Channels

Als je je oor te luisteren legt, heeft bijna iedereen een monster van een leidinggevende die er totaal niets van bakt. Ze geven nooit een complimentje, gaan altijd op het verkeerde moment op hun strepen staan en zadelen jou op met hun taken.
Elf jaar geleden, toen ik met coachen begon, dacht ik heel even dat ze gelijk hadden: de mensen die op zo’n manier klaagden over hun leidinggevende. Wat liepen er in Nederland toch veel beroerde leidinggevenden rond ! En wat hadden de mensen die ik coachte het toch slecht getroffen !

Gelukkig kwam ik er snel achter dat de meeste mensen na een paar coachingsgesprekken al anders over hun leidinggevende gingen denken. Niet omdat die leidinggevende was veranderd, maar omdat zij zichzelf anders waren gaan opstellen.

Bijna al die mensen hadden problemen met het ontvangen van leiding.
Hun leidinggevende moest voortdurend aantonen dat hij het wel waard was om hen te leiden. Zijn beslissingen moesten wel helemaal perfect zijn. Ze wilden ze pas uitvoeren als ze het evolledig mee eens waren. Van veel dingen die hun leidinggevende deed, hadden zij bovendien het gevoel dat zij het veel beter zouden aanpakken als zij op zijn stoel zouden zitten. En, wat nog duidelijker aantoonde dat de leidinggevende niet deugde: zij zaten nota bene taken te doen die hij eigenlijk hoorde te doen !

Lees ook:

Je krijgt het leiderschap dat je verdient

Het is duidelijk: leiding ontvangen is net zo’n kunst is als leidinggeven. En het valt te leren. Want natuurlijk behandelt jouw leidinggevende je slecht als je voortdurend bezig bent aan de poten van zijn stoel te zagen !

Als je daar mee ophoudt en ‘gewoon’ je eigen plek binnen de organisatie inneemt, verandert de houding van je leidinggevende onmiddellijk. Het enige wat je ervoor hoeft te doen, is je te focussen op je eigen taken. En je leidinggevende te gaan zien als iemand die je kunt vragen om de dingen die jij nodig hebt om je taken uit te kunnen voeren.
Heb je controle nodig, vraag om controle.
Heb je compimenten nodig, vraag om complimenten.
Heb je structuur nodig, vraag om regelmatig overleg.
Heb je ruimte nodig, vraag erom.

Krijg je desondanks niet wat je nodig hebt én lukt het je niet om je leidinggevende te respecteren, dan rest er maar één ding: op zoek naar een andere functie onder een andere leidinggevende.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste caroliene,

Ik ben met je eens over de kunst van leiding ontvangen, maar een leidinggevende moet de kunst van de leiding “geven” ook kunnen en willen beheersen. En ik ben niet eens met je stelling, zoals je in je artikel geschreven hebt : “Krijg je desondanks niet wat je nodig hebt én lukt het je niet om je leidinggevende te respecteren, dan rest er maar één ding: op zoek naar een andere functie onder een andere leidinggevende”. Want zo eenvoudig is dat niet, vooral nu de arbeidsmarkt heel schaar is. Wat denkt je als ik met de volgende stelling kom “die leidinggevende dat de kunst van leiding (geven) niet beheerst kan inpakken en vertrekken”. Op deze manier los je op een eenvoudige manier boel problemen op. Want naar mijn inzien de percentage van dit soort leidinggevende in Nederland jammer genoeg zijn niet klien.

drs. b. bahrami

Inderdaad zijn er in Nederland leidinggevenden die beter iets anders kunnen gaan doen. Maar als jij net zo’n leidinggevende hebt getroffen, kun je beter eieren voor je geld kiezen. Er is meer kans dat jij in staat bent een passende baan voor jezelf te verwerven dan dat je je leidinggevende ‘gewipt’ krijgt in in zijn/haar plaats een leidinggevende wiens gezag jij wel aanvaardt.

Ik zie wel iets in het commentaar van Dhr. Bahrami. Leiding geven is een kunst, die voor een deel getrained kan worden. Leiding ontvangen ook. Wie met Competentiemeting van doen heeft gehad kan zo de competenties aanwijzen die voor een groot deel bepalen welke voor welke rol (Bobengeschikte, Ondergeschikte, Samenwerken of Zelfstandig werken) van belang zijn. Ook welke daarvan in welke mate trainbaar zijn. Maar daarmee is het verhaal niet compleet. Het zijn nou juist die eigenschappen die een beetje in de aard van het beestje zitten gebakken, die roet in het eten gooien. Stel voor dat je een droombaas hebt. Hij/zij is zorgzaam, coached goed, delegeert goed, kortom: lot uit de loterij.

Als je deze persoon tegemoet treedt met dingen als streberigheid, beter willen weten, bewijsdrang, show-off, powergames, lijdzaam verzet, deining maken of konkelfoezen, dan kun je er gif op innemen dat hij op een dag genoeg van je krijgt. Dan kun je wel weer verpotten, maar dat schiet niet op. Je kunt er zelfs voor zorgen dat jobhoppen een onderdeel van je functie is. Word interim manager.
Maar zelfs dát lost het probleem niet op. Dan kom je letterlijk jezelf tegen in multi-plo. Je zult in het spookhuis van het leidinggeven in elke spiegel jezelf zien, alleen . . . vermomd als “andersdenkende” medewerker. Vluchten kan niet meer.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

De strekking van mijn verhaal was juist dat mensen inderdaad kunnen leren om hun positie binnen een organisatie in te nemen. Iedere goede leidinggevende ontvangt overigens zelf ook leiding. Is het niet van een directie of een Raad van Bestuur, dan wel van zijn/haar partner, secretaresse of coach.

Het mag duidelijk zijn dat in een relatie minimaal 2 mensen een rol vervullen.Zoals bij een dans : als beiden hun rol nemen,kan er een gezamenlijke meerwaarde ontstaan.Daarvoor moet de een leiding aanvaarden en de ander mogen verwachten dat de ander die leiding ook aanvaardt. Als de leidinggevende echter vooral gericht is op eigen roem en niet communiceert vanuit een gemeenschappelijk belang dan zal er gauw frictie optreden.Leiding geven is juist ook dienstbaar zijn aan de belangen van de “ondergeschikte”. Dit woord geeft een hierarchie aan en daarmee een machtspositie.Het is dan ook van cruciaal belang dat die macht als dienstbaar aan het gemeenschappelijke wordt ingezet,anders bestaat het risico van zinloos geweld.Helaas verwarren veel leidinggevenden (en ook ondergeschikten, die daarmee hun verantwoordelijkheid kunnen afschuiven) deze rol van leidingevende als baas, die de ander moet controleren en beheersen.Het inhoudelijke aspect van de relatie (de een stuurt , bewaakt en schept voorwaarden voor een vruchtbare samenwerking) en het betrekkingsniveau (de een is hoger dan de ander en heeft daarmee de bevoegheid over de ander te beslissen) worden op een hoop gegooid terwijl ze juist scherp onderscheid verdienen.Het opheffen van die machtsongelijkheid bevorderd het lerend vermogen,het nemen van verantwoordelijkheid omdat ze samen verantwoordelijk zijn en de empatische dialoog over welke behoeften wederzijs van belang zijn om samen te werken. In de huidige situatie blijft de leidinggevende echter de cultuurbepaler hiervoor.Hij of zij zal permissie moeten geven en deze vorm van samenwerken moeten stimuleren.Of te wel : leidinggeven aan samenwerken waar beiden belang bij hebben en samen beter van worden.Dat vraagt om vertouwen en het loslaten van het win-verlies model waarbinnen bij organisaties en de werelpolitiek zo ontzettend veel energie mee verloren gaat. We zitten in de overgang naar “nieuw” leiderschap : van een taakgericht industrieel tijdperk naar een mensgericht dienstengericht tijdperk. De weerbarstigheid zit in de machtsfactor : willen we hem in blijven zetten om te beheersen (wat in het leven laat zich eigenlijk beheersen?) of om een vrije stroom te creeren? Het is de beweging van bezitten naar loslaten.Wie durft?

Toon alle 5 reacties
x
x