Cynisme en organisatierot bij verandering

Het is een illusie dat verandering rimpelloos kan verlopen. Er zullen altijd misverstanden, fouten en weerstanden zijn! Maar ik zie ook een paar sompige moerassen waar men nog te vaak met open ogen inloopt. Die moerassen worden gevoed door cynisme en organisatierot. Dit artikel verschaft u een paar handvatten waaronder een praktijkgeval. In dit praktijkgeval ziet u niet alleen wat er misgaat maar ook wat er aan te doen is.

• Is het de communicatie of de relatie?
• Communicatie en verantwoordelijkheid
• De donkere kant van organisaties
• Positief blokkeren
• Praktijkcase 'Ongeloof en cynisme'
• Emoties opstoken of de-escaleren
• Toewijding, willen luisteren en lef
  

Is het de communicatie of de relatie?

Weerstand is onlosmakelijk verbonden met verandering. Verandering verloopt nooit soepel en vanzelfsprekend. Over weerstand hoeven we ons dus eigenlijk nooit echt ongerust te maken. Een goede verduidelijking van de gewenste verandering, een transparant plan van aanpak en intensieve communicatie vanuit de lijn doen veel weerstand oplossen.
In de praktijk loopt het vaak anders. Bijna altijd wordt er onhandig gecommuniceerd over de verandering. Dat komt omdat men het te veel als communicatie ziet en te weinig als interactie. De  leiding pakt dan niet echt de verantwoordelijkheid voor communicatie over de verandering. "Het beleid is toch duidelijk, we hebben het al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!"

Met dit soort beweringen slaat de leiding de plank volledig mis. In dit verband is de opinie van de leiding zelfs volkomen onbelangrijk. Al is er nog zo'n duidelijk beleid, de hamvraag is: "Hoe duidelijk is het voor de medewerkers?" De mening van de medewerkers dus, daar gaat het om. Althans als men de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, gebeurt dat wel en door wie? “Communicatie” is dus niet zo’n goed begrip om te snappen waarom het misgaat. Het heeft veel meer te maken met daadwerkelijke betrokkenheid in de onderlinge relaties.

Communicatie en verantwoordelijkheid

Het management team en de leidinggevenden tot en met de teamleiders moeten de verantwoordelijkheid voor de interactie met volgende echelons nemen en er mee aan de gang gaan. Als je op deze manier naar de zogenaamde goede communicatie over verandering kijkt dan zie je heel vaak dat hier toch weinig van terecht komt. Soms blijkt goede communicatie over verandering zelfs onhaalbaar. De leiding laat het afweten, chefs reageren ontwijkend, de medewerkers zijn murw. Bij voorbaat haakt men al af, er is ongeloof, geen enkele betrokkenheid, eerder cynisme.  Is er dan nog wat mogelijk of moeten we ons er maar bij neerleggen?

De donkere kant van organisaties

Cynisme kan te maken hebben met een serie van mislukte veranderings-initiatieven, met een overbelasting aan werk en  urgente operationele zaken. Vaak ook met misstanden in de eigen organisatie. Interne vetes, overbodige bureaucratische rompslomp, aanhoudende klachten van klanten, merkwaardig optreden van leveranciers, belabberde interne coördinatie, hobbyisme en lomp onderling gedrag. Het betreft verschijnselen waar iedereen mee bekend is, maar waar niets aan gedaan wordt. Men heeft het gevoel dat de leiding dit alles op zijn beloop laat. Kom dan maar eens met een fris initiatief! Inderdaad, als leiding ben je dan bij voorbaat ongeloofwaardig!

Veel organisaties hebben een donkere kant. Machtsmisbruik, geroddel, intimidatie, vriendjespolitiek, getreiter, stommigheid en arrogante zelfgenoegzaamheid regeren! Lees de 6 dikke delen van "Het Bureau" van Voskuil. Je wordt er niet vrolijk van; maar toch in grote oplagen gelezen. Lezers herkennen er veel van hun eigen wederwaardigheden. Zie ook "The office"  een tv serie van de BBC over het dagelijkse kantoorleven. Hier wordt je wel vrolijk van maar het is in feite één grote ellende. Sinds jaar en dag kunnen we vernemen dat meer dan 15% van de werknemers in Nederland dagelijks getreiterd wordt. En dan de agressie in het openbaar vervoer, de gezondheidszorg en in veel schoolorganisaties! Geen wonder dat medewerkers zich in de kou voelen staan als daar niets aan gebeurt.

Bij dit soort situaties past een grote bescheidenheid wat betreft de veranderingsbereidheid. Er past ook een groot respect voor de mensen, die ondanks deze narigheid, hun werk zo goed mogelijk blijven doen. Veranderen begint dan met het op gaan ruimen van de rommel en met het opbouwen van enig vertrouwen dat een draai ten goede mogelijk is. Maar het start met het opboksen tegen een muur van ongeloof.

Positief blokkeren

Hoe uit zich dit ongeloof? Soms heel openlijk, maar meestal 'verpakt' op de wandelgangen en de informele circuits. Een baas merkt dit ongeloof al heel gauw aan de eerste reacties op zijn frisse ideeën. Men zal doorgaans de baas niet openlijk vertellen dat men er niets in ziet. Neen, "Men wil best, maar ……. "    Ik noem dit 'positief blokkeren'.

Als op deze manier de zaak  vast komt te zitten zal de leiding het over een andere boeg moeten gooien. De case 'Ongeloof en cynisme' laat daar iets van zien.

Praktijkcase 'Ongeloof en cynisme'

Zoals hierboven beschreven hebben we de grootste moeite met het hanteren van ongeloof en cynisme. Vaak nog versterkt door de manifeste aanwezigheid van 'organisatierot' in de vorm van wanbeheer, vriendjespolitiek, hobbyisme en het voortwoekeren van allerlei narigheid.

Negatieve emoties opstoken door te klagen en de schuld overal elders te leggen kan een vanzelfsprekende gewoonte worden die van kwaad tot erger leidt. Maar in wiens belang is dat nu eigenlijk? Er zijn maar weinig mensen die 's-ochtends naar hun werk gaan met de intentie om de werksfeer eens goed te verzieken. Maar toch, tijdens de koffie begint men weer. Vanzelf? Onbewust?

Emoties opstoken of de-escaleren

Deze vicieuze cirkels kunnen doorbroken worden maar er komt wel wat voor kijken. In dit geval:

1. Bazen die het lef hebben en de tijd nemen om 'het eenvoudige gesprek' met de mensen aan te gaan. Niet 'hoog van de toren blazen' maar luisteren en vragen stellen!
2. Een begin maken met het opruimen van de troep.
3. De mensen aanspreken op houding en gedrag en ze bewust weten te maken van de effecten ervan op hun omgeving en op henzelf.
4. Om dit als baas te kunnen moet je je tamelijk zeker voelen. Met name 'zeker' op het punt van de eigen intenties. Zijn je eigen houding en gedrag zodanig dat mensen genoeg vertrouwen in je bedoelingen krijgen? Voelen ze aan dat je echt iets van de organisatie wilt maken? Voelen ze zich aangesproken op het gevoel dat de eigen vakkundigheid weer meer kans gaat krijgen?

Hiermee komen de emoties vanuit de wandelgangen en het informele circuit meer naar het centrum van de gebeurtenissen. Men moet  verantwoordelijkheid nemen voor wat men aan het doen is. Het spel tussen de coulissen komt op het toneel!

Pas als 'organisatierot' en de negatieve spiraal van emoties aandacht hebben gekregen, en daarmee ook beter herkend en erkend worden, ontstaat er ruimte voor verandering. Overigens is het maar zelden dat een snelle omslag mogelijk is. Vertrouwen bouwt zich op met een slakkengang en verdwijnt in galop! Organisaties hoeven ook geen emotioneel en zakelijk walhalla te zijn. Dat er werk gedaan moet worden, dat daar fouten, spanningen, klachten en conflicten bij horen, dat snappen de meeste mensen heel goed. Ik schrijf hier niet over idyllische harmonie maar wel over een vastberaden eerste herstel van geloofwaardigheid en vertrouwen..

Toewijding, willen luisteren en lef

In de case draait de verandering vast op 'organisatierot' en cynisme. Heel logisch eigenlijk om daar niet omheen te lopen, maar er de nodige aandacht aan te geven.

De aanpak die ik bepleit is op zich heel simpel. Je kan zelfs stellen dat het eigenlijk om heel normaal management gaat. Het spreekt immers bijna vanzelf dat men naast de dagelijkse operationele werkuitvoering ook eens kijkt naar wat er  kennelijk de hele tijd misgaat. En dat men vervolgens nagaat wat men hieraan kan doen. En het spreekt eigenlijk ook vanzelf dat de leiding van de organisatie dit stimuleert. Raar eigenlijk, dat mensen daar moeite mee hebben en er zo in verstrikt kunnen raken.

Tja, laten we maar blij zijn dat het om iets gaat dat heel simpel te snappen is, want in de praktijk is het lastig genoeg. Dit geldt zeker voor het hanteren van emotioneel geladen onvrede. De echte wijsheid zit niet in het 'snappen' maar in het 'doen'! Dan kan blijken dat de emotionele onderstroom, ondanks allerlei positieve praatjes, een hele andere kant uitgaat. Ga er maar aanstaan. Dit vraagt toewijding, willen luisteren en lef. Of zoals ik aan het begin van dit artikel aangaf: Actieve betrokkenheid en je verantwoordelijkheid voelen voor de kwaliteit van je werkrelaties.

Meer over deze thema's in de kennisbank bij het onderwerp Verwaarlozing en organisatierot.