Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

schot in de roos, begint bij de realiteit en niet bij allerlei fraaie doelstellingen waar geen mens voor warm loopt

De leiding gaat vaak niet het gesprek aan. Weet ook niet hoe dat te organiseren. Verder valt mij op dat veranderingen vaak worden gepland zonder te kijken naar de wensen en sterke punten (competenties, drijfveren, waarden en normen) van medewerkers. Als dat meer meegewogen zou worden bij het plannen van veranderingen, zou weerstand worden verminderd. Hiervoor bestaan tools, zoals Energy8, die de discussie zeer snel op gang kunnen brengen.

Beste Willem,

Mijn complimenten, dat je een ingewikkeld proces toch heel eenvoudig en herkenbaar weet neer te zetten. Misschien is dat wel een goed uitgangspunt: hoe leg ik het eventueel mijn buurvrouw uit? Er wordt soms zo ingewikkeld gecommuniceerd. Hoe kan ik als leidinggevende iets uitleggen/delegeren/opdracht geven, als ik het zelf niet snap?
Zo ervaar ik het momenteel ook met een interim opdracht. Ik kan pas echt (een begin van) verandering in gang krijgen als ik:

a) niet doe wat eerder al geen succes opleverde (dat voelt vaak als roeien tegen de stroom in, maar belet me wel tegen het “inzuigen” in de rottigheid=cynisme en respectloosheid);

b) het geduld heb om de tijd te nemen die nodig is voor de eerste moeilijke fase. Pas als er committment is op alle niveaus kan er succes gehaald worden. (Anders is het de bekende deken, die alle narigheid even toedekt).

Mijn motto is: back to basics. Eerst moet het “primaire proces” (de bestaansreden van de organisatie)helemaal op orde zijn voordat er ook maar iets aan toegevoegd kan worden.
Met een team ben ik momenteel het primaire proces aan het doorspitten. Dan blijkt hoe verschillende systemen zich slecht met elkaar laten verenigen en hoe slecht ze uberhaupt geimplementeerd zijn in de organisatie. Voeg daar de verplichte bureaucratie aan toe en de chaos is compleet. Dat kan ik dus niet meer aan mijn buurvrouw uitleggen….
Het is de kunst om dan door te zetten en de zaken helder te krijgen. Het is maar de vraag of iemand ooit zoveel ruimte krijgt en/of zichzelf zoveel ruimte gunt om eerst de rot eruit te halen.

Vriendelijke groet,

Joke

Een zeer herkenbaar verhaal, waarbij ik graag zou willen aanvullen dat een manager alleen oprecht (actief) kan luisteren als hij/zij het verhaal van de ander los van zichzelf kan zien. Zodra er geraaktheid is (eigen emoties, in gevaar zien komen van eigen belangen) is er geen ruimte meer voor de ander en leidt het luisteren nergens toe. Dit loskomen van zichzelf én het gericht zijn op zowel de doelstellingen als de mensen (vaak lastig om dit én/én principe te ‘leven’) vraagt reflectie en transformatie van de manager zelf. En dat vraagt weer moed.

Beste Joke. Inderdaad: eerst het primaire proces weer op orde brengen! Dat is me uit het hart gegrepen. Mijn ervaringen de afgelopen jaren in enige zorgorganisaties maken mij best ongerust over de grote complicaties die zich daarbij voordoen. Met name de van bovenaf opgedrongen systemen en regels verzieken een boel. Ze zijn vaak slecht geimplementeerd zoals jij ook al signaleert. Ze veroorzaken een boel ruis en wrevel, de voorgespiegelde baten blijven uit, er gaat veel te veel tijd in zitten, ze demotiveren de professionals.

Het is eigenlijk een schande dat de dynamiek die hier speelt niet door de ambtelijke en politieke top van de ministeries doorzien wordt. Die dynamiek maakt dat onbedoeld veel te complexe half-fabrikaten de uitvoerende instellingen in de zorgsector ingeperst worden. Centrale werkgroepen versterkt met externe ICT expertise tuigen deze systemen op; iedereen heeft zijn inbreng niemand zegt “Kan het nog op 1 A4tje?” Het systeem wordt mooier en mooier. Dan wordt het systeem in wording aan “de uitvoering” voorgelegd; directeuren van zorginstellingen bijvoorbeeld. Niemand wil in de rol van dwarsligger komen; men kan ook nauwelijks of niet overzien wat dit allemaal inhoudt en met zich mee gaat brengen. De experts houden mooie verhalen en de trein gaat verder.

Het zoveelste onhanteerbare systeem gaat de zorg weer in. Zo zitten we bijvoorbeeld met de minuten registratie in de Thuiszorg en met een onhandig maar halfwerkend registratie systeem bij de Jeugdzorg; en nieuwe systemen zijn in de maak!

Lees ook eens http://www.innovatieforganiseren.nl/2006/09/18/onze-overheid-kan-zoveel-beter/ in InnovatiefOrganiseren.nl. Men wil paal en perk stellen aan dit soort uitwassen onder meer dmv een Staatsecretaris voor Administratieve Vereenvoudiging.

Zoals gewoonlijk zet Willem weer een aantal puntjes op de i. Maar deze keer mis ik een groot deel van de “flipside”.

Natuurlijk zijn er heel wat regeltjes, procesveranderingen etc die trammelant veroorzaken bij invoering. Maar wat ik mis is de kritische houding t.a.v. de aangevoerde bezwaren.

Als voorbeeld schreef ik al eerder dat het moeten onthouden van 26.000 codes voor een medische specialist totale onzin is. De dagelijkse realiteit laten op zeker een klokvorm in de frequentie zien, waarvan pakweg 500 tot 600 zo’n 80% van de dagelijkse werkelijkheid beschrijven.

Regeltjes en automatisering maken een einde aan de alleenheerschappij van artsen en specialisten. Die vinden dat niet leuk, maar DAT wordt niet als bezwaar opgevoerd. Nee, het systeem natuurlijk weer.

Er zullen best fouten en onhandigheden zitten in een nieuw ontworpen proces, software of procedure. Dat ga je samen zitten en poetsen, tot het doet wat het MOET doen: helpen de boel sneller, efficiënter, kwalitatief beter en . . . . goedkoper te helpen maken.

Oneigenlijke kritiek? Aan de schandpaal ermee. Maar da’s een beetje lastig met mensen die niet gewend zijn tegengesproken te worden, zoals artsen, medisch specialisten etc. Maar als je een goede consultant bent zul je die confrontatie niet uit de weg mogen gaan. Goede halfproducten leveren dus en SAMEN hele producten van maken.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Jos

Je benadrukt het samen met de gebruikers ontwikkelen van beter systemen en regels. Mee eens! Wat ik signaleer is dat van dit ‘samen met de gebruikers’ vaak weinig terecht komt.

Bovendien moeten er ook een paar mensen zijn die de hanteerbaarheid heel goed in de gaten houden. Te vaak heb ik een dynamiek gezien van toenemende complexiteit. Overigens met alleen maar goede bedoelingen van de direct betrokkenen. Dat maakt de afloop soms zo tragisch en jammer.

Maar tja, dit hebben we nu al zo vaak meegemaakt dat we langzamerhand toch wel enige wijsheid op dit gebied mogen verwachten. Niet dus; 26.000 codes voor een medische specialist! Dan ben je toch eigenlijk helemaal de weg kwijt als je met zoiets aan durft te komen! Enfin, ik hoop dat er spoedig een radicale versimpeling van deze codes volgt.

Tegelijk ben ik ervan overtuigd dat op tal van plekken verantwoordelijke bestuurders, opdrachtgevers en consultants stevig doorwerken aan steeds volmaaktere, indrukwekkende en fijnmaziger systemen. We gaan hier nog fraaie dingen mee beleven. Jammer!

Mooi herkenbaar artikel dat veel handreikingen geeft voor de veranderingsgezinde manager. Wat ik nog wel enigszins onderbelicht vind is het uitgangspunt dat veranderen alleen lukt als je samen en met zijn allen wilt veranderen. Niet alleen acceptatie door medewerkers dus maar actieve participatie is nodig om veranderingen echt te laten slagen naar mijn mening. Hier komt het inzicht van interactie duidelijk naar voren. Alle lagen van de organisatie moeten elkaar willen horen, moeten luisteren naar elkaar en samen de schouders willen zetten. Interactie komt van alle kanten, dus ook van de echelons onder de manager.

Bedankt voor je herkenbare beschrijving.

Ik zocht vooral antwoord op de vraag of het communiceren/confronteren van houdingen/gevoels stadia bij verandering en/of “bedrijfs rot” kan bijdragen tot een postitief veranderklimaat. Dit zal waarschijnlijk situatie afhankelijk zijn, maar misschien is er algemeen ook iets te zeggen hierover? of Wanneer doe je het zeker niet?
Ik las alleszins dat in de bovenstaande case bij de zorg directeur, dat de confrontatie met “rot” wel bijdroeg tot een positief veranderingsklimaat.

Volledig akkoord dat het “voordoen” nooit een slechte zaak is.
mvg Maarten

Toon alle 9 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of