| De manager van deze afdeling heeft met vasthoudendheid van alles geprobeerd om er een team van te maken: een andere structuur, resultaatgericht werken, coachend leidinggeven, thema-groepen, trainingen, cultuurdiagnose. Elk initiatief verzandt in de hectiek van alle dag en in wantrouwen: niets slaat echt aan. Een deel van de afdeling wil geen gedoe meer maar positief aan de slag, anderen gaan hun eigen weg en zonderen zich af. De manager probeert tot het uiterste een klein groepje ‘oudgedienden’ erbij te houden en schermt hen af voor de kritiek van de directeur in de hoop hen mee te krijgen. Tot hij in een door de auteur geleide teamsessie ziet dat dit groepje in hun bodemloze woede op de organisatie de afdeling gijzelt in onvermogen…. |
- Casus lijngebonden werken GVB
- Verschillen met gangbare veranderstrategieën
- Randvoorwaarden op directieniveau
- Middenmanagement heeft sleutelrol
- Programma voor gedragsontwikkeling
- De rol van de begeleider
In verwaarloosde organisaties werken gangbare strategieën niet meer. Vergeet wat je als verandermanager geleerd hebt: relaties zijn verbroken en je kunt gewoon niet rekenen op reacties zoals je die gewend bent. Individuen 'aanpakken' heeft geen zin, want verwaarloosde medewerkers weten hoe ze moeten overleven. Wie iets probeert te veranderen stuit op een muur en hoeft niet op waardering te rekenen. Je krijgt met vijandigheid, woede en agressie te maken. Succes is niet gegarandeerd. Soms is opheffing van de organisatie het enige wat erop zit. Wie dat niet wil, moet bereid zijn om te investeren en een proces in te gaan wat heftig is en je niet onberoerd laat.
| Een verwaarloosde organisatie is een organisatie die een stoornis in zijn ontwikkeling heeft opgelopen waardoor deze niet meer naar behoren zelfstandig kan functioneren in zijn omgeving. De stoornis ontdek je stukje bij beetje tijdens pogingen tot geplande organisatieverandering. |
Casus lijngebonden werken GVB
Het lijngebonden werken was bij de start in 2000 een ‘normale’ veranderstrategie die door de reacties daarop geleidelijk is omgevormd in een programma voor gedragsontwikkeling. In de eerste jaren na de ‘out of control’ situatie was er hard ingegrepen bij GVB: in 2000 was het tijd om te gaan opbouwen. Lijngebonden werken was aanvankelijk een organisatieconcept bestaande uit integraal management en resultaatverantwoordelijkheid in afgebakende productie-eenheden: de tram-, bus- of metrolijnen. De verbeterslag diende met name in een hogere productiviteit en lager arbeidsverzuim te resulteren. Een nevendoelstelling was de trefkans tussen personeel en leiding te vergroten. Dit bleek later de cruciaal te zijn voor herstel.
Alle hulptroepen vanuit staf- en ondersteunende afdelingen waren aangehaakt bij het project. Er was een plan gemaakt om in 2 jaar op alle 16 tramlijnen lijngebonden te gaan werken. We begonnen kleinschalig met een proef op twee tramlijnen.
| Tijdens de startconferentie met het hoger en middenmanagement en de ‘staffers’ deden we onze eerste ontdekkingen. De middenmanagers bleven stilzitten in aanwezigheid van hun baas en de ‘ staffers’ namen de leiding van het proces over. In de ochtendwandeling op de tweede dag besloten de directeur en de auteur om zowel de hogere manager als de staffers weg te sturen. De middenmanagers kregen de ruimte om zelf hun aanpak te bepalen. |
Eén jaar na de introductie was er niets wezenlijks veranderd op de ene tramlijn en waren de aanvankelijke resultaten op de andere tramlijn weer aan het verslechteren.
In een werkconferentie met het middenmanagement ontdekten we dat zij heel hard werkten aan de randvoorwaarden om het rijdend personeel haar werk te laten doen maar dat zij niets deden met het gedrag van de bestuurders. Ze traden alleen op bij calamiteiten. De leidinggevenden spraken elkaar overigens ook niet aan. Daarop besloot de directeur om samen met de auteur ‘lijngebonden werken-sessies’ te houden van 1 dag voor alle bestuurders en conducteurs met als hoofdthema: wat vinden wij normaal in ons werk.
| Tijdens deze sessies, die door de directeur en de auteur begeleid werden, ontdekten we dat heel veel randvoorwaarden niet in orde waren zoals technisch onderhoud, schoonmaak, personele zaken. Wij ervoeren ook het gedrag en de houding van de mensen en ontdekten dat velen waren afgehaakt. We zagen hoe de middenmanagers zich geen raad wisten, te streng waren of bleven pamperen. |
Deze sessies hebben een vervolg gekregen waarbij het steeds weer ging over gedrag naar collega’s, leidinggevenden en pas veel later – toen mensen hun verantwoordelijkheid wilden zien - het gedrag naar de passagiers. Geleidelijk is er gericht gewerkt aan het competent maken van de middenmanagers. Alle 300 middenmanagers hebben in een eigen Managementschool zichzelf leren kennen en geleerd om gedragsgericht leiding te geven. Nu gebeurt dat als onderdeel van het programma op de lijn.
Het proces duurt nu 7 jaar en is nog niet afgerond. In het eerste deel van deze serie is een analyse gemaakt vanuit pedagogisch perspectief die met wetenschappelijke verantwoording is terug te vinden in M&O september/oktober 2005. Vanaf het begin hebben er overigens organisatiebreed bij GVB onbewust elementen uit een pedagogische veranderstrategie in gezeten, zoals goed werkgeverschap, een consequent sanctiebeleid, aandacht voor sociale veiligheid, nieuwe uniformen, nieuw materieel, ere herstel voor jubilea. Kortom herstel van het normale leven.
Verschillen met gangbare veranderstrategieën
De kern van onze benadering is: accepteer de shit. Het is niet anders en het wordt nog erger. De mensen in een verwaarloosde organisatie voelen zich door deze acceptatie serieus genomen. Je veroordeelt ze niet als persoon. Alleen hun gedrag.
Bijna altijd doen we onrealistische aannames over de aanwezige condities in de organisatie. Die valkuil zijn we bij GVB steeds weer opnieuw ingetuind. In Maslow-termen: we steken vaak in op het niveau van zelfverwerkelijking. In een verwaarloosde organisatie moet je opnieuw gaan opbouwen vanaf een lager niveau: overleven, veiligheid en sociale cohesie (‘erbij horen’). Wij dachten in een termijn van 2 jaar. In verwaarloosde organisaties moet je denken aan tien tot vijftien jaar. Dit is een van de meest opvallende verschillen.
Wij besteedden veel aandacht aan de voorbereiding en het ontwerp. Wij lieten de implementatie over aan het ‘nieuwe’ lijnmanagement. In een verwaarloosde organisatie is tijdelijk veel meer managementcapaciteit op alle niveaus in de organisatie nodig. De directie moet focus kiezen en niet alles tegelijk willen veranderen. Voor het middelmanagement gaat het om een verdubbeling of verdrievoudiging van capaciteit. Een span of control van tien medewerkers is het maximum, in een verwaarloosd team. Anders pleeg je roofbouw op de teammanager.
De extern begeleider is betrokken bij de organisatie. Maar hij blijft te allen tijde zijn distantie bewaren. In de tien jaar die de auteur nu betrokken is bij het herstelproces van het GVB van Amsterdam is hij nooit ingegaan op uitnodigingen voor 'social events'. Tegelijkertijd heeft hij ervoor gezorgd dat hij altijd minimaal één andere opdracht naast het werk voor GVB deed.
Randvoorwaarden op directieniveau
Wij pleiten voor rust en stabiliteit in het management. Aan de top, op MT-niveau en in het middenkader. Zo weinig mogelijk wisselingen. Voorwaarde is wel dat het management, te beginnen bij de top, snapt wat er aan de hand is, zich verantwoordelijk voelt voor herstel en zich daarvoor inzet.
De directie zal de grenzen met de buitenwereld opnieuw moeten definiëren. Dit doet zij door een heldere taakstelling met duidelijke prestaties uit te onderhandelen met haar opdrachtgevers. Dat doet zij ook door geen onrealistische of ‘politieke’ doelen of taken (meer) te accepteren. De directie stemt de veranderagenda af op wat de organisatie aankan en niet op wat de buitenwereld oplegt. Daarmee vermindert ze de stressoren die de organisatie angst aanjagen.
De directie erkent de staat van verwaarlozing en claimt de verantwoordelijkheid en de middelen voor herstel. Zij marchandeert niet over de ernst van de consequenties en weet bestuurders, financiers en andere belangrijke stakeholders ondubbelzinnig voor te rekenen wat er nodig is. De directie bestaat uit vastbesloten realisten die inzicht hebben in het primaire proces, die zich kunnen identificeren met hun mensen maar ook bereid zijn om onwenselijke patronen te doorbreken, die goed kunnen onderhandelen en die de moed hebben om onconventionele stappen te zetten.
Middenmanagement heeft sleutelrol
Middenmanagers staan aan het front als het erom gaat normale sociale verhoudingen te herstellen. Aan hen de taak om normen te stellen en op te treden tegen normafwijkend of zelfs crimineel gedrag. Hun tweede opgave is het herontdekken en herwaarderen van het primaire proces. Alle sturende bemoeienis van stafafdelingen wordt geëlimineerd. De middenmanagers zijn beschikbaar en benaderbaar maar zeker geen doetjes. Zij kennen zichzelf. En hun hart ligt bij het primaire proces, de mensen die daarin werken en de klanten.
Programma voor gedragsontwikkeling
De lessen uit GVB en 5 andere cases van verwaarlozing hebben we, gebruik makend van inzichten uit de pedagogiek, vertaald in een programma voor gedragsontwikkeling. Dit programma duurt voor een team of afdeling minimaal een jaar en heeft twee sporen. Spoor 1 richt zich op de teamleden en spoor 2 op leidinggevenden.
Spoor 1 gaat over de sociale aspecten van het samenwerken. Het doel is het aanleren van gedrag waarmee zij zich in hun dagelijks functioneren zo goed mogelijk kunnen handhaven en zich kunnen ontwikkelen tot het vereiste niveau. Tijdens sessies van 1 dag wordt de film steeds even stilgezet en beeldje voor beeldje bekeken. Gebeurtenissen waar normaal niet bij wordt stilgestaan, worden nu ontleed: wat gebeurde hier en welke effecten had dat op het gedrag van anderen? Hoe had ontregeling of escalatie voorkomen kunnen worden? Kan het ook anders? De deelnemers oefenen in het elkaar aanspreken. Hierbij worden technieken toegepast zoals negeren, positieve feedback, gedragsinstructies, leren omgaan met aangeleerde vertekeningen van de werkelijkheid en leren stoppen van doodlopende aanpakken. Maar ze leren ook om samen succeservaringen te beleven. Het programma is zo opgezet dat ieder teamlid taken en verantwoordelijkheden heeft.
Spoor 2 is een programma voor het aanleren van intensief gedragsgericht leidinggeven. De manager leert anders te kijken naar gedrag en patronen in zijn team, met aandacht voor zeer persoonlijke eigenschappen en groepsdynamiek. De manager kijkt zelf in de spiegel: hoe groot is jouw behoefte aan wederkerigheid en waardering? Kun jij (langdurig) tegen ondermijnend en vijandig gedrag? Hoe ga je om met feedback? Hoe handhaaf je grenzen en ga je confrontaties aan?
Het is belangrijk om 'normale' instrumenten die uitgaan van wederkerigheid, zoals het werken met managementcontracten, het voeren van functioneringsgesprekken en het maken van POP-en, voor een paar jaar stil te leggen. In een verwaarloosde organisatie werken die instrumenten toch niet en het creëert ruimte voor de leidinggevenden om zich op het herstel te richten.
De rol van de begeleider
De begeleider werkt in opdracht van bestuur of directie en kan op actieve steun rekenen. Hij start vanuit een expertrol (deskundig in gedrags- en ontwikkelingsstoornissen in organisaties) en verlegt het accent geleidelijk naar een procesrol. De begeleider is deskundige in de opzet van het programma. In de uitvoering daarvan heeft hij een voorbeeldrol voor de (team)managers, aan wie hij zijn taken geleidelijk overdraagt. Voor de directie blijft hij sparring partner en expert.
Valkuilen voor hem zijn: onderschatten van de ernst van de situatie, de heftigheid uit de weg gaan, te weinig distantie bewaren, rekenen op waardering. 'Verslaafd raken aan de ellende' is een andere valkuil. De auteur ervaart een soort ‘veteraneneffect’. De buitenwereld begrijpt niet waar jij in zit en wat jij meemaakt, collega’s kunnen zich daar geen voorstelling van maken maar oordelen wel. Ik betrap mij er wel eens op al snel op een ‘gewone’ veranderopdracht uitgekeken te zijn.
Het herstelproces bij GVB heeft nu ruim 10 jaar geduurd en gaat geleidelijk over in een ‘normaal’ ontwikkel- en innovatieproces. Een gebeurtenis in de zomer van 2006 laat deze overgang goed zien. Met veel tam-tam werd in de media gemeld dat bij een controle door politie en brandweer 15 van de 25 bussen niet aan de eisen bleken te voldoen. De zaak is door directie, OR en personeel rustig en professioneel opgepakt, als een welkom signaal voor een verbeteractie. Tien jaar geleden zou het aanleiding voor stakingsacties geweest zijn. Maar iedereen bij het GVB weet dat volledig herstel nog vijf jaar zal duren.
Info over de auteur:
Joost Kampen is senior adviseur bij Van de Bunt. Hij werkt als adviseur en begeleider in verwaarloosde organisaties.
Lees van dezelfde auteur in ManagementSite:
Verwaarloosde organisaties (deel1) en (deel2).
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Het stuk heeft me geraakt en zie uit naar vervolg.
Een onderwerp dat mij erg bezighoudt en waarop ik kort even wilde reageren.
Meint Veldstra
Vraag me af of er een verschil is qua typen org's en daaruit gevolgde aanpak. Veel bemoeienis vanuit de politiek, veel aandacht van de media (grote invloed vanuit de omgeving) en dat kan'een negatieve stimulans zijn op de houding van mensen (negativisme, en dat zoeken in allerlei details). Heen en weer schuiven van doelen, aanpak etc. werkt ook al niet stimulerend en het is goed voor te stellen dat een bottom up aanpak hier wellicht goed heeft gewerkt met veel aandacht voor kleine grieven van mensen
Met belangstelling heb ik dit drieluik gevolgd. In dit deel ga je in op de praktijk. Wat me opvalt is het programma voor gedragsontwikkeling. Geen "verandering", maar ontwikkeling. De 2 sporen-aanpak. Medewerkers die moeten leren wat (normaal) samenwerken is en zich leren handhaven. Ik zou wel meer willen weten van zo'n aanpak/programma.
Het 2e spoor, dat tegelijkertijd gevolgd wordt is gericht op de leidinggevenden. Vooral de vragen "Kun jij (langdurig) tegen ondermijnend en vijandig gedrag? Hoe ga je om met feedback? Hoe handhaaf je grenzen en ga je confrontaties aan?" lijken mij heel steunend voor de leidinggevenden. Het grote probleem (heb ik ervaren) is namelijk dat je als leidinggevende in een isolement terecht komt en heel snel in de "overleef-positie" zit.
Iets anders wat mij opviel in je betoog is dat je normale HR instrumenten een aantal jaren stil legt. Helemaal mee eens! Als je niet uitkijkt worden die instrumenten inzet van nog meer crimineel gedrag (fraude ligt voor de hand). Het leidt bovendien af van het primaire proces, dat echt alle aandacht nodig heeft.
Een vraag die ik nog heb:
Wat doe je als (midden)managers afhaken en zich langdurig ziek melden? Hoe ga je ze vervangen? En welke eisen en voorwaarden stel je aan die vervangers? Hoe haal je ze uberhaupt binnen?
Ik kijk uit naar het vervolg!
Vriendelijke groet van Joke van Galen
Helaas wordt uit het artikel niet duidelijk in hoeverre ook structurele aanpassingen in de organisatiestructuur zijn doorgevoerd. In aansluiting op mijn eerdere bijdrage aan Managementsite (Herstel de balans in uw organisatie; zie Organisatiecultuur) meen ik op grond van ervaring met overheidsorganisaties dat een gewenste aanpassing ook concreet moet worden gemaakt. In dit geval moet om een hogere productiviteit en lager arbeidsverzuim te realiseren naar mijn overtuiging, allereerst resultaatverantwoordelijke eenheden worden ingericht met eigen stafafdelingen. De invloed van "het hoofdkantoor" op het totale proces, met in begrip van de daarvan deeluitmakende stafafdelingen moet worden verminderd. Was dit ook het geval? In hoeverre was per lijn bijv. ook sprake van een eigen aanname beleid e.d. Hadden de lijnen ook organieke onderhoudscapaciteit? Werden er ook "centrale" regelingen overboord gegooid?
Ik zeg vaak: "een toespraak (oproep) van de directeur tot verandering brengt de lagere niveau's in het gunstigste geval in een positieve grondhouding, maar niet in beweging"!
Er moeten concrete maatregelen worden getroffen waaruit blijkt dat de directie het meent; in dit geval door versterking van de autonomie van de lijngebonden organisaties.
het organisatieconcept lijngebonden werken bij GVB kent een structuur en een cultuur - ik spreek liever van
'gedrags-'- kant. Het is inderdaad balanceren tussen eigen verantwoordelijkheid en verbinding, zowel horizontaal als verticaal. In jouw artikel: 'Herstel de balans in uw organisatie' stel je dat er een groep medewerkers moet zijn die zich concentreert op het versterken van de samenhang in de organisatie. Die was er niet meer bij GVB. De relaties tussen staf, lijn en medewerkers waren 10 jaar geleden verbroken. De wederkerigheid was weg. Je moet immers eerst een relatie hebben voor je aan samenhang kunt werken. Daarom zijn we op zoek gegaan naar de oorzaken daarvan. De pedagogiek hielp ons om te zien dat we de verklaring konden vinden in de sociaal emotionele ontwikkeling van de organisatie. Dit was het punt waar we zijn begonnen met de herstelstrategie. Die omvat koers, gedrag en structuur. Structuur in de betekenis van 'weten waar je aan toe bent en wat er van je verwacht wordt'.
opnieuw een boeiende reactie!
Het begrip 'ontwikkeling' heeft in de pedagogiek een andere betekenis dan in de organisatiekunde. Het is een verklarend begrip: de ontwikkeling die een kind naar volwassenheid heeft doorgemaakt, de keuzen die hij of zij heeft gemaakt en die degene maakt tot wat hij is en kan. Als er een kloof zit tussen de competentie en de eisen van de taak dan is er een leeropdracht en moet je de eisen van de taak - tijdelijk- bijstellen om succeservaringen te kunnen beleven. Dit is het begin van herstel.
In de organisatiekunde is het begrip ontwikkeling instrumenteler en rationeler. Van buiten af worden dan kennis en vaardigheden aangeboden in de veronderstelling dat organisatieleden dan wel in staat zullen zijn om hun taak te verrichten. In pedagogische termen heb je hen dan een kunstje geleerd.
De organisatiekundige betekenis van ontwikkeling zorgt voor druk en een gevoel van onvermogen waardoor mensen kunnen afhaken.
Het risico van afhaken van managers omdat zij te lang aan rottigheid worden blootgesteld zonder zelf waardering en steun te ontvangen kun je verkleinen door hen tijdelijk te ontlasten van bepaalde verplichtingen (zoals POP's maken)én door hen professionele begeleiding te bieden. Deze hulp is vergelijkbaar met de therapeut die zelf in analyse gaat om te kunnen onderscheiden wat van hem of haar is en wat de shit is van de cliënt. Ik ga hier nader op in in het vervolgartikel over de rol van de begeleider.
Vervangers moeten mijns inziens over een gedegen zelfkennis en zelfbewustzijn beschikken en voor hun eigen motivatie niet te zeer afhankelijk van de erkenning door hun medewerkers, want die krijg je niet.
de kosten van de herstelstrategie kunnen zo groot zijn dat je moet besluiten de organisatie op te heffen en weer helemaal opnieuw beginnen.
De kosten van genegeerde verwaarlozing zijn zowel in materieel als in immaterieel opzicht vele malen groter.
Voor de het werken aan herstel zijn naast geduld, vooral durf, nuchterheid en zelfvertrouwen nodig zowel voor de manager als diens adviseurs.
Ik las ergens (ben vergeten waar) dat in de psychologie een fenomeen bestaat dat “Picked Parent” heet.
Het impliceert dat een kind (leerling, werknemer) zèlf uitmaakt van WIE hij WAT wil leren. En dat is iets waar veel managers de boch uitgieren: het feit dat je een hierachische streep méér hebt wil dat nog niet zeggen dat je een collega, ondergeschikte kunt “beleren”, laat staan de oren wassen. Een slimme manager “sondeert”of hij de ander iets mag leren. Kan eenvoudig met een vraag: “Mag ik je ergens op attent maken? of iets van die strekking.
Bespaart je een berg trammelant.
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
de betekenis die jij aan het begrip 'picked parent' geeft is interessant en lijkt verwant aan het klinische begrip 'splitting' als afweermechanisme om complexe gevoelens te beleven. Dat verschijnsel tref je in verwaarloosde organisaties op alle niveaus aan. Binnen teams en afdelingen, naar de eigen chef en diens manager. Naar de directie, de OR enz.
Verwaarloosde kinderen en ook medewerkers zijn overigens vooral boos op hun ouders/verzorgers lees 'de managers'. Van hen willen zij helemaal niets leren. Ze zijn wel vaardig in het tegen elkaar uitspelen en willen zelf geen verantwoordelijkheid nemen voor hun handelen.
Ik sluit me aan bij de stelling van Jaap Reijling.
U schrijft: "Wij dachten in een termijn van 2 jaar. In verwaarloosde organisaties moet je denken aan tien tot vijftien jaar. Dit is een van de meest opvallende verschillen."
Zoiets is duidelijk enkel mogelijk in een overheidsbedrijf dat geen verantwoording moet afleggen aan 'echte' aandeelhouders. OK, het gaat om een openbare dienstverlening en dan is winstgevendheid geen must, maar dat mag geen excuus zijn.
Wat een luxe voor het management team en het hoger kader om gedurende 10 jaar gepamperd te worden in hun gedragsontwikkeling (het lijkt wel kleuterschool) terwijl het werkverzuim in 2006 blijkbaar nog steeds op een stevige 8,9% staat. Openbaar vervoer is geen nucleaire fysica.
Om het even cru te stellen: in de wereld van 'gewone' bedrijven zou de raad van bestuur met een beetje GBV (gezond boerenverstand) allang de top gewisseld hebben en een team aangetrokken hebben dat van binnenuit de zaak rechtrekt. Kijk maar wat Bessel Kok in België bij de transformatie van RTT naar Belgacom heeft gedaan: dat heeft geen 10 jaar geduurd.
Als ik een Amsterdamse belastingsbetaler was, zou ik het geldverspilling noemen.
Voor alle duidelijkheid, dit is geen kritiek op uw werk: u doet/deed wat u gevraagd werd te doen naar best vermogen; ik fulmineer eerder naar de - vermoedelijk zwaar gepolitiseerde - top van het GVB.
Met vriendelijke groeten,
Louis van Hoye
De natuur organiseert moeiteloos. Daar kunnen we veel van leren. De weg van de minste weerstand is de natuurlijke weg om problemen op te lossen. Systemen ontwikkelen zich in principe vanzelf mits (en dat is natuurlijk niet niks) aan de vereiste ontwikkelvoorwaarden wordt voldaan. Gras groeit niet harder door er aan te trekken, maar door het beter te voeden. Een mens is ook een (zeer bijzonder!) systeem, Bij mensen betekenen de ontwikkelvoorwaarden, dat in belangrijke mate aan 1. de fysieke behoefte om te overleven, 2. veiligheid en 3. sociale behoefte moet zijn voldaan willen de behoeften aan 4. waardering, 5. zelfontplooiing, 6. zingeving en 7. zelfoverstijging zich openbaren. Mensen doen alleen vrijwillig wat zij ook geheel vanuit zichzelf willen. We zijn pas in staat klantgericht te werken wanneer de behoefte aan zingeving zich heeft geopenbaard. We kunnen ons pas volledig voor onze organisatie in zetten, wanneer we vanuit de behoefte van zelfoverstijging ons eigenbelang kunnen loslaten. Iemands ontwikkel behoeften zul je dus altijd moeten respecteren. Niet respecteren leidt tot frustratie van de behoefte aan veiligheid en daarmee het vasthouden aan oude (of verouderde) patronen. De wijze waarop mensen in die behoeften proberen te voorzien is wel te beïnvloeden door leidinggevenden en consultants. Mensen ontwikkelen zich door achtereenvolgens 1. te experimenteren, 2. terug te vallen op routines, 3. belangrijke anderen te imiteren, 4. open te staan voor feedback, 5. eigen identiteit te ontwikkelen, 6. zich in te leven in anderen en 7. door hun eigen belang en referentiekader los te laten.
Om medewerkers bij dat leerproces te kunnen coachen zul je de relatie die je met hen hebt bij verstoring steeds weer van onderaf moeten opbouwen. Als een soort kaartenhuis. Iemand die vooral behoefte aan veiligheid (2.) heeft zul je niet met corrigerende feedback (4.) kunnen benaderen, ook al is dat constructief bedoeld. Dat werkt alleen maar als olie op het vuur. Daar dient altijd een volledige acceptatie van die ander als persoon aan ten grondslag te liggen. De basisroutine, waarnaar steeds op onveilige momenten op kan worden teruggevallen.
Geduld en vooral liefde en begrip zijn onontbeerlijk. Het is daarbij mijn ervaring dat door zorgvuldig ‘de weg van de minste weerstand te bewandelen’ mensen zich wel onverwacht snel kunnen ontwikkelen. Iemand die al eerder op complexere behoeften geconcentreerd is geweest (en dat kan ook buiten het bedrijf zijn) legt de weg een volgende keer sneller af. Daarbij wil ik nadrukkelijk GEEN waardeoordeel uit spreken! Complexer is niet gelijk aan beter of hoger. Een organisatie heeft er wel belang bij dat medewerkers complexere behoeften ontwikkelen. Want een team of organisatie (team van teams) kent als systeem ook haar eigen ontwikkelvoorwaarden en daarin kan alleen worden voorzien, als medewerkers complexere behoeften ervaren.
De ontwikkelvoorwaarden voor teams en organisaties zijn: 1. bestaansrecht, 2. inzet van betrokkenen 3. efficiency, 4. betrouwbaarheid, 5. effectiviteit, 6. bestuurbaarheid en 7. kwaliteit (als de resultante van het voorafgaande). Daarvoor is nodig: 1. gezamenlijk doel (missie), 2 wederzijds vertrouwen, 3 voldoende geschikte middelen (ook mensen zijn voor de organisatie middelen), 4. geschikte structuur (hier vallen ook normen en waarden onder) 5. samenwerking tussen mensen en teams, 6. feedback en 7dynamisch evenwicht (alle voorafgaande factoren zullen permanent op elkaar afgestemd moeten blijven).
Mensen en organisaties zijn als systemen aan dezelfde ontwikkelwetmatigheden onderhevig. Het probleem zit in het faseverschil tussen de ontwikkeling van mensen en teams of organisaties. De organisatie heeft bestaansrecht en inzet nodig om in de fysieke en veiligheidsbehoefte van de medewerkers (en klanten en aandeelhouders) te kunnen voorzien. Maar mensen in verwaarloosde organisaties hebben zeker nog geen behoefte aan zingeving en zelfoverstijging. De organisatie zal daarom zeker in het begin duidelijke grenzen naar medewerkers moeten stellen. Zij zullen zich moeten conformeren aan het organisatiedoel om het bestaansrecht van de organisatie niet in gevaar te brengen. Anders even goede vrienden, maar wegen zullen met begrip voor ieders behoeften moeten scheiden.
Als tweede stap dient vertrouwen te worden opgebouwd: binnen de randvoorwaarden van de organisatiemissie zullen behoeften en belangen van medewerkers moeten worden gerespecteerd. De organisatie moet bereid zijn met medewerkers naar creatieve win- win oplossingen te zoeken tussen belangen van klanten, medewerkers en aandeelhouders. Alleen door behoeften van alle stakeholders te respecteren en door energie te bundelen kunnen creatieve oplossingen ontstaan. Verbeteringen waar iedereen belang bij heeft en zich daarom voor in wil zetten. Het is een illusie te denken dat je ten koste van iets of iemand anders kunt winnen. Daarom zal de organisatie ook hierin duidelijk moeten zijn en grenzen aan medewerkers stellen zolang zij zich nog onvoldoende kunnen inleven. Ook in de natuur heeft het belang van de groep voorrang boven dat van het individu.
Medewerkers in verwaarloosde organisaties moeten weer in hun leidinggevende en werkgever kunnen gaan vertrouwen. Voor organisatietherapie is nodig vanuit liefde en begrip een band met mensen aan te gaan en tegelijkertijd veilige grenzen te stellen. Er mag en moet ook van hen geëist worden dat ze rekening houden met de behoeften en belangen van anderen. Verbetering kan alleen groeien door synergie te creëren. Dat kan uitsluitend zorgvuldig van onderaf worden opgebouwd. Maar als je het gevoel van samen één geheel zijn eenmaal een keer hebt meegemaakt, ben je voor altijd verliefd. Als water zijn eigen stroom volgt vloeit het vanzelf van een hoger naar lager gelegen punt en mondt uiteindelijk altijd uit in zee. Dat verlangen sluimert bij ons allemaal uiteindelijk onder dikkere of dunnere lagen van onverwerkte frustraties. Door ieders natuur te eerbiedigen kan dat benut worden om organisatie doelstellingen te realiseren. Daarom blijkt de natuurlijke weg van de minste weerstand uiteindelijk de snelste te zijn om verwaarloosde organisaties te reanimeren.
Monique Dankers- van der Spek
Yessence Training en advies.
dank voor je reactie.
De studie vanuit de (ortho-)pedagogiek gaat door in het kader van mijn promotie 'Interventies in verwaarloosde organisaties'.
Je vroeg binnen welke organisatieveranderende contexten deze kijk op (verwaarloosde) organisaties het meest werkbaar zijn.
Vanuit mijn adviespraktijk ken ik de cases uit de not for profit sector. Uit gesprekken met collega's maak ik op dat verwaarlozing ook in het bedrijfsleven voorkomt.
Inmiddels weet ik uit mijn praktijk dat verwaarlozing geen verband lijkt te houden met de (mate van) zingeving in het werk: ik ben het gedrag onder buschaufeurs en onder werkers in de jeugdzorg tegengekomen.
Mijn werkdefinitie is nu:
'verwaarlozing van volwassenen in organisaties ontstaat wanneer door leidinggevenden langdurig niet wordt ingegaan op de belevingswereld (ervaringen) van medewerkers'
Zij hebben een problematische hechtingsgeschiedenis in hun organisatie of loopbaan.
De reacties van medewerkers worden heviger in tijden van onzekerheid.
Je vroeg voorts of capacity building in de oude betekenis van het woord mogelijkheden biedt.
De kern van verwaarloosd zijn in organisaties zit in het nabijheid wensen en tegelijkertijd afweren.
Je moet dus met betrokkenheid en distantie van start gaan en met procedurele en inhoudelijke aspecten beginnen. Daarna komt een empathische confrontatie.
Je bouwt op vanaf de basis: zoals bij Maslow.
Eerst veiligheid dan de rest.
dank je voor je uitvoerige en boeiende reactie. Ik herken veel van wat je schetst.
Ik voeg hier nog een ortho-pedagogisch inzicht -vanuit de hecthingstheorie- aan toe.
Mensen in organisaties hebben een hechtingsgeschiedenis. Die begint tijdens de studie en loopt door in je loopbaan. Mensen die onveilig gehecht zijn in hun loopbaan hebben een werkmodel ontwikkeld waarin zij geleerd hebben dat zij in de steek gelaten worden wanneer het erop aankomt, zoals bij veranderingen, fusies, inkrimping etc.
Dit werkmodel (dat in groepsprocessen wordt doorgegeven)is een belangrijk aangrijpingspunt voor de interventies in verwaarloosde organisaties.
Mensen hebben hun ontwkkeltaken niet kunnen volbrengen die hun in staat stellen met veranderingen om te gaan.
je stelt aan de orde dat herstel van verwaarlozing zo lang moet duren en dat dat enkel kan in een overheidsheidsomgeving.
De cases in mijn praktijk zijn organisaties die juist verwaarloosd zijn omdat de politieke bestuurders er langdurig veel en steeds weer wat anders van verwachtten terwijl zij de organisaties daar niet adequaat voor toerust(t)en.
Recent voorbeeld is de jeugdzorg.
Het herstel bij GVB is ingezet met heldere grenzen tussen WAT (domein van de politiek) en HOE (domein van directie en medewerkers). Deze grenzen vervagen wanneer politici zich met de bedrijfsvoering gaan bemoeien.
Dit kan inderdaad niet in het bedrijfsleven: daar zijn de bestuurlijke verhoudingen op dit punt helder.
Er zijn drie verwaarlozende stijlen:
1.enkel accepteren (jij noemde dat terecht pamperen)
2.enkel regels stellen (geen eigen verantwoordelijkheid laten)
3.noch erkennen, noch regels stellen ('aan hun lot overlaten')
Zou de 2e en 3e stijl ook in het bedrijfsleven voor kunnen komen?
Ik vond het stuk erg interessant om te lezen. Ik heb nog wel wat vragen voor u:
U schrijft dat in verwaarloosde organisaties geen gangbare strategieën meer werken, relaties zijn verbroken en individuen 'aanpakken' geen zin meer heeft. Zij weten immers hoe te overleven.
Maar hoe wordt er omgegaan met individuen die niet willen meewerken? U zegt dat je het beste een groep kan 'aanpakken' maar wat gebeurt er met de individuen die daarin niet meegaan? Is het misschien een gangbare strategie om een frisse start te maken en de mensen die niet dezelfde kant op willen gaan, er uit te halen?
Ook lees ik dat in verwaarloosde organisaties je opnieuw moet gaan opbouwen vanaf een lager niveau. Dit in een termijn van tien tot 15 jaar.
Wanneer is het voor een bedrijf de moeite waard? Of is het afhankelijk van de branche/toekomstverwachting?
Alvast bedankt voor uw reactie
Lies harteman
naar aanleiding van je vragen het volgende.
Ik gebruik de ortho-pedagogiek als metafoor om verschijnselen in organisaties te duiden.
Verwaarloosde organisaties hebben een ontwikkelingsachterstand opgelopen waardoor zij niet (meer) in staat zijn adequaat te functioneren in hun omgeving. Dit proces kan jaren onopgemerkt blijven door vele wisselingen in het management of door te veel zelfstandigheid te geven of door enkel instrumenteel leiding te geven. De ontwikkelingsachterstand wordt manifest wanneer eisen vanuit de omgeving een andere wijze van functioneren verlangen: denk aan het comptentiegericht onderwijs, de marktwerking in de zorg of het openbaar vervoer etc.
Vaak wordt getracht een verandering te bewerkstelligen met instrumenten die competenties veronderstellen die er niet zijn.
Hoe om te gaan met individuen die 'gestoord gedrag' laten zien? Hoe zit het dan in teams waar een deel dit gedrag vertoont en een deel 'normaal' doet?
Dan dient een manager te kunnen differentiëren: aansluiting te maken met waar iemand staat en van daaruit begeleiden van de verandering. Daarvoor moet je het gedrag 'snappen' en de strijd durven aangaan.
De manager creëert veiligheid door berekenbaar en transparant te zijn in zijn of haar handelen, niet door te pamperen. Praten over helpt ook niet en trainingen zijn contra-productief. Het gaat om het normaal met elkaar omgaan in de dagelijkse praktijk.
Het herstellen van het normale leven in organisaties duurt langer naarmate het latente proces van verwaarlozing langer heeft geduurd. De wijze waarop het proces van onderwijsvernieuwing in de afgelopen 20 jaar is verlopen is een treffend voorbeeld zoals de commissie Dijsselbloem al constateerde.
De vraag of herstel de moeite waard is vind ik een vraag naar verantwoordelijkheid: die kun je als ouder nooit naast je neerleggen.
Soms is opheffen van de organisatie de beste optie: in de jeugdzorg heet dat een 'uithuisplaatsing'.
Dank.
Janny Rijks
Er vallen me een aantal aspecten op die me aan het denken zetten.
* '..accepteer de shit, het is niet anders en het wordt nog erger...'. Door de acceptatie kan je niet anders dan opnieuw beginnen, vanaf de basis opbouwen. Maar 10 - 15 jaar?
* '...geen 2 jaar maar 10 - 15 jaar...'. Ik vind dit schokkend lang. Het is bekend dat verwaarlozing diep in grijpt. Kinderen nemen hun hele leven de effecten mee van verwaarlozing. Dan is 10 - 15 jaar voor een organisatie niet eens zo lang, organisaties kunnen blijkbaar de effecten van de verwaarlozing van zich afschudden (!?) of is het beter gewoon opnieuw t beginnen? Weegt de investering in energie gedurende zoveel jaren op tegen de resultaten? Is de organisatie misschien toch blijvend beschadig?
* '...middenmanagement heeft een sleutelrol...'. Zichzelf zijn, beschikbaar, benaderbaar, geen doetjes en betrokken op het primaire proces... mooi werk! Hier ligt een legitimatie van het middenmanagement.
Tevens herken ik de verwaarloosde organisatie die vraagt om een programma zoals aangegeven ; de sociale apecten van samenwerken en intensief gedragsgericht leidinggeven.
In het artikel wordt dit programma gekoppeld aan een management wat rust en stabiliteit als uitgangspunt kiest. Wat te doen ,als je als teamleider ziet dat je team trekken vertoond van een verwaarloosde organisatie, maar het MT alles behalve rust kan garanderen?
Astrid Lotte, student NSO
Ik was nog niet bekend met de term "verwaarloosde organisaties", maar na het lezen van dit artikel kan ik wel zeggen dat ik ook ervaringsdeskundige ben. Wat een herkenning, bedankt voor je verhaal Joost.
Ik ben zelf 3 jaar betrokken geweest bij een overheidsorganisatie, waarvan ik helaas de naam niet kan noemen, die veel kenmerken heeft van een verwaarloosde organisatie. Mijn rol was aanvankelijk vergelijkbaar met jouw rol bij GVB. Ik was als adviseur verantwoordelijk voor het opzetten en begeleiden van een reorganisatie die o.a. de problemen van deze organisatie moest aanpakken. Later ben ik ook nog als interim manager eindverantwoordelijk geweest voor deze organisatie.
Ik moet zeggen dat ik in deze periode redelijke stappen heb kunnen maken, waardoor er zeker behoorlijke verbeteringen zijn doorgevoerd. Aan de andere kant moet ik ook concluderen dat we er nog niet waren, dat de problematiek lastig was. Een periode van 7 jaar lijkt mij een realistische termijn lijkt om deze probelematiek echt aan te kunnen pakken. Ik sluit me echter ook aan bij de reactie van Louis van Hoye, dat dit vooral voor een overheidsorganisatie zo is. In het bedrijfsleven zijn er meer mogelijkheden om de zaken effectief aan te pakken. In een zwaar politieke overheidsorganisatie als waar ik werkzaam was, heerste een bepaalde cultuur en is men o.a. gebonden aan strenge regels bij het afvloeien van personeel. Heel herkenbaar is hetgeen je schrijft over de mensen die in staat zijn gebleken zich te handhaven. Zij kennen hun rechten, vergeten hun plichten en weten zich gewenteld in een verstikkend matras van regelingen waardoor ze geen enkel risico lopen. Niet echt een prikkel tot verandering.
Mijn ervaring is ook dat het direct ingrijpen bij ongewenst gedrag het allerbelangrijkste is. Sowieso is de gedragsverandering het meest weerbarstige stuk van een veranderingstraject als deze. Het middelmanagement is hier inderdaad cruciaal. Op deze laag heb ik ook de grootste veranderingen doorgevoerd en hier vooral goede, positief ingesteld mensen neergezet. Het leuke is dat de aanpak van deze managers, naar gelang hun persoonlijke aard, nogal verschilde. Van streng en rechtlijnig, tot sociaal en coachend. Waar je voor kiest is in mijn ogen niet cruciaal en dat bleek ook. Elke aanpak heeft zijn voors en tegens. Het is vooral van belang dat de betreffende manager zichzelf is en positief is ingesteld. Uiteraard hebben bepaalde medewerkers voorkeur voor de ene of de andere persoon. Wellicht kun je hiermee schuiven, zoals ik ook gedaan heb.
Een ander belangrijk punt, waarmee ik stappen heb kunnen maken is het verschuiven van de balans. Toen ik aantrad had een groep oudgediende, negatief ingestelde personen de overhand. Toen ik weg ging waren deze personen niet meer invloedrijk, maar meer zeurende elementen aan de zijlijn. Door aandacht te vestigen op de positief ingestelden, goed gedrag te belonen, dit ook breed uit te meten en negatief gedrag keer op keer direct aan te pakken, kan de tendens gekeerd worden. Management by walking around is hier het sleutelwoord, vandaar ook de belangrijke rol van de middle managers. Ook is door combinatie van het afvloeien van niet goed presterende oud gedienden en de instroom van nieuwe medewerkers, deels door inhuur, de numerieke balans veranderd. Dat scheelt.
Een ander belangrijk element was de support van het hoogste management en het continue neerzetten van de visie van die nieuwe gewenste situatie. Uit alles moet blijken dat we een andere weg inslaan en dat de bedrijfstop hier achter staat. Dit moet veel herhaald worden en hier mag nooit twijfel ontstaan. Dit moet niet alleen blijken uit woorden maar ook uit daden. Deze support is cruciaal op het moment dat je het oude gedrag wil aanpakken en hierop geescaleerd wordt.
Uiteindelijk is dit alles in de kern het aloude principe van straffen en belonen. Alleen de uitvoering is natuurlijk heel delicaat. Het is echt fingerspitsengefuhl en continu afta
Boeiend verslag van jouw ervaringen in een overheidsorganisatie. Ik heb gemerkt dat een publieke taakorganisatie meer 'last' heeft van verwaarlozing dan publieke beleidsorganisaties zoals een bestuursdienst van een gemeente of een beleidsafdeling van een Ministerie. Het lijkt wel of beleidsorganisaties die dicht bij politici en besuur opereren gewend zijn aan irritionaliteit: dat is voor hen 'normaal'.
Zodra je vermenging ziet, wanneer een taakorganisatie op politieke wijze wordt aangestuurd, is de kans op verwaarlozing zeer groot. Alleen een heel sterk hoger ambtelijk management kan als filter voor gezondheid dienen. Toch staat het hoger ambtelijk management voor 80% in de politieke irrationaliteit waardoor een kloof met het middenmanagement ontstaat. Hier is onderzoek naar gedaan in de politie-organisatie: de korpschefs worden de 'policy-cops' genoemd.
Ik heb inmiddels meer ervaringskennis opgebouwd over het herstel van verwaarlozing. Onze aanpak richt zich op het inrichten of herstellen van de sociale structuren in de organisatie. Hierin is het 'in positie brengen' van het middenmanagement een randvoorwaarde. Ik begeleid hen d.m.v. operationele coaching in het intensief gedragsgericht leidinggeven. Ik werk met de functionele vraag: 'wat vinden wij hier normaal'. Het proces is cyclisch en bestaat uit 4 stappen:
1. onthullen van de werkelijkheid
2. confronteren (met wat je ziet, ervaart, effecten, patronen, gedrag)
3. aansluiten (bij de ontwikkelingsachterstand: 'het is vaak erger dan je denkt')
4. anders doen (let wel geen inzichtgevende therapie!!)
Tot slot: er is nog weinig bekend over verwaarlozing in het bedrijfsleven. Ik vermoed dat emotionele verwaarlozing hier evenzeer voorkomt. De effecten daarvan zijn in studies naar arbeidsverhoudingen onderzocht. Denk aan het begrip 'vervreemding' van Marx.
Een interessant boek is 'Toxic emotions at work' van Peter J. Frost