Leiding ontvangen

Wat was het makkelijk vroeger. Stamhoofden, legerleiders, presidenten, verenigingsvoorzitters, fabrieksdirecteuren en gangleaders; elke groep had een figuur met een machtspositie. Van idee tot opdracht aan de ondergeschikte, dat was de simpele workflow van de leider. De leider beveelt, de ondergeschikte voert uit. Koppen dicht verder.

De leider was een man en als ondergeschikte had je het vroeger behoorlijk moeilijk. Een bevel werd gewoon gegeven en bij falen werd je gegeseld of liet je het leven. In grote delen van de wereld werkt dit nog steeds naar behoren overigens, het is dan ook een beproefd concept.

In de loop der jaren is de rol van de leider wel wat menselijker geworden. Zijn we zaken ook anders gaan noemen. Een bevel heet nu een dienstopdracht en taken heten nu werkafspraken of targets. De leider mag geen klappen meer uitdelen. Maar het idee is  nog steeds dat er iemand is die je er toe aanzet iets te gaan doen en daar direct, of in een later stadium, een oordeel over velt.

Bijkomend voordeel tegenwoordig is wel dat we nu toch enige concrete zaken terugverwachten van deze leidinggevende. Niet zozeer méér leiding geven, maar coachen. Stimuleren en motiveren om ons taken uit te laten voeren. En dat alles vastgelegd in procedures en verslagen, compleet voorzien van meetmomenten, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Bovendien hebben werknemers zich georganiseerd in allerlei organismen die inspraak mogen hebben en commentaar mogen leveren.

Nou, klaar zou je zeggen. De machthebber iets minder macht en de ondergeschikte iets minder passief in het ontvangen van leiding. Iets meer balans in verhoudingen, maar is het genoeg zo?

Nee, gelukkig niet, want de evolutie gaat altijd door. Door de maatschappelijke stroming van Het Nieuwe Werken verandert ook de verhouding tussen leidinggevende en leidingnemende. Waar partijen elkaar minder frequent treffen, in een iets losser verband, zul je de relatie moeten bijstellen. Wil je die relatie werkend houden, dan moet je erin  investeren van beide kanten, duidelijker  zijn naar elkaar wat je van elkaar verwacht. Niet alleen top-down, maar zeker ook bottom-up.

Het idee dat alleen de manager verantwoordelijk is voor resultaten en omringd wil worden door jaknikkers gaat eigenlijk allang niet meer op. Maar waar ook werknemers meer afgerekend gaan worden op resultaten in Het Nieuwe Werken, zal de samenwerking tussen leidinggevende en leidingnemende versneld worden versterkt.

Zowel manager als werknemer moeten bij elkaar aangeven wat goed gaat en wat moeilijk is in het werk. Begrip voor elkaar willen ze elkaar versterken en samen tot een beter resultaat komen. Deze empathie is onontbeerlijk.

Leidinggevenden worden al een behoorlijke tijd getraind in het loslaten van macht, zie bovenstaande. Werknemers zijn veelal nog verankerd in de passieve rol, comfortabel soms zelfs.

Het meedenken met je baas, reflectie geven, invoelend zijn in zijn of haar doelen kunnen leiden tot een beter resultaat, minder geroddel op werkvloeren, minder angst, meer respect en een betere communicatie. En beter leidinggeven natuurlijk, een baas die weet wie je bent en hoe je werkt kan daar prima op inspelen.

Leidinggevenden zullen even moeten wennen aan deze nieuwe feedback. Vooral leidingnemenden zullen uit de schulp moeten kruipen. Leiding ontvangen wordt een competentie.