Channels

Teams waarin men te lang blijft hangen in geklaag waardoor het zijn doel voorbij schiet. Heel onhandig in tijden die vragen dat medewerkers vooral meebewegen met de snel veranderende eisen van de omgeving. En wat kun je je als manager onmachtig voelen bij dit soort groepen. Want: ze stoppen maar niet met klagen! Vaak zijn er een paar notoire klagers, die de rest aansteken. Dus wat doen de meeste managers: ze richten hun energie op het meekrijgen van die notoire klagers. Niet doen!

In het vorige artikel over klaagteams gaf ik een aantal praktische tips om klaagteams in beweging te krijgen. Ik benadrukte in dat artikel het belang van erkenning geven.

Praktijkvoorbeeld van een klaagteam

In dit artikel zal ik je, aan de hand van een praktijkvoorbeeld, een aantal handvatten geven om het hele team te laten meewerken aan een constructievere werksfeer. Want ze hebben er allemaal een aandeel in.

De nieuwe manager van een communicatieafdeling is de wanhoop nabij. De concurrentie groeit en de verwachting is dat dit effect gaat hebben op de omzet. Dat is nieuw voor deze organisatie want ze zijn altijd uniek geweest in de diensten die ze leverde. Ze hadden tot nu toe een vanzelfsprekend stevige positie in de markt. Het is nu belangrijker dan ooit dat de organisatie zich onderscheidend profileert. De afdeling communicatie moet daarin een stevige rol pakken. Alleen wordt dit team in de organisatie niet voldoende serieus genomen. Iedereen bemoeit zich tot op de vierkante millimeter met wat de afdeling communicatie naar buiten brengt. De directeur en de marketing manager lijken alles (tekst, kleur, papiersoort) te willen beïnvloeden en overal over mee te willen mee praten. Het team voelt zich eerder een groep secretaresses dan een groep zelfstandige professionals. Alle genoemde partijen zijn ontevreden over de huidige positie van de afdeling communicatie. Iedereen heeft het druk met de communicatie zonder dat het tot noemenswaardige resultaten leidt. En allemaal hebben ze een aandeel in het in stand houden van het probleem.

Lees ook:

Bekeer de klagers: doorbreek de 'klaagrelatie'!

Het voert te ver om op alle partijen in te gaan. Ik zoom in dit artikel in op het communicatieteam. Want dat is steeds meer een klaagteam aan het worden.

De nieuwe manager gaat in gesprek met de directeur en de marketing manager. Zij ervaren het communicatieteam als ‘klagerig’ en ‘onvolwassen in het omgaan met kritiek’. Ook wordt hen verweten dat ze te weinig een eenheid vormen. Ze dragen geen gemeenschappelijke visie uit op hun vak en het gewenste resultaat. De manager herkent die kritiek. In plaats van zich als team sterker te profileren verstarren ze volledig onder de huidige omstandigheden. Ze voelen zich miskend en nutteloos en blijven erg in dat gevoel hangen. Ze gaan, onder de huidige druk, bij bemoeienis nog meer met de hakken in het zand dan tevoren. Het effect: het wantrouwen vanuit de rest van de organisatie groeit.

De manager heeft in de afgelopen maanden vaak met zijn team gezeten. Ook heeft hij veel tijd en energie gestopt in goede gesprekken met de grootste klagers. Hij heeft volop erkenning gegeven voor het gevoel dat leeft bij het team en voor wat ze hebben meegemaakt (steeds wisselende managers, veel privé sores en een organisatie die ze niet helemaal serieus neemt). Hij heeft ook benadrukt dat verandering noodzakelijk is en dat het team echt meer oplossingsgericht moet worden. Hij heeft de feedback uit de organisatie gedeeld met het team. Maar dat leidde enkel tot nog meer verstarring. Het team vindt niet dat het aan hun is om te veranderen: ‘waarom gaat de manager niet met de directie praten? Die moeten veranderen. Maar ja, dat zal nooit gebeuren want er verandert hier al 10 jaar niks.. En hoezo zijn wij geen eenheid? We zijn het meest hechte team dat er is!’

De taaie klaagcultuur doorbreken?

Erkenning geven voor het gevoel dat leeft is belangrijk. In mijn vorige artikel over klaagteams beschrijf ik wat er gebeurt als je dat na laat. Toch neem je daarmee vaak het geklaagd niet weg uit een team. Het geklaag is onderdeel van de teamcultuur geworden en heeft een aantal belangrijke functies:

  • Het team krijgt er aandacht mee;
  • Zolang er geklaagd mag worden, hoef je ook niet echt in beweging te komen (echt verantwoordelijkheid nemen voor het te behalen resultaat);
  • Klagen verbroedert. En als mensen onder druk staan hebben ze extra behoefte aan verbinding.

Dit leidt vaak ook tot de onbewuste maar o zo sterke teamcode: ‘waag het eens om iets anders te vinden’. Zo wordt klagen de norm.

Na de zoveelste oeverloze discussie tijdens een teamvergadering, komt de manager briesend thuis. Tierend en vloekend zit hij aan het avond eten met zijn vrouw, die het verhaal voor de zoveelste keer geduldig aanhoort. Aan het einde van de maaltijd merkt ze droogjes op: “het lijkt wel of jij de enige bent die zich druk maakt. Vind je dat niet zonde van je energie?”. Ineens valt er een kwartje bij hem: “ik doe hetzelfde! Ik verval ook steeds meer in klagen: over het geklaag. Ik word steeds gefrustreerder. En het verandert niks. Ik houd het probleem alleen maar in stand…Maar wat moet ik dan wél doen?”

Na drie nachten piekeren, een coach raadplegen en verschillende gesprekken met zijn vrouw neemt hij zich voor om het over een andere boeg te gooien. Met zijn coach bespreekt hij de strategie die hij bij de eerstvolgende teamvergadering in gaat zetten. De nacht voor de teamvergadering doet hij geen oog dicht.

Tijdens de teamvergadering wacht hij totdat het geijkte patroon zich voordoet: een paar teamleden vallen over een recent genomen beslissing van de directie. In plaats van te praten over hoe het team het beste met dit voldongen feit kan omgaan, blijft een aantal mensen weer in klagen hangen. Ze staan niet meer open voor andere invalshoeken.

De manager doet dit keer niet veel. Hij gaat niet overtuigen, relativeren of begrip tonen. Hij observeert vooral. Na een half uur besluit hij met knikkende knieën om te doen wat hij zich voorgenomen had.

Hij geeft zijn team de volgende feedback: ‘‘Er leeft duidelijk heel veel bij jullie. Jullie voelen je niet gezien en gehoord als team in deze organisatie. Daar hebben we al meerdere gesprekken over gehad. Deze beslissing versterkt dat gevoel blijkbaar. Toch zal het niet de laatste keer zijn dat de directie een beslissing neemt zonder jullie daarin te horen. De vraag is: hoe willen jullie daar mee omgaan? Het afgelopen uur heb ik jullie enkel horen praten in termen van beperkingen. En niet in termen van mogelijkheden. Terwijl dat juist nu zo hard nodig is. En zo gaat het iedere vergadering. Ik merk dat alle energie uit mij wegstroomt in deze discussie. Ik raak geïrriteerd. En ik neem de klachten ook steeds minder serieus merk ik.. Ik kan me niet voorstellen dat ik de enige ben op wie het dat effect heeft“

Er valt een stilte.

De manager moet vreselijk zijn best doen om te stilte niet te gaan opvullen met nog meer gebabbel. Hij heeft zijn punt gemaakt. Nu is het team aan zet. Het zweet staat onder zijn oksels..

Een moedige medewerker verbreekt de stilte als eerste: ‘Ik kan het me wel voorstellen. Ik vind het best confronterend wat je zegt, want ik merk zelf ook dat ik hier niet blij van wordt. En ik zie ook wel dat we hier niet blij van worden en dat er iets moet veranderen. Maar ik kan ook heel goed begrijpen waarom er in dit team zoveel wantrouwen is’. Daarna volgen nog een paar mensen, die het gevoel beamen. Een eerste voorzichtige stap is gezet. De manager is nu iets meer ontspannen.. Nu komt deel twee van zijn strategie.

Een team is vaak in drie subgroepen op te delen:

  1. Klagers: mensen die veel praten over wat er niet deugd in plaats van wat ze nodig hebben en daar regelmatig te lang in blijven hangen;
  2. Mensen die zich meestal ergeren aan het geklaag. Ze houden zich afzijdig en/of zetten zich af tegen het geklaag;
  3. Mensen die meedoen, ondanks het feit dat ze zich er soms ook aan ergeren. Ik noem ze voor het gemak ‘meelopers’.

En in wie zou je nu de meeste energie moeten stoppen? Juist, in de meelopers! Terwijl de meeste managers hun energie vooral stoppen in de klagers. Dat heeft een aantal nadelen:

  1. De notoire klagers krijgen veel aandacht. En wat je aandacht geeft groeit;
  2. Je beloont onwenselijk gedrag;
  3. Je doet de mensen die zich wél constructief opstellen tekort;
  4. Hoe hardnekkiger het gedrag, hoe lastiger het te veranderen is;
  5. Je doet het systeem (het hele team) tekort: ze zorgen er met elkaar voor dat het geklaag in stand wordt gehouden. Er zijn geen individuele ‘verantwoordelijken’. Het hele team is verantwoordelijk: de mensen op de voorgrond en de mensen op de achtergrond.

Waarom je energie stoppen in de meelopers?

  1. Deze groep kan zich inleven in beide andere groepen, waardoor de invloed van deze groep het grootst is. De tweede groep (mensen die zich er vooral aan ergeren) staat te ver van de klagers af en is vaak al afgehaakt, waardoor ze niet meer in staat zijn om begrip en erkenning te geven;
  2. Deze groep neemt nog geen duidelijke positie. Er wordt niet gekozen. Men waait met alle winden mee. Als je deze groep dwingt om kleur te gaan bekennen is de kans groot dat je ze mee krijgt in het ‘anti-klaag kamp’.

In het vervolg op de casus lees je hoe de manager gebruik maakte van deze driedeling.

De confrontatie heeft het effect dat de frontvorming even wordt losgelaten. Er komt meer ruimte voor verschillende meningen. Nu komt het meest spannende deel. De manager maakt gebruik van het beetje openheid dat is ontstaan. Hij slaat een denkbeeldig kruisje en benoemt dan de driedeling die hij in het team meent te zien: “Ik zie eigenlijk drie groepen in dit team. Ik zie een aantal mensen die erg veel last heeft van de sfeer in de organisatie en hoe jullie bejegend worden. Ik hoor daar een aantal van jullie veel over klagen. Ik zie ook een groep die zich altijd afzijdig houdt in deze discussie en ik weet van een aantal van jullie dat je eigenlijk klaar bent met het geklaag. En dan is er ook nog een groep die er dubbel in staat. Deze groep snapt de onvrede van de klagers goed, maar snapt ook dat sommige collega’s er klaar mee zijn. Het is niet duidelijk wat ze zelf écht vinden.” De manager vraagt nu opzettelijk niet om een reactie. Hij komt nu aan het meest enge onderdeel van zijn strategie toe. Hij nodigt iedereen uit om te komen staan en vraagt alle teamleden positie te kiezen op een lijn ten opzichte van elkaar. Hij noemt het ‘de klaaglijn’.

De klaaglijn loopt van 0 tot 10. 0 staat voor ‘ik klaag zelden of nooit en het irriteert me ook’. 10 staat voor: ‘ik klaag het meest in dit team’. Er ontstaat vanzelf een middengroep: de ‘meelopers’.

De manager brengt het met overtuiging. Tot zijn verbazing neemt iedereen (de een meer mopperend dan de ander) ook positie op de lijn. De manager nodigt het team daarna uit om eens goed naar elkaars positie te kijken. Hij stelt verschillende vragen: “Willen jullie eerlijke feedback van elkaar over ieders posities op de lijn? Wat valt je op?”. Vind je dat iedereen goed staat? Wie zou je willen verschuiven?”. Daarna vraagt hij aan de middengroep: “Als er in dit team geklaagd wordt, naar welke kant schuiven jullie dan in de praktijk meestal op?”. De manager nodigt de ‘meelopers’ uit om weer positie te kiezen, waarop de ‘meelopers’ allemaal opschuiven naar de ‘klagers’. “En doet dat recht aan wat je écht wilt?”, vraagt de manager. “nee, eerlijk gezegd vaak niet..” zegt een van hen. “…het is ook wel makkelijk om mee te klagen, terwijl je dat misschien niet altijd wilt..”. De manager vraagt naar herkenning bij de andere meelopers. Die is er. Nu nodigt hij teamleden uit de andere twee groepen uit om te reageren, door vragen te stellen als: “hoe houden jullie allemaal op je eigen manier de huidige sfeer in stand? Welke sfeer willen jullie als team met elkaar? Wat vraagt dat van een ieder? Welk effect zal dat hebben op hoe serieus jullie genomen worden? En op het resultaat dat jullie neerzetten?”

Voor het eerst in tijden ontstond er weer energie in het team. En er kwam ruimte voor diversiteit en ‘anders denken’. Het team begon het eigen patroon te herkennen en te zien dat ze veel meer invloed konden uitoefenen dan ze nu deden. Ze maakten afspraken over:

  1. Hoeveel er geklaagd mocht worden
  2. Hoe lang
  3. En op welke manier: niet klagen om het klagen, maar klagen met een doel. En met ruimte voor andere meningen

Daarmee was men er nog niet!

Teamgedrag is ongelooflijk hardnekkig.
Gewoontes slijten niet snel. Maar de manager had het patroon benoemd, het team herkende het en iedereen in het team was bereid zijn eigen aandeel te zien. Iedere keer als de manager het patroon weer zag ontstaan, benoemde hij het opnieuw. En door zijn interventies had hij draagvlak gecreëerd, waardoor het team aanspreekbaar werd. Zo leerde het team het eigen gedrag steeds sneller herkennen en bijsturen. Na een aantal maanden was er een hoop veranderd:

  1. Binnen het team communiceerde men steeds vaker in termen van mogelijkheden in plaats van beperkingen . Resultaat: men kwam sneller tot oplossingen en de kwaliteit van de oplossingen verbeterde;
  2. Men stelde zich als volwassen gesprekspartner op naar de rest van de organisatie door heldere verwachtingen en wensen uit te spreken en ook open te staan voor feedback. Men kon persoonlijk meer scheiden van zakelijk. Effect: het team werd weer serieus genomen en kreeg langzamerhand veel meer ruimte om haar kwaliteiten te laten zien. Iedereen kon weer gaan doen waar hij goed in was zonder zich met onnodig met elkaar te hoeven bemoeien. Resultaat: marketing en communicatie lanceerden samen de campagnes die nodig waren om de organisatie zichtbaar te houden.

Wat kun je van deze manager leren:

  1. Dat je bij hardnekkig geklaag in je team altijd naar het hele systeem moet kijken
  2. Dat het team eerst het probleem moet onderkennen voordat het op te lossen is
  3. Dat je moet zien te voorkomen dat jij degene bent die keihard werkt, terwijl je eigenlijk je team wilt zien zweten

Ik hoor je denken:

  1. ‘ja, maar wat als ze mijn observaties nou niet erkennen en herkennen?’
  2. ´wat als nou iedereen in het midden gaat staan..?
  3. ‘ik heb 1 medewerker die vooral de aanstichter is van de negatieve sfeer. Wat als ze daar nou met z’n allen overheen vallen?’
  4. ‘wat nou als niemand aangeeft er last van te hebben, terwijl ik weet dat het wel zo is?’
  5. ‘en als het nou een gierend conflict wordt…?’

Op het derde punt zal ik in een volgend artikel verder ingaan. Het managen van teamprocessen is complex. Maar als je er handigheid en lol in krijgt heb je goud in handen. Reageer vooral op dit artikel en stel de vragen waarmee je blijft zitten. Ik zal, samen met andere lezers, met je meedenken!
Voor nu hoop ik je uit te dagen om vooral confrontaties met je team aan te gaan, vanuit dienstbaarheid aan je team en het te behalen resultaat. En met compassie voor jezelf en de ander.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel! Zelf heb ik gister ook een vergadering gehad waarbij wederom veel geklaag was, en waar ik vooral tegen aanloop is de kritiek die ze op mijn werkzaamheden hebben.

Ze willen precies weten wat ik doe en wanneer en waarom zo ongeveer, maar ik ben hun leidinggevende, bij mij reist steeds de vraag hoever ik hierin mee moet gaan?

Waar ik ook tegen aanloop is dat er in het team waarmee ik werk een ex afdelingshoofd zit die dat 12 jaar gedaan heeft, is niet te doen want voor mijn gevoel komen we niet verder.

Groetjes,

Mandy

Pas de Wet van de Reisleider toe. Besteed aan de notoire klagers (die in elk reisgezelschap het uitzicht onvoldoende vinden, de soep te koud en het bier te warm vinden) precies de tijd die hen naar evenredigheid toekomt, niet meer en niet minder. Minder tijd geeft hen weer extra reden tot klagen, maar meer tijd gaat ten koste van niet-klagers en kan hen in het kamp van de klagers (die dan immers wel volop aandacht krijgen) doen belanden!

Heel goed artikel. Heldere handvatten en oplossingen.
Petje af voor de manager!

Eens dat klagen hardnekkig kan zijn.
Heb echter twijfels bij de aanpak zoals hier beschreven.
Zo lezend vind ik hem wat éénzijdig gericht op het marginaliseren van ‘onwilligheid’. Dat maakt een manipulatieve indruk, wat het klagen hooguit zal onderdrukken. De negativiteit blijft echter aanwezig. Mensen steken hun hoofd verder onder het maaiveld.

In onze aanpak kiezen wij voor een focus op het positieve en daarbij op het vrij maken van de potentie die achter het klagen zit.
Dat is namelijk grote betrokkenheid, mogelijk zelfs bevlogenheid. Alleen ligt er iets voor.
Dat kan onzekerheid zijn, gevoel van machteloosheid, daarmee frustratie.
Met het team de veiligheid creëren dit te onderzoeken en zelf door hen te laten benoemen is de helft van het verhaal.

We nodigen het hele systeem uit om om anders te kijken. Dat is wat ons betreft inclusief het leiderschap. Dus het management en haar opstelling.
De eerste verantwoordelijkheid van een manager is in onze ogen het helpen excelleren van zijn/haar medewerkers. Wordt er geklaagd, dan is ook reflectie voor het management gepast.

Focus op het positieve en stel je kwetsbaar op. Wees eerlijk als manager. Benoem als iets inderdaad buiten jouw invloedssfeer ligt. Erken je fouten. Onderzoek wat de mensen en jij zelf zouden kunnen doen. Confronteer ja, maar confronteer jezelf ook.
Zo betrek je de mensen bij het inrichten van hun eigen werk.

Afgelopen dagen weer een sessiereeks afgerond waarbij een groep van 30 mensen, na een grote re-organisatie, het nu weer helemaal zien zitten. Uit het slop. Met openheid en nieuw vertrouwen in de directie en in elkaar. Met zelf opgestelde plannen en budgetten.
Klagen voorbij, empowerment. Manipulatie overbodig..

Leuk artikel en erg informatief. Als ik nog eens tegen zoiets aanloop kan ik zo’n tactiek vast gebruiken.

Mandy, het klinkt alsof je team geen vertrouwen in je heeft, alsof ze vinden dat je geen gezag uitstraalt waardoor er constant aan je stoelpoten wordt gezaagd. Er wordt gezocht naar zwakke plekken en op zwakke plekken gedrukt.

Mijn advies, ga die discussie niet aan, daarmee houd je de situatie in stand en onderschrijf je hun aanname dat je niet sterk in je schoenen staat. Probeer ze voor te zijn door ze te informeren over waar jij je mee bezig houd, dat is logisch, maar zonder dat je het gevoel hebt verantwoording af te leggen. Je team heeft recht op informatie, jou manager op verantwoording.

Ik weet niet wat je relatie is met dat afdelingshoofd of waarom hij nudie functie niet meer heeft, maar je schrijft alsof hij de aanstichter is van het wantrouwen. Als dat zo is zou ik hem even apart spreken en hem vragen om adviezen. Hij heeft tenslotte 12 jaar ervaring die jij misschien wel goed kunt gebruiken. Neem vervolgens wel je eigen besluiten en beslis, sta achter je besluit met vol vertrouwen maar schroom niet om van gedachte te kunnen veranderen, zolang het maar duidelijk is dat jij een beslissing neemt, niet je team of dat ex-hoofd. Neem de leiding en laat zien waarom het management jou heeft geplaatst op een leidinggevende functie.

Als extra tip, spreek hierover met een bevriende collega die de situatie goed kent en die je in vertrouwen kunt nemen.

Succes!

Wat mij opvalt in deze casus is dat de manager zichzelf los van de groep presenteert, en een ik – jullie context neerzet. Dat is niet altijd effectief. Het probleem kan soms complexer zijn dan hier geschetst wordt, en in een enkel geval is de manager onderdeel van het probleem geworden, of is er sprake van een dusdanig negatieve omgeving rond het team, dat een oplossing in het team alleen onvoldoende is. Eerst het probleem en de context goed analyseren lijkt me geen overbodige luxe. In het geval dat Mandy schetst speelt er mogelijk ook meer. Een van de adviezen die ik zou geven: praat met mensen afzonderlijk en luister naar wat ze willen zeggen, voordat je de groep aanspreekt. Want sinds wanneer is het zo dat een leidinggevende geen openheid hoeft te geven in wat zijn of haar taken zijn? Of mooier nog: wat zijn of haar missie en visie is en waar hij/zij mensen deelgenoot van wil maken?

Prima artikel waarin ik veel herken van wat Gerald Morssinkhof beschrijft in zijn boek ‘Gedraag je! Effectief beïnvloeden van gedrag op de werkvloer’. Hij benadert daarin verandervraagstukken vanuit de sociale-netwerktheorieën en laat onder meer zien waarom mensen al snel geneigd zijn zich aan het gedrag dat ‘leidend’ (b)lijkt te zijn, aan te passen. Hij bespreekt ook een aantal onconventionele verandertechnieken die kunnen helpen de geschetste patronen te doorbreken. Naast alles wat inmiddels over organisatieverandering geschreven is – nog een aanrader: ‘Van Weerstand naar Veranderbereidheid’ van Erwin Metselaar et al – een absolute aanrader.

Allereerst bedankt voor de tips die gegeven zijn. Ik ga eens kijken hoe ik dat in het vat kan gieten. Uiteraard speelt er meer dan alleen wat ik beschreven heb. Ben het er ook zeker mee eens dat je als leidinggevende je mensen mee moet delen waar je mee bezig bent, toch loop ik hier vaak tegen aan en lijkt het meer op verantwoording afleggen..

George, terugkomend op het vertrouwen hebben in mij als leidinggevende klopt wel enigzins.. Doe het nu twee jaar en ben in hetzelfde bedrijf gepromoveerd, hardstikke leuk natuurlijk maar dit vergt gewoon veel tijd en geduld waar ik soms wat moeite mee lijk te hebben.

Groetjes,

Mandy

Heel goed artikel dat me doet denken aan het boek over teamwork en de problemen die hierbij komen kijken van Patrick Lencioni. Ik kan uit ervaring spreken dat deze aanpak echt werkt!

Wat ik zo goed vind in het artikel is de driedeling.
In het algemeen gesproken zijn groepen altijd te verdelen in 3 ongeveer gelijke delen.
Te weten:
Een derde deel wil niet, een derde deel wil wel en een derde deel twijfelt.
Deze laatstgenoemde groep, de twijfelaars, zit klem tussen de andere twee. Dit wordt ook in het artikel genoemd.
En je zult zien dat als je de twijfelaars voor je kunt krijgen (in het artikel de meelopers), je resultaat kunt boeken in de richting die je stelt.
Waarom? Heel simpel, groepsgedrag wordt bepaald door het grootste deel van de groep.
Als je het deel meekrijgt dat twijfelt heb je een meerderheid van tweederde.
De overgebleven minderheid zal uiteindelijk eieren voor z’n geld kiezen en ook meegaan.
Een heel oud principe dat altijd, nou ja in ieder geval veelal werkt.
Wat je nodig hebt is lef, doortastendheid, authenticiteit en doorzettingsvermogen.
Ik zelf hanteer de methode al vele jaren. Je moet het leren, je zult iedere volgende keer dat je het doet profijt hebben van de reeds opgedane ervaring, het groeit!
Een bijkomstigheid, en zeker een prettige, is dat je door deze werkwijze respect ontvangt.
Dat heb je dan ook verdient (en dat weet men).
Dus nogmaals; wat in het artikel wordt beschreven sta ik volledig achter.
Als je het nog nooit eerder hebt gehanteerd en je wilt het wel toepassen moet je het wel weten te vertalen naar je eigen situatie. En wees niet bang voor falen. Ook al werkt het niet (volledig), de eerste keer is men wel gewaarschuwd dat je stelling durft te nemen en er niet voor wegloopt om zaken op orde te stellen. Het schept duidelijkheid. Oh ja en dat wil toch de meerderheid!

Beste Mandy, mijn eerdere reactie aan jou is niet geplaatst. Blijkbaar is er iets misgegaan. Het doet me deugd dat je al reacties hebt ontvangen! Lees ook mijn column over grenzen stellen eens. Het klinkt alsof de situatie daarom vraagt. Je stelt de vraag: hoever moet ik erin meegaan? Mijn tip: maak er geen vraag maar een statement van. Je weet zelf waarschijnlijk heel goed wat je er van vindt, tot waar het goed voelt en wat voor het behalen van je doelstellingen nodig is om met je team te delen. Het vraagt dan wel om transparantie naar je team: welke visie heb je op hoe je met hen tot resultaten wilt komen en wilt samenwerken, waar liggen je grenzen en waarom trek je daar die grens? Hoe dan ook, succes!

Leuk om alle reacties te lezen! Helemaal eens met het commentaar dat er vaak veel meer interventies nodig zijn dan deze en dat de manager zelf regelmatig onderdeel van het probleem is. Ik vind het leuk om iedere keer een invalshoek te belichten en het daarmee overzichtelijk te houden. Bernhard, ik vind dat je gelijk hebt om de weg van de positieve benadering eerst te bewandelen.. Mijn vorige artikel op deze site gaat ook precies over het belang van die positieve benadering. In deze casus is het uitgangspunt: de positieve benadering heeft onvoldoende de opgeleverd. Soms moet je eerst snoeien voordat bloei mogelijk is. In dit team heeft dat tot een heel mooi resultaat geleid én sterker gemotiveerde medewerkers die weer energie krijgen van hun werk en de samenwerking.

Ben het grotendeels eens met de beschouwing van Bernhard Holtrop, vanuit systeemtheoretische invalshoek is wat hier als ‘klagen’ wordt bestempeld een symptoom, een klacht, opmerkzaamheid, waarbij het de vraag is of daar een oordeel bij hoort wat door toehoorder i.c. manager wordt uitgedragen.
De opmerkzaamheid dat zaken niet gaan zoals verwacht, althans niet in de beleving van beschreven betrokkenen, is geen nieuwigheid.
Het energie steken in wat als klaaggedrag is omschreven, is tenslotte energie, motivatie.
Meerollen, meebewegen met de “weerstand” om achter de werkelijke motieven van de klager te komen vereist m.i. ook betrokkenheid. En dat kan juist datgene zijn wat de klager mist en waar de manager aan voorbij dreigt te gaan. In veel organisaties is ingezet op vergroting,uitbreiding, terwijl de samenleving juist meer en meer individualiseert. Dat kan individuen dus ook kwetsbaarder maken en laat een groter gevoel van onveiligheid ontstaan. Transparantie van handelen van managers wordt niet niet in alle gevallen door hen als een vanzelfsprekendheid beschouwd.
Zelfreflectie (en met name gevoelsreflecties) kunnen toepassen als manager kan een bijdrage leveren om ‘klaaggedrag’ te laten afnemen.Managers die geen kritiek krijgen kunnen immers minder leren van hun omgeving dan zij die dit wel krijgen.

groet,
Laurens

Hi Laurens, dank voor je mooie aanvullingen. En ik ben het roerend eens met je opmerkingen. Ik hoop dat uit de inleiding van het artikel voldoende gebleken is dat het hier gaat om een team waarbij klagen min of meer gewoonte geworden is. Er is al uitgebreid meebewogen. Ik zie regelmatig teams die ‘oud’ gedrag in stand houden omdat dit het systeem een vorm van veiligheid geeft maar geen werkelijke functie meer heeft. Er is dan al uitgebreid onderzoek geweest naar de context, onderliggende motieven en er is veel erkenning geweest voor de klachten. Daar gaat het in dit artikel over. In mijn vorige artikel gaat het over het belang van meebewegen en betrokkenheid bij de weerstand zodat helder wordt wat eronder ligt. Verder denk ik dat geen van genoemde interventies werkt als ze niet uit een warm hart komen. De intenties van de manager moeten oprecht zijn en gericht op de belangen van alle betrokkenen.

Prima artikel.
Nog een tip die ik zou willen meegeven als er chronisch geklaagd wordt in teamvergaderingen : voeg een procesbegeleider toe aan je team.
Een procesbegeleider die niet hiërarchisch in lijn met het team staat. De procesbegeleider observeert de communicatie en geeft duiding vanuit het relationeel perspectief.
Door de communicatie te bespreken met het team op het gevoelsniveau groeit verbinding in een team. Je laat zien dat je als manager bezorgd bent om het welzijn van je medewerkers. Dit is een zeer belangrijk fundament om relaties in het algemeen, zeker ook in professionele context te versterken en de klaagcultuur om te buigen in een constructief werkklimaat.

Klagen is beweging!

Ik had een beetje moeite met de titel van het stuk. Er lijken enkele oordelen c.q. aannames over klagen in te zitten:
– klagen is stilstand
– klagen is verkeerd
– stilstand is verkeerd
– beweging is goed.

Het fout maken van klaaggedrag is in feite ook klaaggedrag. Daarmee los je het naar mijn idee niet op. Het is belangrijk om de beweging in de klacht te ontdekken en van die beweging gebruik te maken. In de rest van het stukje en in veel reacties herken ik dit gelukkig wel weer.

Koos

Mooie column en herkenbare casuïstiek Annemieke. Managers kunnen vaak (onbewust) een patroon (in dit geval klagen) in stand houden. Arend Ardon beschrijft dat op verhelderende wijze in zijn boek ”Doorbreek de cirkel”. Ik kan iedereen die bovenstaande casuïstiek, of andere hardnekkige situaties, herkent van harte het boek van Ardon aanbevelen. In minder dan 120 pagina’s laat hij zien hoe hardnekkige situaties ontstaan, maakt hij je bewust van je eigen denkwijze en wat je doet als het spannend voor je wordt. Het leidt tot inzicht hoe je vaak onbedoeld situaties zelf in stand houdt en tot slot krijg je heel bruikbare adviezen hoe hier mee om te gaan.

Klagen is een reden om te veranderen.

Succes met veranderen.

hier wordt helder beschreven wat ik in de praktijk al veel meemaakte in veranderingssituaties.

In het begin van mijn loopbaan probeerde ik in zo’n situaties telkens al mijn energie en overtuigingskracht in de klagers te steken waardoor er meestal geen vooruitgang geboekt werd en waardoor de enthousiaste medewerkers ook hun energie verloren.

Later begon ik meer op de medewerkers te focussen die vooruit wilden en zag je dat de mensen uit de middengroep zich een voor een aansloten omdat er snel kleine successen geboekt werden. Op het eind stonden de klagers dan soms nog even eenzaam te roepen dat niets ging of kon veranderen, terwijl de realiteit en alle andere medewerkers intussen het tegendeel bewezen en zij uiteindelijk ook de omslag maakten (al dan niet gedwongen).

ik vond twee filmpjes van zo’n omslag moment (en de kracht van een groep) op youtube:

http://youtu.be/GPeeZ6viNgY en http://youtu.be/fW8amMCVAJQ

Inderdaad een mooi column en zeer herkenbaar.

Beste Sam, bedankt voor het delen van je ervaringen en de inspirerende filmpjes!

[…] Klaagteams in beweging krijgen Meer bereiken door minder te doen. Wat kun je je als manager onmachtig voelen bij teams die altijd wat te klagen hebben! Vaak zijn er een paar notoire klagers, die de rest aansteken. Annemieke Figee […]

Toon alle 22 reacties
x
x