieder geval fundamentele inzichten op en duurzame gedragsverandering, dat kan ik vanuit persoonlijke ervaring onderschrijven..

Jacco Bergsma
docent/coach Sport, Management en Ondernemen
Hogeschool van Amsterdam
PMA Coach/Trainer

De sterkste interventie voor deze situatie vind ik: “Stel met de betrokken partijen het gedrag in de onderlinge relatie aan de orde en laat betrokkenen praten over hoe ze hier voortaan mee om willen gaan”. Ik noem dat “Het eenvoudige gesprek”. Daarmee verander je namelijk iets aan de relatie; minder afstand meer wederzijde afhankelijkheid en meer onderlinge inleving. Dat alleen al is een sterke impuls naar ander gedrag. Tevens kan ander gedrag beter inslijpen omdat men er vanaf dat moment gemakkelijker met elkaar over kan praten. Er ontstaan de broodnodige feedbackloops. Dit is in lijn met wat de auteurs stellen: ”… het is niet voldoende om alleen te werken aan de overtuigingen zelf. De reactie/het gedrag van anderen duwt ons in een patroon.” En: “Een manier om hiermee om te gaan is het probleem bespreekbaar maken.”

De meeste reacties focussen op het individu. Als je vooral let op de overtuigingen van het individu is dat ook logisch. Ik heb de neiging vooral te letten op het gedragspatroon van de relatie. Individuele processen van beter inzicht en verandering van gedrag zijn natuurlijk mogelijk maar zijn volgens mij veel zwakker dan relationele processen. Laten we niet vergeten dat al ons gedrag in relaties met anderen is geleerd, gekopieerd of afgedwongen. We zouden wel gek zijn om deze natuurlijke hefboom uit het oog te verliezen. Daarbij komt nog dat deze casus niet over 1 persoon gaat maar over een relatie tussen een baas en zijn medewerkers. Daar zijn deze medewerkers toch ook verantwoordelijk voor? Dan moeten zij de handen net zo goed uit de mouwen steken.

Geweldig dat er weer zulke mooie discussies ontstaan! Iedereen bedankt voor de input, er zitten wat mij betreft veel interessante ideeen tussen. Ik haal er enkele aan.

Verschillende mensen pleiten voor meer aandacht voor het afscheid nemen van belemmerende overtuigingen. Ik denk dat dit in veel gevallen een nuttige toevoeging is. Het kan inderdaad moeilijk kan zijn om (belemmerende) overtuigingen los te laten, aangezien deze in het verleden vaak wel effectief waren.

Aan de andere kant stellen sommigen in hun reacties juist dat de positieve kant meer aandacht mag krijgen. Welke kwaliteiten / helpende overtuigingen heeft de betrokkene juist wel en hoe kan hij deze inzetten om verder te komen? Dit past ook erg bij oplossingsgericht coachen. Ik denk dat beide insteken effectief kunnen zijn. Voor zover je kunt spreken van een ‘algemene aanpak’ spreekt het mij aan om eerst afscheid te nemen van belemmerende overtuigingen en vervolgens vooral een positieve insteek te hanteren. Verder denk ik dat je als coach sterk moet uitgaan van wat werkt voor de persoon in kwestie.

De vraag die Peter Bollen stelt vind ik een interessante: “Hoe stuur je op collectieve belemmerende paradigma’s?” Ik ben erg benieuwd of hier bij jou zelf of andere lezers al meer concrete ideeen over bestaan.

Willem bedankt voor je reactie. Inderdaad hebben wij gezocht naar een insteek waarin naast de individuele focus nadrukkelijk oog is voor de interactie met anderen. “Het eenvoudige gesprek” zoals jij het noemt lijkt mij ook een mooi instrument om dit concreet toe te passen in de praktijk.

De casus laat op een prachtige manier de beperking van de REBT methode zien (RET bestaat al 10 jaar niet meer). Hoewel de coach voortvarend te werk gaat, zijn de stappen die genomen worden te groot. Daarnaast worden er een aantal conclusies door de coach getrokken die veel meer zeggen over de overtuigingen van de coach dan die van Johan.
1. Overtuigingen zijn generalisaties en generalisaties breek je af door tegenvoorbeelden te geven die in strijd zijn met de generalisatie. Daardoor wordt de overtuiging onwaar en ontstaat er een gat dat gevuld kan worden met een andere overtuiging. Deze stap wordt overgeslagen, er worden wel andere overtuigingen gezocht en gevonden, maar deze vervangen nooit automatisch de oude overtuiging. Het gedrag trainen dat bij deze nieuwe overtuigingen hoort, zal dan ook geen effect hebben, zoals blijkt uit de casus.
2. Overtuigingen geven mensen een voordeel. Als je een overtuiging vervangt door een andere, zal de nieuwe overtuiging hetzelfde voordeel moeten geven, zonder de negatieve effecten van de oude overtuiging. In deze casus worden nieuwe overtuigingen gevonden die Johan een ander voordeel geven dan de oude. Johan zoekt echter het oude voordeel en vervalt dan ook in zijn oude overtuiging en daarmee gedrag. Dat heeft minder te maken met de reactie van de omgeving.
3. Overtuigingen komen ook voort uit de waarden die iemand zoekt en die vaak volledig onbewust zijn. Het onderzoeken van de waarden zal het makkelijker maken nieuwe overtuigingen te vinden die dezelfde waarden invullen. Daarnaast is een overtuiging soms ook een afspiegeling van het zelfbeeld. In sommige gevallen zal dan eerst het zelfbeeld aangepast moeten worden om tot nieuwe overtuigingen te komen.
4. De nieuwe overtuigingen kun je ook toetsen aan de metaprogramma’s. Zorg ervoor dat de nieuwe overtuigingen dezelfde metaprogramma’s volgen, zodat het nieuwe gedrag makkelijker (lees: automatisch) tot stand komt. In dit voorbeeld kun je bijvoorbeeld zijn referentiekader toetsen: is deze intern of extern?
5. Oefen het nieuwe gedrag. Doe iets nooit voor de eerste keer in de praktijk, dat werpt vaak teveel drempels op. Oefenen kan natuurlijk ook mentaal gebeuren.
Al met al is het relatief eenvoudig om een overtuiging te veranderen. Belangrijk daarbij is dat de winst van de nieuwe overtuiging groter is dan de winst van de oude overtuiging en dat het voordeel dat iemand uit de oude overtuiging haalde, wordt meegenomen in de nieuwe overtuiging. Doe je dat niet, dan zal het gedrag niet veranderen. Elk gedrag is ingesleten en als we iets vinden dat makkelijker en een beter resultaat heeft, dan gaan we dat echt wel doen. Dat heeft dus niets met de reactie van de omgeving te maken, maar meer met de beste keuze voor de persoon op dat moment.

Zoals King Jr. Whitney eens schreef: “Change has a considerable psychological impact on the human mind. To the fearful it is threatening because it means that things may get worse. To the hopeful it is encouraging because things may get better. To the confident it is inspiring because the challenge exists to make things better.

Als veranderingen als een continu proces van verbeteringen gezien worden en dit wordt door de hele organisatie zowel top-down als bottom up gedragen en gestimuleerd (beloond), dan hoeft het allemaal niet zo complex te zijn.

Belangrijk is, dat veranderingen SMART doorgevoerd worden en veranderingen vanuit een holistisch kader bekeken worden. Uiteindelijk is het doel van iedere onderneming / organisatie het toevoegen van waarde voor klanten, medewerkers en investeerders. Consistente, ondersteunende en opbouwende communicatie en samenwerking tussen mensen en systemen zijn daarbij essentieel. Zodra je veranderingen (verbeteringen) gezamelijk draagt en de positieve resultaten gezamelijk deelt, dan worden veranderingen een stuk minder ‘eng’ en kunnen zij eenvoudig bijdragen tot meer efficiency, arbeidsvreugde, waardering (van de klant) en betere resultaten.

Voor de rest is het vooral van belang om het simpel te houden en rekening houdend met het voorgaande vooral te doen.

Marcel Wiedenbrugge

Wat mij opvalt aan deze case is dat de diepere overtuiging die schijnbaar al het gedrag binnen het kantoor stuurt niet wordt aangepakt.

In zekere zin gaat het hier namelijk om de overtuiging dat de klant geen slecht beeld mag krijgen van het kantoor door slechte adviezen. Die overtuiging leeft niet alleen bij Johan, maar bij iedereen binnen het kantoor. Omdat de medewerkers nooit het gevoel hebben kunnen ontwikkelen dat ze goede adviezen kunnen geven, ze worden tenslotte voortdurend in de rede gevallen als het om belangrijke klanten gaat, hebben zij ook nooit de kans gekregen om zich te ontwikkelen tot goede adviseurs terwijl ze wel weten wat belangrijke klanten zijn.

De hier geschetste situatie vind ik dan ook een typisch geval voor een training waarin iedereen leert om vertrouwen in elkaars mogelijkheden te hebben. In zekere zin zou dit kantoor eens een paar dagen in een simulatie gezet moeten worden. Zodat iedereen kan leren wat de baas een goed advies vindt en er mee kan oefenen en de baas kan zien wie hij kan vertrouwen met het geven van advies aan een belangrijke klant.

Vervolgens kan de begeleider van de simulatie kijken of Johan niet, zoals al eerder gezegd, gewoon last heeft van het overbodigheidssyndroom van de meeste managers. Want als dat zo is, dan heeft niets zin, tot Johan ziek thuis zit van de stress en hij moet ontdekken dat hij gelijk had toen hij dacht dat hij overbodig is en bang was dat hij overbodig zou worden.

Maar ja dat is voor een bedrijf een kostbare manier om kennis te ontwikkelen, mensen laten voortmodderen tot ze stranden in hun eigen overtuigingen.

Toon alle 28 reacties
x
x