In de managementliteratuur richt de aandacht zich vooral op leidinggevenden. Maar leiding geven staat niet op zich, er is een complement. Dit artikel is ontstaan uit verwondering over de volgende vraag: wat is het complement van leiding geven? Wat gebeurt er met de leiding die iemand aan een ander geeft? Hoe komt die leiding bij de ander binnen en wat doet deze daar dan mee? En hoe noem je dit proces van de ontvanger?
Het complement van 'geven' is 'nemen'. Het zou dus logisch zijn dat de wederhelft van 'leiding geven' is: 'leiding nemen'. Maar zo eenvoudig ligt dat niet. Iemand die 'de leiding neemt' stelt zich juist op als leider. Degene die de leiding neemt, geeft dus leiding. Merkwaardig: 'geven van leiding' en 'nemen van leiding' betekent min of meer hetzelfde.
Dichter in de buurt van wat wij zoeken is het begrip: 'leiding ontvangen'. De baas geeft leiding en de medewerkers ontvangen deze. Deze term is redelijk duidelijk, al is ze niet breed ingeburgerd. Bovendien klinkt het ontvangen van leiding nogal passief. Alsof de leiding in ontvangst wordt genomen en daarna ergens zorgvuldig wordt opgeslagen. Opvallend is dat veel wat met leiden te maken heeft is in actieve termen geformuleerd, terwijl alles wat met ontvangen van doen heeft juist in passieve termen wordt verwoord. Leidinggeven wordt blijkbaar gevoeld als iets wat je doet, terwijl leiding ontvangen iets is wat je overkomt.
De vragen over het geven/nemen/ontvangen van leiding intrigeren ons. Is het ontvangen van leiding zo passief als dit begrip suggereert? Dat vinden we niet erg aannemelijk. Degene die leiding ontvangt wordt geacht van alles en nog wat te doen, dat is immers de bedoeling van de leider, dus het is een alles behalve passief proces. Maar hoe gaat dat dan in zijn werk? Is iemand die leiding krijgt hier van bewust, of is het ontvangen van leiding een onbewust proces? Welke competenties moet iemand hebben om leiding te ontvangen? En waarom is iemand bereid leiding te ontvangen? Wat zijn voor hem of haar de voordelen?
Drie misverstanden over het ontvangen van leiding
Opvattingen over het ontvangen van leiding zijn veelal impliciet. Dit zijn volgens ons de drie meest belangrijke en gangbare opvattingen over het ontvangen van leiding.
1. Het is zaliger te geven dan te ontvangen
Vraag een willekeurige bedrijfskundestudent wat hij of zij later beroepsmatig wil doen. Dan is de kans zeer groot dat ergens in het antwoord voorkomt: 'leiding geven'. Deze ambitie blijkt vaak al bij tijdens het introductiekamp, waar menige opdracht tentopzetten of vlottenbouwen mislukt omdat iedereen in de groep de leiding wil.
Maar: Wat maakt het geven van leiding zo aantrekkelijk boven het ontvangen ervan? En waarom lijken zo velen zich toch te schikken in hun rol als ontvanger van leiding? Hoe kan het ontvangen van leiding draaglijk of wellicht zelfs plezierig zijn? Kennelijk zijn er ook veel voordelen verbonden aan het ontvangen van leiding.
Stelling: Goed leiding ontvangen biedt een medewerker voordelen. Een organisatie kan daarvoor de voorwaarden scheppen. Dit leidt tot meer tevreden medewerkers.
2. De leiders bepalen het succes
Het slagen of mislukken van een organisatie wordt over het algemeen toegeschreven aan de leiders. Een top executive wordt gelauwerd als de organisatie het goed heeft gedaan en bejegend met medelijden of minachting bij het tegendeel. Kennelijk wordt verondersteld dat het presteren van de gehele organisatie grotendeels afhangt van het presteren van de leiding. Deze is immers verantwoordelijk.
Maar: Is alleen de rol van een leider werkelijk doorslaggevend voor het presteren van een organisatie? Welke rol spelen de medewerkers dan bij het succes of falen? Als leiders verantwoordelijk zijn, zijn medewerkers het daarmee automatisch niet? Kan goed leiding ontvangen los worden gezien van goed leiding geven? Zijn er succesvolle leiding ontvangenden van niet-succesvolle leiding gevenden?
Stelling: Er gaat meer mis in organisaties als gevolg van het slecht ontvangen van leiding, dan als gevolg van het slecht geven van leiding. Te vaak wordt er bij tegenvallende resultaten van organisaties gekeken naar de slechte prestaties van leidinggevenden. Wij vermoeden dat het gebrekkige vermogen leiding te ontvangen een van de belangrijkste problemen is in organisaties.
3. Leiding ontvangen gaat vanzelf
Er is nauwelijks iets geschreven over hoe je het beste leiding zou moeten ontvangen. En het aantal cursussen over dat onderwerp is nog weer kleiner. Vergelijk dat met het indrukwekkende aanbod over het geven van leiding. Dat verschil is des te opmerkelijker omdat er veel meer mensen zijn die leiding ontvangen dan er mensen zijn die leiding geven. Klaarblijkelijk is de algemene opvatting dat het ontvangen van leiding geen speciale vaardigheden vergt.
Maar: Zijn de competenties voor het ontvangen van leiding wel zo vanzelfsprekend? Beschikken alle medewerkers dan over dezelfde competenties in het ontvangen van leiding? Kunnen deze competenties worden ontwikkeld? En zo ja: hoe dan?
Stelling: Het ontvangen van leiding is geen passief proces, maar vraagt een actieve inspanning. In dat opzicht is de term 'leiding nemen' eigenlijk beter dan de term 'leiding ontvangen'. Sommigen zijn beter in het nemen van leiding dan anderen. Hierop wordt bij werving en selectie over het algemeen veel te weinig gelet. Het ontvangen van leiding is te leren. Dit krijgt in opleidingen veel te weinig aandacht en wordt bij veranderingsprocessen vrijwel altijd over het hoofd gezien.
Er zijn verschillende stijlen van leidingnemen die afhankelijk van de situatie meer en minder effectief zijn.
Tot slot
Het ontvangen van leiding is een weinig belicht onderwerp dat van cruciaal belang is voor het functioneren van organisaties. Een nadere beschouwing van dit onderwerp is daarom naar onze mening op zijn plaats. Wij zijn zeer geïnteresseerd in de opvattingen en ervaringen van lezers, zowel vanuit het oogpunt van degene die leiding geeft, als van degene die leiding ontvangt.
Bart Drenth en co-auteurs: Ber Damen en Aart Goedhart zijn werkzaam bij Berenschot.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Dus mijn mening is koester je team en schep veiligheid en de rest volgt vanzelf.
In tweede instantie vraag ik mij het nut af van deze optiek, anders dan dat het zeer ludiek is.
We hebben het hier over een paradox.
De mate van leiding ontvangen wordt bepaald door het leidinggeven.
Daar waar onvoldoende op het leidinggeven wordt gereageerd, is er sprake van minder adequaat leidingeven en niet van slecht leiding ontvangen.
Natuurlijk zijn er mensen die makkelijker leiding ontvangen dan anderen. Er zijn zelfs mensen die geheel ongevoelig zijn voor leiding of zelfs alergisch.
In hoeverre er in selectie wel of niet rekening mee wordt gehouden weet ik niet. Ik weet uit mijn eigen assessment ervaring, dat ik er wel degelijk rekening mee heb gehouden.
De belangrijkste reden om er rekening mee te houden is het feit, dat het niet leerbaar is. Er zijn hele volkstammen die niet open staan om leiding te nemen. Denk bijvoorbeeld eens aan al die adviseurs en leerkrachten.
Bart en Bert , ik vind jullie heel creatief met dit verhaal en ben ontzettend nieuwsgierig naar jullie verdere verhaal en onderbouwing.
Hopelijk prikkelt mijn primaire en secundaire reactie en geeft het jullie weer voer voor onderbouwing
Groet,
Ide
Een zeer leuke ingang, echter als leiding gevende heb je niet alleen de verantwoording maar dien je deze ook te nemen. De stelling die hiermee gemaakt wordt is te eenvoudig. Bij aanvang van het eerste contact met de leidingontvanger ontstaat er een gemie als in de relationele sfeer. Deze voegt of niet. Als leidinggevende dien je hier je verantwoording in te nemen en niet afhankelijk te zijn van de onwil van je personeel. Voegend maken of exit! Dit is inherent aan het salaris.
Helaas maar leuk geprobeerd!
Anette Waijers
Wekelijks wordt er ergens wel een trainer ontslagen. Hij/ zij krijgt in 99% van de gevallen de zwarte piet toegespeeld.
Waarom wordt er niet eens gekeken naar diegene die de leiding (coaching) ontvangen?
Het recentelijke geval van Lois van Gaal bij het Nederlands elftal is hiervan een voorbeeld. Deels was ik het met hem eens, er heerste een sfeer van ' we doen het wel even'. De kan je nog zo goed leiding geven, als de ontvanger geen wil toont, dan is een geod resultaat ver te zoeken.
Goede resultaten komen van twee kanten: wordt het wat, hoe en waarom duidelijke, begrijpelijk en op ' niveau' uitgelegd door de ' gever' en toont de ontvanger de wil om datgene wat hij/ zij ontvangt om te zetten naar voor hem/ haar begrijpelijke doelen?
Maar dit onderwerp kan m.i gemakkelijk behandeld worden vanuit de context van effectieve communicatie. Deze bereik je alleen door uit te gaan van het fenomeen van de ruis, van de verschillen bij de "ontvangers" (cultuur, opleiding en kennis, referentiewaarden, "stam"verbanden), van de aard van de boodschap (goed nieuws, slecht nieuws, en al te vaak ook "geen nieuws"!), van het persoonlijk belang van de "ontvanger", van de percepties door de ontvangers van het "belang" van het onderwerp door de zender en dus van zijn geloofwaardigheid, zijn respect, zijn teamspel, zijn authenticiteit , zijn waarde, kortom zijn "leiderschap"
Een creatieve inval en een mooi vertrekpunt. Drie opmerkingen:
1. Gaan jullie in de lijn van situationeel leidinggeven ook zoiets ontwikkelen als situationeel leidingnemen?
2. Ik ben benieuwd naar de kaders van deze discussie. Wat nemen jullie niet mee? Bijvoorbeeld het feit dat een leidinggevende meer verantwoordelijkheden heeft dan iemand die leiding neemt.
3. Gaan jullie ook de onderlinge relaties tussen leiding geven en leiding nemen in kaart brengen? Dit kan je bijvoorbeeld wegzetten in twee assen, waarbij je extreme vormen overzichtelijk kan identificeren.
Ik ben benieuwd naar jullie werk. Succes!
Bertram
Heeft de ontvanger vertrouwen in de leidinggevende en andersom, ook in een hierarchische situatie, dan is alles mogelijk waarbij door de gever wel rekening dient te worden gehouden met feedback en de mogelijke participatie en het proces hierna.
Is er wantrouwen en dus angst vergeet het dan maar, zowel voor de gever als de ontvanger (hiervan zijn weinig leidinggevende zich bewust).
Weerstanden alom ook al worden deze niet uitgesproken, dit is dan voor menig organisatie een gemiste kans, en leidt tot grote kennis onbenutting en demotivatie (dus passief).
Ook scholing in het geven en ontvangen van feedback wordt vaak vergeten.
Hiermee wordt de verandercapaciteit en de veranderbeidheid van de organisatie ernstig beknot, wederom een gemiste kans.
Dus eens met stelling maar zowel voor de gever als voor de nemer is er werk aan de winkel.
Sommige reacties focussen sterk op de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Zo stelt Annette Waijers de leidingnemende voor een binaire keus: je voegt je (mooi woord trouwens) of je gaat weg. Wij kunnen ons vinden in de stelling dat de leiding ontvangende weg moet als je je echt niet wilt voegen. Maar de praktijk laat zien dat een heel groot deel van de medewerkers zich een beetje voegt. Dat wil zeggen dat ze zich genoeg voegen om niet ontslagen te worden, maar (net) niet genoeg om echt effectief te zijn. De crux bestaat er volgens ons in om te laten zien dat dit non-coöperatieve gedrag niet alleen schadelijk is voor de organisatie, maar ook voor henzelf. Vervolgens zouden ze kunnen leren hoe ze het gedrag kunnen veranderen waarbij ze beter in staat zijn hun eigen doelen en de doelen van de organisatie te dienen.
Leiding ontvangen is niet eenvoudig, stelt Annabelle. Wij onderschrijven dat. Voor zowel het geven, als voor het ontvangen ervan geldt dat het veel makkelijker wordt naarmate de 'andere partij' er beter in is. Met andere woorden: het geven van leiding is heel wat eenvoudiger als je medewerkers goed zijn in het ontvangen ervan. En andersom: het ontvangen van leiding is veel makkelijker naarmate de leidinggevende beter is in het geven van leiding.
Maar: niet alle leidinggevenden gedragen zich zoals dat moet volgens de regelen der kunst uit de managementliteratuur. (Wij vragen ons zelfs af of dat überhaupt wel mogelijk is, met alle eisen die worden gesteld aan de moderne manager). Belangrijk voor de kunst van het volgen is dat je leiding kunt ontvangen, óók wanneer de leidinggevende minder dan optimaal presteert. Sleutel hierbij is volgens ons het vertrouwen dat degene die leiding ontvangt stelt in de leidinggevende. Het gaat hierbij om de kunst het goede te zien in je leidinggevende en daar uit te halen wat je nodig hebt voor je eigen functioneren.
Marijn de Geus
Sommige reacties bevatten ook direct een relativering van het belang van het onderwerp. Kan het ontvangen van leiding niet makkelijk worden beschreven vanuit reeds bestaande theorieën? Michel Vandermeulen draagt als suggestie aan dat het concept leiding ontvangen geheel past binnen het concept van effectieve communicatie.
Ik ben het op dat punt slechts ten dele eens. Natuurlijk: effectieve communicatie bepaalt voor een groot deel hoe effectief leiding kan worden ontvangen. Hetzelfde geldt ook voor het leiding geven; effectieve communicatie vormt een belangrijk deel van de vaardigheden om goed leiding te kunnen geven. Maar voor leiding geven gelden ook enkele specifieke vaardigheden; het vormen en uitdragen van een visie, het geven van richting, het meekrijgen van de medewerkers, et cetera. Dit specifieke element voor leiding geven is voldoende voor boekenkasten vol over dit onderwerp. Zou een beetje meer aandacht voor het ontvangen van leiding dan niet op zijn plaats zijn?
Ik denk van wel. De vaardigheden die nodig zijn voor het ontvangen van leiding zijn essentieel voor het goed functioneren van iedere organisatie. Maar ze worden ondergewaardeerd omdat er weinig aandacht voor is. Welke personeelsadvertentie vraagt nou om de volgende vaardigheid: 'de uitgezette visie nauwkeurig te interpreteren en nauwgezet uit te voeren'?
Marijn de Geus beschouwt de column als een 'wake up call'. Hieraan koppelt hij de vraag of het niet tijd wordt het hele model leiding geven/leiding ontvangen opnieuw te bezien. Is er geen sprake van volledige emancipatie van de leidingontvanger?
Nee. Dat is volgens mij niet het geval. Er bestaat wel degelijk een groot verschil tussen degene die leiding geeft, en degene die leiding ontvangt. We durven zelfs te suggereren dat de emancipatie van de leidingontvangers wat te ver is doorgeschoten. Initiatief en zelfstandigheid zijn competenties die in veel westerse landen (en ook in Nederland) wat veel nadruk hebben gekregen ten opzichte van bijvoorbeeld loyaliteit.
Maar Marijn de Geus heeft volgens ons wel een belangrijk punt. Leiding geven en leiding ontvangen hebben wel degelijk veel overeenkomsten. Om een vergelijking te gebruiken: het tegenovergestelde van het gooien van de bal is niet het vangen ervan, maar het níet vangen ervan. Leiding geven en leiding ontvangen betekenen beiden betrokkenheid bij de organisatie. Het tegenovergestelde van leiding geven is dan ook niet leiding ontvangen, maar onverschilligheid.
Dan een ander punt van Marijn de Geus. Nadenken over de rol van het ontvangen van leiding kan wel degelijk leiden tot andere gedachten over het leiding geven. Wie om zich heen obeserveert wanneer er leiding wordt gegeven en wanneer er leiding wordt ontvangen, kan constateren dat de rollen soms wisselen. De richting waarin de leiding wordt gegeven wisselt dus. Zo ontvangt een secretaresse leiding van haar baas, maar is zij tevens in sommige gevallen degene die bepaalt hoe dingen lopen. Een goede secretaresse beheert de agenda van haar baas met straffe hand. Dit soort verschijnselen intrigeren ons zeer. Ik vermoed dat dergelijke 'inverse' relaties vaak voorkomen. En ik vermoed dat het heel goed is dat veel leidinggevende/leidingnemende relaties invers zijn.
Ik stel echter voor om een verschil aan te brengen tussen leidinggeven (een woord en wel een werkwoord) en leiding geven (twee woorden), of liever: de leiding geven. Overal waar mensen complexe taken moeten volbrengen, wordt iemand de leiding (zelfstandig naamwoord) gegeven. Dat is al miljoenen jaren bewezen heel praktisch te zijn. Het is een activiteit van de leidingnemenden (in het binaire model), die dus in feite de leiding aan iemand geven. In beginsel is de leiding ook weer terug te vorderen, zoals we op 22 januari weer zullen zien. En er ontstaan op den duur altijd onhoudbare spanningen als eenmaal gegeven leiding niet meer wordt afgestaan. Zie bijvoorbeeld Irak.
Zijn op het niveau van het team dit soort processen al ingewikkeld, op het niveau van de organisatie of het land wordt het echt onoverzichtelijk. Degenen die de leiding is gegeven en hem hebben geaccepteerd (ontvangen?) ontkomen er niet aan om taken te delegeren. Dat doen ze aan managers, die wij vreemd genoeg weer leidinggevenden noemen.
Bent u er nog? De verwarring zit 'm in de taal die we bezigen, zo wil ik maar zeggen. Die taal roept een heel ander beeld op dan de werkelijkheid die we ermee willen beschrijven. Leiding geven en leidinggeven klinkt hetzelfde, maar er worden diametraal anders gerichte processen mee bedoeld.
Language is never innocent. Ook niet in dit geval, moeten we aannemen. Zou het zo kunnen zijn dat leidinggevenden (een woord) er alle belang bij hebben om dit misverstand in stand te houden? Immers, wie eenmaal macht en/of status heeft gekregen, staat 'm niet makkelijk meer af (wat overigens ook zo z'n funtie heeft, zolang de sociale spelregels maar in acht worden genomen, maar dat terzijde).
Stellingen.
1. Er gaat in organisaties ongelofelijk veel energie om aan het terugvorderen van de leiding bij mensen aan wie hem nooit gegeven is.
2. Managers worden alleen dan geofferd wanneer de geloofwaardigheid van degenen die meent dat hij de leiding heeft gekregen in het geding is.
3. De leiding geven kan eigenlijk alleen maar van onderaf.
Verder maakt Janssen een onderscheid tussen leidinggeven en leiding geven. Het verschil zit hem in het al dan niet aanbrengen van de spatie. Taalkundig vind ik dit onderscheid wat te subtiel; wanneer je beide termen uitspreekt kun je het verschil zelfs helemaal niet horen. Maar ik denk dat ik begrijp wat Janssen bedoelt. Het gaat erover dat de leidingontvangende een mandaat verstrekt aan degene die hij accepteert als zijn leidinggevende. Dit veronderstelt dus een keuze van degene die leiding ontvangt. Ik ben het eens met deze gedachtengang. Volgens mij staat bij effectief leiding ontvangen deze keuze centraal. Van wie ontvang je leiding? Op welke aspecten? En wanneer ontvang je deze leiding? Iemand die effectief leiding ontvangt maakt (al dan niet bewust) de goede keuzes.
Minder vanzelfsprekend is het dat een vakman die medewerker gaat worden een training krijgt op het gebeid van medewerkersvaardigheden. Het gaat dan om niet functiegebonden vaardigheden, waaronder leiding ontvangen. Ons bureau (www.effting-knoppert.nl) is al 13 jaar bezig met trainingen op het gebied niet functiegebonden medewerkersvaardigheden. Vanuit de medewerkerscompetenties zijn diverse trainingen ontwikkeld, waarvan de training Basic Employees Competentie wel de belangrijkste is. Er wordt daar aandacht besteed aan typische leidingontvang vaardigheden (Opdracht aanvaarden, feedback ontvangen=onderzoeksplicht, rapportage, motivatie, weerstand e.d.). Daarnaast trainen we medewerkers op het gebied van zelfkennis, time- en stressmanagement, vergroten van prestatievermogen e.d.). Samengevoegd met sociale vaardigheden (presenteren, communicatie enz.) ontstaat er een geheel van professionele medewerkersvaardigheden. Binnenkort verschijnt bij ons het boek "Professioneel medewerken" waarin per hoofdstuk alle niet functiegebonden vaardigheden voor medewerkers uitgewerkt zijn. Uiteraard is ons bureau verheugd te lezen dat er steeds meer mensen doordrongen raken van de medewerekr als belangrijkste parameter van succesvol functioneren van organisaties.
PS: het zal niemand verbazen dat leidinggevenden ook medewerkers zijn. In onze leidinggeeftrainingen besteden we veel aandacht aan niet functiegebonden medewerkersvaardigheden. Veelal blijkt dat het matig functioneren van leidinggeven te maken heeft met onvoldoende ontwikkelde medewerkersvaardigheden (b.v. kankeren over de organisatie, geen vertegenwoordiger kunnen zijn van de organisatie naar medewerkers enz.).
Op amazon zag ik dit nieuwe boek: The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders by Ira Chaleff .
Omschrijving: From Publishers Weekly
Business consultant Chaleff points out that most of us at different times are both leaders and followers. Many books, he notes, have explored and analyzed the former role but almost none the latter. Following is often stigmatized, he argues, as docility, weakness or failure to excel. His handbook shows that a courageous follower can be an enormous asset to a leader, and he pinpoints five dimensions in which that courage can be demonstrated: assuming responsibility, serving, challenging, participating in transformation and, given the worst-case scenario, leaving. The book should be of value for those working in businesses where "committeemanship," or team playing, is now the rule in executive ranks.
Wellicht interessant voor jullie?
met vriendelijke groet,
Coert Visser