Bekeer de klagers: doorbreek de 'klaagrelatie'!

“Die mensen moeten gewoon eens ophouden met dat gezeik en gewoon aan het werk gaan” zei een directeur vorige week nog zwaar geïrriteerd tegen me.  Klagende medewerkers maken een hoop los in organisaties. En er gaat veel tijd en energie in zitten. Waardoor je niet snel genoeg vooruit komt.  Je komt al snel in een relatiepatroon terecht waarin je elkaar (onbedoeld) negatief versterkt. En zelf ook vervalt in klagen.

Hoe hou je als manager het geklaag onbedoeld in stand? En hoe kun je klagende medewerkers bekeren tot pro-actieve medewerkers? Zeven praktische tips aan de hand van een praktijkvoorbeeld.

Na drie artikelen over hoe je de dynamiek in teams met een klaagcultuur positief kunt beïnvloeden, ga ik in dit artikel terug naar het individu. Ik daag je uit om door een andere bril naar geklaag te gaan kijken.

Praktijkvoorbeeld 'Klagende medewerker in het team'

De manager van de afdeling Klantenservice van een wooncorporatie bespreekt met haar medewerkers hoe ze de klant kunnen verleiden om meer gebruik te gaan maken van de online service tool. Terwijl de manager nog eens uitlegt waarom het noodzakelijk is dat meer klanten online gaan en welke ideeën ze hierover heeft, ziet ze Maria vanuit haar ooghoek al. Ze doet haar best om haar niet aan te kijken, want ze wordt er dood zenuwachtig van. Maria zit achterover geleund in haar stoel. Ze heeft haar armen over elkaar. En haar gezicht heeft een cynische uitdrukking. Ze hoort Maria tegen een collega fluisteren: “‘nou die oudjes gaan echt niet online omdat het voor ons makkelijker is. Lekker klantgericht..”.

De manager zet zich schrap. Dit heeft ze vaker gezien bij Maria. Ze ervaart een mengeling van irritatie en onzekerheid.

Niet veel later wordt haar vrees bevestigd, als Maria een aantal kritische vragen stelt: “Waarom doen we dit eigenlijk? Hebben de bewoners hier wel behoefte aan? En wat doen we met mensen die er echt niks van snappen? Gaan die dan buiten de boot vallen?” Maria stelt de vragen op een klagerige toon. Ze maakt nauwelijks oogcontact en gebaart druk met haar handen.

De manager doet een poging de vragen geduldig te beantwoorden en te pareren. Maar van binnen groeit de irritatie: “kan ze niet voor 1 x haar mond houden?! Ik heb die vragen toch allang beantwoord?!”.

De frustratie bij de manager groeit als ze merkt dat Maria in herhaling begint te vallen: “wat wil ze nou eigenlijk? Ik heb het intussen al 3x uitgelegd!”

Intussen gaan ook andere collega´s zich ermee bemoeien. Anderen beginnen af te haken. Een medewerker zit met zijn hand onder de tafel mails te beantwoorden op zijn telefoon.

De vergadering loopt uit en verschillende agendapunten moeten worden doorgeschoven.

Waarom klagen mensen?

Klagen heeft vele functies. Ik noem hieronder een paar redenen om te klagen:

• Omdat we ons van nature verzetten tegen verandering. Alles wat nieuw is, is spannend en daarom willen we terug naar wat we kennen. Zelfs als we weten dat het niet (meer) werkt. Klagen is een van de vele manieren om verandering tegen te houden. Zolang we blijven discussiëren hoeven we niet te bewegen.
• Omdat we er aandacht mee krijgen: iedereen wil gezien worden. Klagers krijgen vaak veel aandacht in organisaties. Zowel van collega’s als van managers. Hierover gaat een van de vorige artikelen.
• Omdat het een fijne uitlaatklep is en omdat er ruimte voor is. Geklaag wordt zelden begrenst.
• Omdat we erkenning willen voor onze emoties, zorgen en behoeften.
• Omdat we loyaliteit en betrokkenheid bij het onderwerp ervaren en onze bijdrage aan de discussie willen leveren.

Op de laatste twee wil ik verder ingaan. Regelmatig geven managers het etiket ´geklaag´ aan gedrag zoals beschreven in het voorbeeld. Maar daarmee doe je jezelf, de medewerker en je organisatie mogelijk tekort. Geklaag is namelijk vaak een onhandige poging om een constructieve bijdrage te leveren.

We nemen een kijkje in Maria’s belevingswereld.

Maria werkt al 18 jaar voor de corporatie. Ze heeft in die tijd verschillende functies gehad, waardoor ze de organisatie en haar klanten goed kent. Ze voelt zich als een vis in het water. Ze houdt van het sociale aspect van het werk en staat met liefde de klant te woord. Maria weet van zichzelf dat ze nooit haar mond kan houden als ze het ergens niet mee eens is. Van verschillende managers kreeg ze te horen dat ze best wat minder ‘kort door de bocht’ mocht zijn. Ze doet daar erg haar best voor. Ze probeert de dingen minder bot en meer diplomatiek te formuleren. Want haar mond houden kan ze niet. Dat zit niet in haar aard.

Maar veel succes heeft haar ‘nieuwe’ manier niet, want ze voelt zich nog steeds niet serieus genomen als ze een keer kritisch is. Het management zegt wel steeds dat ze willen dat je kritisch bent en meedenkt, maar als puntje bij paaltje komt, wordt je weg gezet als een zeur. Maria wordt onzeker van de reacties van haar manager.

Met Maria’s intenties is niks mis toch? In deze tijden vragen organisaties immers steeds meer kritische inbreng van medewerkers. Die is nodig om aangehaakt te blijven bij de snel veranderende omgeving. Alleen haar gedrag is niet handig. Er is dus een verschil te overbruggen tussen intentie en gedrag.

Veel medewerkers die te boek staan als ‘klager’ hebben dezelfde geschiedenis doorgemaakt als Maria. Ze krijgen te horen dat ze wat tactischer mogen gaan communiceren of vaker hun mond mogen houden.  Gevolg: de medewerker gaat kritische noten en ideeën op een voorzichtige en vermomde manier brengen.

       Voorbeelden die ik vaak in de praktijk zie:

• Stoppen met verbaal communiceren, terwijl de non-verbale communicatie nog steeds boekdelen spreekt;
• De boodschap  weglachen of verpakken in een grap;
• Een vraag stellen i.p.v. een oordeel uiten (‘waarom is hiervoor gekozen.…?’);
• De boodschap achteraf afzwakken (‘maar ja, het maakt ook eigenlijk niet uit..’)
• De boodschap omzichtig en voorzichtig formuleren (‘zou het eigenlijk niet een idee zijn als we dit de volgende keer eerst even onderzoeken…’)
• Vervallen in cynisme. (‘nou, ze hebben weer wat leuks bedacht!’)

Effect van deze vermomde uitingen: de medewerker wordt niet serieus genomen. Het wordt een self fullfilling prophecy*, zowel voor de medewerker (‘zie je wel, ik wordt niet serieus genomen’) als voor de manager (‘zie je wel, ze verandert ook nooit’). Beiden houden elkaar dus vast in een zichzelf versterkend negatief patroon. Daar is niemand bij gebaat.

* je gaat je gedragen naar wat je verwacht en dan krijg je wat je verwacht had.

Maria zal zich meer bewust moeten worden van het effect van haar gedrag. Dat is ook haar verantwoordelijkheid als medewerker. De manager kan haar daarbij helpen.

De klager bekeren

De manager uit het voorbeeld besluit  deze theorie te gaan testen. De dag na de vergadering gaat ze in gesprek met Maria.  De strekking van het gesprek is als volgt.

Manager “Ik liep gisteren met een onbevredigd gevoel  de vergadering uit. Jij ook volgens mij”

Maria “Hoezo??” (defensieve toon)

Manager “Nou, je stelde nogal wat kritische vragen en volgens mij was je niet erg tevreden met mijn reactie…” (stilte)

Maria “Ja, dat klopt wel. Ik was weer de enige die mijn mond durfde open te trekken. Misschien had ik dat niet moeten doen, want nu ben ik weer de zeur”

Manager “Dat is nu precies waar ik het met je over wil hebben! Want ik wil niet dat je stopt met kritisch zijn”.

Maria “Nou snap ik het niet meer”

Manager “Wel wil ik dat je het op een andere manier gaat brengen. Want als ik eerlijk ben dacht ook: ‘wat een gezeur’” (stilte)

Maria “Oh” (kijkt beledigd en neemt een afwerende houding aan)

Manager “ja, dat is natuurlijk niet leuk om te horen. Maar ik zeg het tegen je omdat ik denk dat je juist constructief probeert mee te denken en dat je je betrokken voelt”.

Maria “ja, maar kennelijk is dat dan weer gezeur”

Manager “Nou, zo komt het over. Dat komt door hoe je het brengt. Vanaf het begin van de vergadering zat je al met je armen over elkaar en een gezicht dat boekdelen sprak. Vervolgens stelde je verschillende vragen waarop je volgens mij het antwoord al wist. Wat wilde je nou eigenlijk écht zeggen? Wil dat nu eens onverbloemd tegen mij zeggen? “

Maria “Ik dacht dat dat wel duidelijk was.. Ik maak me zorgen om onze oudere huurders. Ik ben bang dat zij buiten de boot vallen. We zeggen als organisatie dat we staan voor een persoonlijke aanpak, maar hoe gaan we die in de toekomst nog realiseren? Ik vind dat we daar een plan op moeten maken“

Manager “Nou, hier kan ik wat mee! Dit vind ik nu een constructieve inbreng. Zoals je het gisteren bracht kwam het vooral klagerig over. Snap je wat het verschil is tussen wat je nu doet en wat je gisteren deed?”

Maria “Niet echt nee”

Manager “Nu zeg je ronduit wat je vindt en wat je zorgen zijn. Bovendien doe je een concreet voorstel. Daar kan ik echt wat mee.”

Maria “Ja, maar deed ik gisteren toch ook? Dat was toch wel duidelijk?”

Manager “Nee, gisteren stelde je alleen maar vragen. Op een toon die niet echt uitnodigde om er op in te gaan. Ook hoorde ik enkel bezwaren. Geen ideeën of wensen. En ik merk dat ik dan afhaak. Dat klinkt misschien hard, maar zo is het wel.”

Maria “Ja, ik begin het te snappen.”

Manager “Dus wees alsjeblieft kritisch, maar wel op een constructieve manier!”

Maria “Ik ga het proberen..” (glimlach)

Manager “Mag ik het tegen je zeggen als ik weer merk dat het klagerig wordt terwijl je dat misschien niet zo bedoelt?”

Maria “Ja, natuurlijk. Graag zelfs”

Manager “Dan moet jij het mij zeggen als je vindt dat ik je niet serieus neem. Maar als ik vind dat je ergens te lang in blijft hangen, dan zeg ik het ook eerlijk, oké?”

Maria “Oké. Ik hou wel van duidelijkheid”

Wat kunnen we hiervan leren?

Klagen vraagt wel degelijk om aandacht. Maar zorg dat je effectieve aandacht geeft.

Zeven tips om uit het patroon te komen

1. Kijk eens door een andere bril naar vergaderingen: een goede vergadering bestaat uit pittige discussies gevoerd door medewerkers die zaken ter discussie durven stellen.  Zo bezien zijn kritische uitingen niet meer zo spannend. Patrick Lencioni (auteur van het boek ‘de 5 frustraties van teamwork’) zegt zelfs: waarom zou je vergaderen als je het overal over eens bent? We vergaderen alleen over die zaken waarover we het oneens zijn.
2. Wees je bewust van je eigen allergie en je eerste neigingen. Haal een keer diep adem en ga het gesprek dan pas aan.
3. Voor je het weet ben je zelf een klager. Wacht echter niet te lang met het aangaan van het gesprek. Hoe langer je wacht, hoe minder kwartjes er zullen vallen.
4. Bedenk wat de ander eigenlijk wil zeggen: welke intentie zit er achter het klaaggedrag?
5. Benoem wat je denkt dat de ander eigenlijk wil zeggen. (zoals in de voorbeelddialoog hierboven).
6. Benoem het effect dat het huidige gedrag heeft. Wees eerlijk en niet al te diplomatiek. Anders komt het niet aan.
7. Formuleer gewenst gedrag: geef aan welk gedrag er wél toe leidt dat je de ander serieus neemt en biedt aan om dit ‘nieuwe’ gedrag te helpen ontwikkelen.

Soms zijn klagers potentiële parels

Mensen die nooit hun mond houden, gaan dat ook niet leren. Dat zou ook zonde zijn. Want daarmee gaat een hoop potentie verloren: de potentie om gevoelige onderwerpen bespreekbaar te maken zodat organisaties kritisch naar zichzelf blijven kijken en steeds weer nieuwe mogelijkheden zien. Deze categorie klagers heeft alleen wel wat fine-tuning nodig.

Ik wens je veel succes met het achterhalen van verborgen talenten in je team! En met het tonen van het juiste voorbeeldgedrag.