Channels

Het is een illusie dat verandering rimpelloos kan verlopen. Er zullen altijd misverstanden, fouten en weerstanden zijn! Maar ik zie ook een paar sompige moerassen waar men nog te vaak met open ogen inloopt. Die moerassen worden gevoed door cynisme en organisatierot. Dit artikel verschaft u een paar handvatten waaronder een praktijkgeval. In dit praktijkgeval ziet u niet alleen wat er misgaat maar ook wat er aan te doen is.

Is het de communicatie of de relatie?

Weerstand is onlosmakelijk verbonden met verandering. Verandering verloopt nooit soepel en vanzelfsprekend. Over weerstand hoeven we ons dus eigenlijk nooit echt ongerust te maken. Een goede verduidelijking van de gewenste verandering, een transparant plan van aanpak en intensieve communicatie vanuit de lijn doen veel weerstand oplossen.
In de praktijk loopt het vaak anders. Bijna altijd wordt er onhandig gecommuniceerd over de verandering. Dat komt omdat men het te veel als communicatie ziet en te weinig als interactie. De  leiding pakt dan niet echt de verantwoordelijkheid voor communicatie over de verandering. “Het beleid is toch duidelijk, we hebben het al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!”

Lees ook:

Stop plastische chirurgie bij bedrijven!

Met dit soort beweringen slaat de leiding de plank volledig mis. In dit verband is de opinie van de leiding zelfs volkomen onbelangrijk. Al is er nog zo’n duidelijk beleid, de hamvraag is: “Hoe duidelijk is het voor de medewerkers?” De mening van de medewerkers dus, daar gaat het om. Althans als men de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, gebeurt dat wel en door wie? “Communicatie” is dus niet zo’n goed begrip om te snappen waarom het misgaat. Het heeft veel meer te maken met daadwerkelijke betrokkenheid in de onderlinge relaties.

Communicatie en verantwoordelijkheid

Het management team en de leidinggevenden tot en met de teamleiders moeten de verantwoordelijkheid voor de interactie met volgende echelons nemen en er mee aan de gang gaan. Als je op deze manier naar de zogenaamde goede communicatie over verandering kijkt dan zie je heel vaak dat hier toch weinig van terecht komt. Soms blijkt goede communicatie over verandering zelfs onhaalbaar. De leiding laat het afweten, chefs reageren ontwijkend, de medewerkers zijn murw. Bij voorbaat haakt men al af, er is ongeloof, geen enkele betrokkenheid, eerder cynisme.  Is er dan nog wat mogelijk of moeten we ons er maar bij neerleggen?

De donkere kant van organisaties

Cynisme kan te maken hebben met een serie van mislukte veranderings-initiatieven, met een overbelasting aan werk en  urgente operationele zaken. Vaak ook met misstanden in de eigen organisatie. Interne vetes, overbodige bureaucratische rompslomp, aanhoudende klachten van klanten, merkwaardig optreden van leveranciers, belabberde interne coördinatie, hobbyisme en lomp onderling gedrag. Het betreft verschijnselen waar iedereen mee bekend is, maar waar niets aan gedaan wordt. Men heeft het gevoel dat de leiding dit alles op zijn beloop laat. Kom dan maar eens met een fris initiatief! Inderdaad, als leiding ben je dan bij voorbaat ongeloofwaardig!

Veel organisaties hebben een donkere kant. Machtsmisbruik, geroddel, intimidatie, vriendjespolitiek, getreiter, stommigheid en arrogante zelfgenoegzaamheid regeren! Lees de 6 dikke delen van “Het Bureau” van Voskuil. Je wordt er niet vrolijk van; maar toch in grote oplagen gelezen. Lezers herkennen er veel van hun eigen wederwaardigheden. Zie ook “The office”  een tv serie van de BBC over het dagelijkse kantoorleven. Hier wordt je wel vrolijk van maar het is in feite één grote ellende. Sinds jaar en dag kunnen we vernemen dat meer dan 15% van de werknemers in Nederland dagelijks getreiterd wordt. En dan de agressie in het openbaar vervoer, de gezondheidszorg en in veel schoolorganisaties! Geen wonder dat medewerkers zich in de kou voelen staan als daar niets aan gebeurt.

Bij dit soort situaties past een grote bescheidenheid wat betreft de veranderingsbereidheid. Er past ook een groot respect voor de mensen, die ondanks deze narigheid, hun werk zo goed mogelijk blijven doen. Veranderen begint dan met het op gaan ruimen van de rommel en met het opbouwen van enig vertrouwen dat een draai ten goede mogelijk is. Maar het start met het opboksen tegen een muur van ongeloof.

Positief blokkeren

Hoe uit zich dit ongeloof? Soms heel openlijk, maar meestal ‘verpakt’ op de wandelgangen en de informele circuits. Een baas merkt dit ongeloof al heel gauw aan de eerste reacties op zijn frisse ideeën. Men zal doorgaans de baas niet openlijk vertellen dat men er niets in ziet. Neen, “Men wil best, maar ……. ”    Ik noem dit ‘positief blokkeren’.

12 manieren om positief te blokkeren

  • Ik wil wel, maar wat bedoelen ze nu eigenlijk met ‘resultaatgericht’?
  • Ik wil wel, maar wat kan ik meer doen dan mijn werk goed doen.
  • Ik wil wel, maar ze moeten dan eerst maar eens met een duidelijk beleid komen.
  • Ik wil wel, maar dan moeten ze dit eerst beter onderzoeken.
  • Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.
  • Ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover.
  • Ik wil wel, maar we hebben geen tijd.
  • Ik wil wel, maar het ministerie…..
  • Ik wil wel, maar de automatisering….
  • Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen.
  • Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al
  • Ik wil wel, héél belangrijk!! Ik ben benieuwd!

Als op deze manier de zaak  vast komt te zitten zal de leiding het over een andere boeg moeten gooien. De case ‘Ongeloof en cynisme’ laat daar iets van zien.

Praktijkcase ‘Ongeloof en cynisme’

Zoals hierboven beschreven hebben we de grootste moeite met het hanteren van ongeloof en cynisme. Vaak nog versterkt door de manifeste aanwezigheid van ‘organisatierot’ in de vorm van wanbeheer, vriendjespolitiek, hobbyisme en het voortwoekeren van allerlei narigheid.

Matheid, cynisme en gebrek aan betrokkenheid

Een zorginstelling blijkt door de pas aangestelde leiding niet in beweging te krijgen. De plannen van de top verdwijnen als stenen in een vijver. Er ontstaat een impasse.Wat te doen? De directeur schuift de plannen in de bureaulade en besluit veel meer tijd vrij te maken voor ‘het eenvoudige gesprek’ met de medewerkers op hun eigen werkplek. Geleidelijk aan komt hij er achter dat in de manier waarop het werk georganiseerd wordt allerlei zaken al vanaf de ‘intake’ mis gaan. Jaren van ‘slap’ management hebben geleid tot een onduidelijke taakverdeling en veel ruimte voor persoonlijke ‘hobbies’. Dit betekent een boel geharrewar en tijdverlies. Wat dit betreft ligt de ‘organisatierot’ voor het opscheppen. Hij besluit tot een paar ‘brainstormsessies’ met leidinggevenden om hierover betere afspraken te maken en de intake- en coördinatieproblemen op te lossen.Deze sessies verlopen aanvankelijk moeizaam omdat ook de teamleiders zich cynisch en afwachtend opstellen. De onderlinge verhoudingen hebben nogal geleden onder het geharrewar over intake en doorloop. De directeur merkt dat er op deze manier geen voortgang is. Hij stelt de vraag of men ook merkt dat “We niet verder komen”. Schoorvoetend beaamt men dit maar men komt ook met allerlei bezwaren en opmerkingen die wederom van weerstand getuigen. De directeur ervaart die opmerkingen als “Blame the other for your own problems”. Hij toont zich geërgerd en komt met zijn kant van de zaak. Hij zet voor de teamleiders eens op een rijtje  welke vormen van weerstand hij zoal tegenkomt in de organisatie en ook in de bijeenkomsten met de teamleiders (zie de ’12 manieren om positief te blokkeren’).  “Zo is het geen werken! Herkennen jullie daar iets van?” “Op deze manier maken we elkaar systematisch onmachtig om verbetering te realiseren.” Men begint wat bij te draaien. Ook omdat men zich bewuster wordt van de eigen houding en de effecten ervan. Er ontstaat een besef dat deze houding leidt tot een versterking van het cynisme bij zichzelf, bij de collega’s en bij de medewerkers. De insteek van de directeur van “Hoe zijn we hier nu eigenlijk met elkaar bezig” verschaft daartoe een opening.

Dit levert de directeur wat meer geloofwaardigheid en vertrouwen. Er ontstaat een klimaat waarin directeur en teamleiders constructiever kunnen communiceren. Vervolgens worden er afspraken gemaakt om tot een betere coördinatie te komen en duidelijkheid te creëren over de verdeling van taken.
Men begint dus wat te vorderen met het opruimen van de ‘organisatierot’. Hiermee wordt een fundament gelegd voor volgende initiatieven tot verbetering.

Negatieve emoties opstoken door te klagen en de schuld overal elders te leggen kan een vanzelfsprekende gewoonte worden die van kwaad tot erger leidt. Maar in wiens belang is dat nu eigenlijk? Er zijn maar weinig mensen die ‘s-ochtends naar hun werk gaan met de intentie om de werksfeer eens goed te verzieken. Maar toch, tijdens de koffie begint men weer. Vanzelf? Onbewust?

Emoties opstoken of de-escaleren

Deze vicieuze cirkels kunnen doorbroken worden maar er komt wel wat voor kijken. In dit geval:

  1. Bazen die het lef hebben en de tijd nemen om ‘het eenvoudige gesprek’ met de mensen aan te gaan. Niet ‘hoog van de toren blazen’ maar luisteren en vragen stellen!
  2. Een begin maken met het opruimen van de troep.
  3. De mensen aanspreken op houding en gedrag en ze bewust weten te maken van de effecten ervan op hun omgeving en op henzelf.
  4. Om dit als baas te kunnen moet je je tamelijk zeker voelen. Met name ‘zeker’ op het punt van de eigen intenties. Zijn je eigen houding en gedrag zodanig dat mensen genoeg vertrouwen in je bedoelingen krijgen? Voelen ze aan dat je echt iets van de organisatie wilt maken? Voelen ze zich aangesproken op het gevoel dat de eigen vakkundigheid weer meer kans gaat krijgen?

Hiermee komen de emoties vanuit de wandelgangen en het informele circuit meer naar het centrum van de gebeurtenissen. Men moet  verantwoordelijkheid nemen voor wat men aan het doen is. Het spel tussen de coulissen komt op het toneel!

Pas als ‘organisatierot’ en de negatieve spiraal van emoties aandacht hebben gekregen, en daarmee ook beter herkend en erkend worden, ontstaat er ruimte voor verandering. Overigens is het maar zelden dat een snelle omslag mogelijk is. Vertrouwen bouwt zich op met een slakkengang en verdwijnt in galop! Organisaties hoeven ook geen emotioneel en zakelijk walhalla te zijn. Dat er werk gedaan moet worden, dat daar fouten, spanningen, klachten en conflicten bij horen, dat snappen de meeste mensen heel goed. Ik schrijf hier niet over idyllische harmonie maar wel over een vastberaden eerste herstel van geloofwaardigheid en vertrouwen..

Toewijding, willen luisteren en lef

In de case draait de verandering vast op ‘organisatierot’ en cynisme. Heel logisch eigenlijk om daar niet omheen te lopen, maar er de nodige aandacht aan te geven.

Cynisme en weerstand worden ook bevorderd door het modieuze geloof in allerlei modellen en nieuwe ‘paradigma’s’. Organisatierot kunnen we er misschien tijdelijk mee toedekken maar het cynisme neemt toe. Organisaties lopen altijd het risico te verloederen; ook doordat de druk op de mensen teveel toeneemt. De frontlijn-soldaten in onze maatschappij zijn verpleegkundigen, eerste hulpdiensten, de  leerkrachten op basis-, VMBO en ROC-onderwijs, politiemensen, bewaarders, conducteurs, concierges, en anderen die te maken hebben met weinig gedisciplineerde en heetgebakerde lieden. Daarnaast gaan organisaties vaak genoeg ook gebukt onder treiterei, cynisme, intimidatie en stommigheid. De professionele literatuur over management en organisatievraagstukken besteedt te weinig aandacht aan deze ‘dark side’. Een reden te meer om er in ManagementSite aandacht aan te besteden. Zie hierover bijvoorbeeld de bijdragen van Peters, Oskam en Bowen Paulle.

De aanpak die ik bepleit is op zich heel simpel. Je kan zelfs stellen dat het eigenlijk om heel normaal management gaat. Het spreekt immers bijna vanzelf dat men naast de dagelijkse operationele werkuitvoering ook eens kijkt naar wat er  kennelijk de hele tijd misgaat. En dat men vervolgens nagaat wat men hieraan kan doen. En het spreekt eigenlijk ook vanzelf dat de leiding van de organisatie dit stimuleert. Raar eigenlijk, dat mensen daar moeite mee hebben en er zo in verstrikt kunnen raken.

Tja, laten we maar blij zijn dat het om iets gaat dat heel simpel te snappen is, want in de praktijk is het lastig genoeg. Dit geldt zeker voor het hanteren van emotioneel geladen onvrede. De echte wijsheid zit niet in het ‘snappen’ maar in het ‘doen’! Dan kan blijken dat de emotionele onderstroom, ondanks allerlei positieve praatjes, een hele andere kant uitgaat. Ga er maar aanstaan. Dit vraagt toewijding, willen luisteren en lef. Of zoals ik aan het begin van dit artikel aangaf: Actieve betrokkenheid en je verantwoordelijkheid voelen voor de kwaliteit van je werkrelaties.

Meer over deze thema’s in de kennisbank bij het onderwerp Verwaarlozing en organisatierot.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

schot in de roos, begint bij de realiteit en niet bij allerlei fraaie doelstellingen waar geen mens voor warm loopt

De leiding gaat vaak niet het gesprek aan. Weet ook niet hoe dat te organiseren. Verder valt mij op dat veranderingen vaak worden gepland zonder te kijken naar de wensen en sterke punten (competenties, drijfveren, waarden en normen) van medewerkers. Als dat meer meegewogen zou worden bij het plannen van veranderingen, zou weerstand worden verminderd. Hiervoor bestaan tools, zoals Energy8, die de discussie zeer snel op gang kunnen brengen.

Beste Willem,

Mijn complimenten, dat je een ingewikkeld proces toch heel eenvoudig en herkenbaar weet neer te zetten. Misschien is dat wel een goed uitgangspunt: hoe leg ik het eventueel mijn buurvrouw uit? Er wordt soms zo ingewikkeld gecommuniceerd. Hoe kan ik als leidinggevende iets uitleggen/delegeren/opdracht geven, als ik het zelf niet snap?
Zo ervaar ik het momenteel ook met een interim opdracht. Ik kan pas echt (een begin van) verandering in gang krijgen als ik:

a) niet doe wat eerder al geen succes opleverde (dat voelt vaak als roeien tegen de stroom in, maar belet me wel tegen het “inzuigen” in de rottigheid=cynisme en respectloosheid);

b) het geduld heb om de tijd te nemen die nodig is voor de eerste moeilijke fase. Pas als er committment is op alle niveaus kan er succes gehaald worden. (Anders is het de bekende deken, die alle narigheid even toedekt).

Mijn motto is: back to basics. Eerst moet het “primaire proces” (de bestaansreden van de organisatie)helemaal op orde zijn voordat er ook maar iets aan toegevoegd kan worden.
Met een team ben ik momenteel het primaire proces aan het doorspitten. Dan blijkt hoe verschillende systemen zich slecht met elkaar laten verenigen en hoe slecht ze uberhaupt geimplementeerd zijn in de organisatie. Voeg daar de verplichte bureaucratie aan toe en de chaos is compleet. Dat kan ik dus niet meer aan mijn buurvrouw uitleggen….
Het is de kunst om dan door te zetten en de zaken helder te krijgen. Het is maar de vraag of iemand ooit zoveel ruimte krijgt en/of zichzelf zoveel ruimte gunt om eerst de rot eruit te halen.

Vriendelijke groet,

Joke

Een zeer herkenbaar verhaal, waarbij ik graag zou willen aanvullen dat een manager alleen oprecht (actief) kan luisteren als hij/zij het verhaal van de ander los van zichzelf kan zien. Zodra er geraaktheid is (eigen emoties, in gevaar zien komen van eigen belangen) is er geen ruimte meer voor de ander en leidt het luisteren nergens toe. Dit loskomen van zichzelf én het gericht zijn op zowel de doelstellingen als de mensen (vaak lastig om dit én/én principe te ‘leven’) vraagt reflectie en transformatie van de manager zelf. En dat vraagt weer moed.

Beste Joke. Inderdaad: eerst het primaire proces weer op orde brengen! Dat is me uit het hart gegrepen. Mijn ervaringen de afgelopen jaren in enige zorgorganisaties maken mij best ongerust over de grote complicaties die zich daarbij voordoen. Met name de van bovenaf opgedrongen systemen en regels verzieken een boel. Ze zijn vaak slecht geimplementeerd zoals jij ook al signaleert. Ze veroorzaken een boel ruis en wrevel, de voorgespiegelde baten blijven uit, er gaat veel te veel tijd in zitten, ze demotiveren de professionals.

Het is eigenlijk een schande dat de dynamiek die hier speelt niet door de ambtelijke en politieke top van de ministeries doorzien wordt. Die dynamiek maakt dat onbedoeld veel te complexe half-fabrikaten de uitvoerende instellingen in de zorgsector ingeperst worden. Centrale werkgroepen versterkt met externe ICT expertise tuigen deze systemen op; iedereen heeft zijn inbreng niemand zegt “Kan het nog op 1 A4tje?” Het systeem wordt mooier en mooier. Dan wordt het systeem in wording aan “de uitvoering” voorgelegd; directeuren van zorginstellingen bijvoorbeeld. Niemand wil in de rol van dwarsligger komen; men kan ook nauwelijks of niet overzien wat dit allemaal inhoudt en met zich mee gaat brengen. De experts houden mooie verhalen en de trein gaat verder.

Het zoveelste onhanteerbare systeem gaat de zorg weer in. Zo zitten we bijvoorbeeld met de minuten registratie in de Thuiszorg en met een onhandig maar halfwerkend registratie systeem bij de Jeugdzorg; en nieuwe systemen zijn in de maak!

Lees ook eens http://www.innovatieforganiseren.nl/2006/09/18/onze-overheid-kan-zoveel-beter/ in InnovatiefOrganiseren.nl. Men wil paal en perk stellen aan dit soort uitwassen onder meer dmv een Staatsecretaris voor Administratieve Vereenvoudiging.

Zoals gewoonlijk zet Willem weer een aantal puntjes op de i. Maar deze keer mis ik een groot deel van de “flipside”.

Natuurlijk zijn er heel wat regeltjes, procesveranderingen etc die trammelant veroorzaken bij invoering. Maar wat ik mis is de kritische houding t.a.v. de aangevoerde bezwaren.

Als voorbeeld schreef ik al eerder dat het moeten onthouden van 26.000 codes voor een medische specialist totale onzin is. De dagelijkse realiteit laten op zeker een klokvorm in de frequentie zien, waarvan pakweg 500 tot 600 zo’n 80% van de dagelijkse werkelijkheid beschrijven.

Regeltjes en automatisering maken een einde aan de alleenheerschappij van artsen en specialisten. Die vinden dat niet leuk, maar DAT wordt niet als bezwaar opgevoerd. Nee, het systeem natuurlijk weer.

Er zullen best fouten en onhandigheden zitten in een nieuw ontworpen proces, software of procedure. Dat ga je samen zitten en poetsen, tot het doet wat het MOET doen: helpen de boel sneller, efficiënter, kwalitatief beter en . . . . goedkoper te helpen maken.

Oneigenlijke kritiek? Aan de schandpaal ermee. Maar da’s een beetje lastig met mensen die niet gewend zijn tegengesproken te worden, zoals artsen, medisch specialisten etc. Maar als je een goede consultant bent zul je die confrontatie niet uit de weg mogen gaan. Goede halfproducten leveren dus en SAMEN hele producten van maken.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Jos

Je benadrukt het samen met de gebruikers ontwikkelen van beter systemen en regels. Mee eens! Wat ik signaleer is dat van dit ‘samen met de gebruikers’ vaak weinig terecht komt.

Bovendien moeten er ook een paar mensen zijn die de hanteerbaarheid heel goed in de gaten houden. Te vaak heb ik een dynamiek gezien van toenemende complexiteit. Overigens met alleen maar goede bedoelingen van de direct betrokkenen. Dat maakt de afloop soms zo tragisch en jammer.

Maar tja, dit hebben we nu al zo vaak meegemaakt dat we langzamerhand toch wel enige wijsheid op dit gebied mogen verwachten. Niet dus; 26.000 codes voor een medische specialist! Dan ben je toch eigenlijk helemaal de weg kwijt als je met zoiets aan durft te komen! Enfin, ik hoop dat er spoedig een radicale versimpeling van deze codes volgt.

Tegelijk ben ik ervan overtuigd dat op tal van plekken verantwoordelijke bestuurders, opdrachtgevers en consultants stevig doorwerken aan steeds volmaaktere, indrukwekkende en fijnmaziger systemen. We gaan hier nog fraaie dingen mee beleven. Jammer!

Mooi herkenbaar artikel dat veel handreikingen geeft voor de veranderingsgezinde manager. Wat ik nog wel enigszins onderbelicht vind is het uitgangspunt dat veranderen alleen lukt als je samen en met zijn allen wilt veranderen. Niet alleen acceptatie door medewerkers dus maar actieve participatie is nodig om veranderingen echt te laten slagen naar mijn mening. Hier komt het inzicht van interactie duidelijk naar voren. Alle lagen van de organisatie moeten elkaar willen horen, moeten luisteren naar elkaar en samen de schouders willen zetten. Interactie komt van alle kanten, dus ook van de echelons onder de manager.

Bedankt voor je herkenbare beschrijving.

Ik zocht vooral antwoord op de vraag of het communiceren/confronteren van houdingen/gevoels stadia bij verandering en/of “bedrijfs rot” kan bijdragen tot een postitief veranderklimaat. Dit zal waarschijnlijk situatie afhankelijk zijn, maar misschien is er algemeen ook iets te zeggen hierover? of Wanneer doe je het zeker niet?
Ik las alleszins dat in de bovenstaande case bij de zorg directeur, dat de confrontatie met “rot” wel bijdroeg tot een positief veranderingsklimaat.

Volledig akkoord dat het “voordoen” nooit een slechte zaak is.
mvg Maarten

Toon alle 9 reacties
x
x