Channels

Leidinggevenden krijgen gemakkelijk kritiek te verduren. Er wordt veel van ze gevraagd en ze doen het niet snel goed. Maar liefst 75 procent van het personeel ervaart het omgaan met de leidinggevende tot het meest stressvolle deel van werk. Ook blijken mensen met een slechte leidinggevende 20 tot 40 procent vaker een hartaanval te krijgen dan mensen met een goede leidinggevende.¹

Het is volkomen duidelijk dat slecht leiderschap organisaties ondermijnt. Slecht leiderschap is in staat alle creativiteit binnen een organisatie in de kiem te smoren. Het kan zorgen voor een sfeer van wantrouwen, onzekerheid en angst. Kortom een cultuur waarin je liever niet wilt werken en die tot de ondergang van een bedrijf kan leiden. Het is om die reden terecht dat er hoge eisen aan leidinggevenden gesteld worden. Van iemand die leiderschap ambieert mag je zonder reserve verwachten dat hij bereid is te leren om steeds beter te worden in zijn vak. Toch lijkt het af en toe hopeloos gesteld te zijn met leiderschap, of is er meer aan de hand?

Leiderschap komt mede tot stand door de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Iemand die deze zienswijze ondersteunt is Manfred Kets de Vries. Uit zijn boek ‘’Leiderschap ontraadseld’’ het volgende: ”zonder ondergeschikten kan er geen leider zijn en alle leiderschapsactiviteiten gebeuren in een bepaalde context. Dus moeten we, om leiderschapsgedrag te begrijpen niet alleen kijken naar de persoonlijkheidsstructuur van de leider, maar ook naar die van ondergeschikten en naar de kenmerken van de specifieke situatie”. Wat Kets de Vries hier dus zegt is dat een leiderschapsstijl beïnvloed wordt door de persoonlijkheidsstructuur van de ondergeschikten en de context waarin het leiderschap plaatsvind. Tot een soortgelijke conclusie komt ook de Vlaamse psychoanalyticus en hoogleraar Paul Verhaeghe in zijn boek ‘’Identiteit’’. Verhaeghe stelt dat wij onze identiteit niet uit ons brein of genen ontlenen, maar uit onze sociale interacties. Kets de Vries stelt dat het voor de identiteit van leidinggevenden niet anders is.

Ik werk wel eens met teams waarbij er, ik zeg het netjes, veel ruimte is de samenwerking binnen het team en/of de relatie tussen leidinggevende en team te verbeteren. Kritiek die zoal vanuit het team op te tekenen is: de visie van de baas is onduidelijk, neemt beslissingen zonder ons daar in te betrekken, zondert zich te veel af, is er niet als je hem nodig hebt, bemoeit zich te veel met ons werk, enz. Spreek je de leidinggevende dan hoor je ongeveer het volgende: mijn mensen luisteren slecht, kunnen geen beslissingen nemen, tonen weinig initiatief, komen niet uit zichzelf als er problemen zijn, kortom ik moet er voortdurend bovenop zitten.

Lees ook:

Bekeer de klagers: doorbreek de 'klaagrelatie'!

Als teamcoach heb je een leuke uitdaging het vertrouwen binnen zo’n club te herstellen. Eén van de zaken waar ik in geloof is het zogenaamde Wederzijds Open Overleg² (WOO). WOO heeft als doel het verkleinen van onnutige machtsverschillen. Mensen zoeken bij WOO samen naar de juiste antwoorden op een vraagstelling respectievelijk een oplossing van een probleem. Zij geven daarbij evenveel gewicht aan de inbreng van de ander(en) als aan hun eigen inbreng (een attitude!). De één kan de ander beïnvloeden en omgekeerd. Zij beschouwen elkaar als gelijken en richten zich op de argumenten, ongeacht de bestaande machtsrelaties: de hogere neemt op dezelfde manier deel als de lagere. De toepassing van WOO is vooral afhankelijk van de leidinggevende omdat het voor hem betekent dat hij (deels) afziet van macht. Hij toont zich bereid een stapje op de (machts)ladder omlaag te doen. Dat is vaak niet eens het grootste probleem. Ook van het team (de minder machtigen, degenen die leiding ontvangen) wordt iets verwacht. Als eerste vertrouwen in de goede bedoelingen van de leidinggevende, maar ook moed omdat ze vervolgens mede verantwoordelijkheid gaan dragen. En zich dat laatste realiserend is er soms een behoorlijke aarzeling waar te nemen binnen teams.

Ongebreidelde kritiek op de leidinggevende is vaak wel zo gemakkelijk. Mede verantwoordelijkheid dragen is een beduidend grotere uitdaging. Net als aan een leidinggevende mogen ook aan medewerkers hoge eisen gesteld worden. Ook als medewerker dien je je voortdurend te verbeteren en houdt leren nooit op. Per slot van rekening krijg je het leiderschap dat je verdient.

Het is goed, in geval je kritiek hebt op je leidinggevende, ook eens te reflecteren op je eigen gedrag. En stel jezelf daarbij de volgende vragen:
• Wat onderneem ik om nog beter te worden in mijn werk.
• Hoe nieuwsgierig ben ik nog.
• Zet ik mijn fantasie en creativiteit maximaal in.
• Denk ik actief mee en kom ik regelmatig met ideeën.
• Neem ik verantwoordelijkheid voor mijn eigen handelen.
• Durf ik fouten te maken.
• Geef ik altijd open en eerlijke feedback aan mijn leidinggevende en collega’s.
• Resumerend, hoezeer ben ik bereid mijn nek uit te steken en uit mijn comfortzone te komen.

1. Kennisbank Leiderschap, Managementsite
2. Leestip ‘’De Logica van de Macht’’ Prof. Dr. Mauk Mulder (gratis als pdf op www.maukmulder.nl)

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bovenstaand artikel lijkt te simpel in de benadering van een (mogelijke) oplossing.
Citaat:
“.. Kets de Vries hier dus zegt is dat een leiderschapsstijl beïnvloed wordt door de persoonlijkheidsstructuur van de ondergeschikten en de context waarin het leiderschap plaatsvind. Tot een soortgelijke conclusie komt ook de Vlaamse psychoanalyticus en hoogleraar Paul Verhaeghe in zijn boek ‘’Identiteit’’. Verhaeghe stelt dat wij onze identiteit niet uit ons brein of genen ontlenen, maar uit onze sociale interacties. Kets de Vries stelt dat het voor de identiteit van leidinggevenden niet anders is”.

Ik vind dit een vorm van cirkel redeneren die weinig wezenlijks toevoegt aan de oplossing van het probleem: effectief communiceren en verantwoordelijkheid nemen.

Er is een leidinggevende en er zijn medewerkers. We gaan er voor het gemak van uit dat leidinggevenden per definitie capabel genoeg zijn of worden geacht om een klein dan wel groot team te leiden. Er wordt voorbij gegaan aan de vanzelfsprekendheid dat de zittende directie de juiste keuze heeft gemaakt voor deze leidinggevende. Juist aan dit kritieke punt wordt geen tot weinig aandacht besteed. De zittende directie neemt leidinggevenden in dienst die dezelfde ideeën, presentatie en omgangsvormen heeft.; ofwel een kopie van zichzelf. De gevolgen laten zich raden. Wordt deze leidinggevende in de proeftijd stevig tegen het licht gehouden en wordt deze screening nogmaals en in een bepaalde frequentie gedaan? Meestal niet.

De rol en de mate van invloed die medewerkers echt hebben, moet in deze context niet worden overdreven. Macht blijft Macht, ook al kom je als leidinggevende vriendelijker over en hierbij een “open-deur – politiek” hanteert.
De reflectievaardigheden die van de medewerkers worden verwacht (genoemd in de tekst) zijn op zijn minst ook van toepassing voor de leidinggevende(n) in de organisatie.
Hierbij moet iedere leidinggevende het drieslag-leren in zijn/haar genen hebben en kunnen toepassen op zichzelf en zijn/haar medewerkers.

De kop “Je krijgt het leiderschap dat je verdient” is m.i. vnl van toepassing op leidinggevenden. Een niet effectief functionerend team van medewerkers is de eindverantwoordelijkheid van de leidinggevende en niet van medewerkers. Punt.

Stelling 1: “Leidinggevenden zijn onvoldoende bezig met leren.”
Stelling 2: “Leidinggevenden moeten in staat zijn om te leiden, leiding te geven, en leren los te laten en te vertrouwen”.
Steling 3: “Leidinggevenden moeten minder psychologiseren”.

Beste Frank,

Als eerste dank voor je uitgebreide reactie en ik reageer er graag op.

Natuurlijk zou bovenstaand artikel ”te simpel” in zijn benadering zijn wanneer je veronderstelt dat hiermee het totale leiderschap probleem zou worden opgelost. Het zou pretenderen dat wanneer je zorgt voor goede medewerkers, er geen leiderschap problemen zouden bestaan. Was dat maar waar.

Ja, er worden fouten gemaakt bij de selectie van leidinggevenden. Ik heb daarover in een eerdere column al eens iets geschreven. (http://www.managementsite.nl/35203/human-resources/selectie-leidinggevenden.html)

En zeker is de factor macht van belang. Ook daarover heb ik al eens geschreven (http://www.managementsite.nl/33051/leiderschap/macht-intimidatie-leidinggeven.html)

Natuurlijk zijn de gevraagde reflectievaardigheden absoluut ook van toepassing op leidinggevenden. En ik deel je mening dat de leidinggevende uiteindelijk eindverantwoordelijk is i.g.v. een niet functionerend team. Het was niet mijn bedoeling het tegendeel te beweren. Tot zover zijn we het m.i. met elkaar eens.

Waar je schrijft dat de rol en de mate van invloed die medewerkers echt hebben, niet moet worden overdreven, ben ik een andere mening toegedaan. Ik denk namelijk dat je die invloed juist niet moet onderschatten. Waarbij ik overigens aan wil tekenen dat deze invloed van medewerkers slechts één van de vele factoren is die leiderschap beïnvloeden.

V.w.b. de stellingen
1. Leidinggeven is een leven lang leren.
2. Een leider is iemand met volgers (Tom Peters). Meer dan ooit gaat het er om mensen te enthousiasmeren en te stimuleren om te groeien. Hierbij speelt (zelf)vertrouwen een belangrijke rol.
3. Psychologische inzichten en kennis zijn onontbeerlijk voor een leider die zijn vak serieus neemt.

x
x