Waarom functioneringstrajecten afgeschaft kunnen worden

Confirmation bias is de menselijke eigenschap om te letten op én te zoeken naar wat de eigen overtuiging bevestigt. Medewerkers die onvoldoende presteren kunnen hun leidinggevende nauwelijks overtuigen van het tegendeel. Functioneringstrajecten zijn dan ook gedoemd te mislukken en kunnen beter afgeschaft worden. Dat bespaart geld, tijd en energie.

Vroeger had ik een ochtendhumeur. Althans, volgens mijn broer. Om redenen die ik niet ken, betichtte hij me hier herhaaldelijk van. Op de trap. Bij de badkamer. Aan de ontbijttafel. Verwierp ik dit (“Wat een onzin”) dan gaf dit slechts voeding aan zijn overtuiging (“Wat doe je pissig, dat komt door je ochtendhumeur” ). Ruim 20 jaar later geef ik mijn broer gelijk. Volgens míjn opvattingen werd ik niet wakker met een ochtendhumeur. Maar spraakzaam was ik bijvoorbeeld niet. Ik zong ook niet onder de douche. Mijn ‘goedemorgen’ was niet uitbundig. En misschien is dat voor sommigen, en mijn broer, een ochtendhumeur. Het kan dus een definitiekwestie zijn, maar dat hoeft niet.

Een andere verklaring ligt in de menselijk aard om voornamelijk datgene te zien wat we al voor ‘waar’ hebben aangenomen. Bijvoorbeeld de overtuiging van mijn broer dat ik een ochtendhumeur had. Alles wat kan duiden op dat we ‘ernaast’ zitten negeren we bij voorkeur. Soms bewust. Meestal onbewust. We letten op én zoeken naar wat onze eigen overtuiging bevestigt . Dit heet ook wel conformation bias. Gunstig bewijs wordt toegelaten en wat onze eigen overtuiging tegenspreekt wordt genegeerd, ondergewaarderd of er wordt niet naar gezocht.
Iedereen kent dit fenomeen. Een simpel voorbeeld. Je reed altijd in een Volkswagen maar hebt nu een Ford. Voor die tijd dacht je dat de file voor de helft uit Volkswagens bestond, maar nu zie je als je rondkijkt allemaal Fords.

Een complexer voorbeeld over de werking en gevolgen van de confirmation bias. De Noorse diplomaat Arne Treholt wordt op 20 januari 1984 gearresteerd op verdenking van spionage voor de Sovjet-Unie. Foto’s, locaties waar de ontmoetingen plaatsvonden, gespreksnotities: alles wordt bewijsmateriaal voor de autoriteiten. Hun doel: aantonen dat Treholt terecht moet staan voor spionage. Alle gebeurtenissen in zijn werk en leven worden beoordeeld vanuit deze overtuiging.
Verder blijkt het voor Treholt onmogelijk om zijn eigen (subjectieve) beleving van de gebeurtenissen in te brengen. Zelfs al toont hij begrip voor de totaal andere interpretatie die de Veiligheidspolitie aan dezelfde gebeurtenis geeft. Dit is logisch. Treholts inbreng wordt door zijn verhoorders ook weer uitgelegd binnen de regels van hún spel: “Deze man is een intelligente spion. Nu veinst hij ineens begrip. Wat hij ook van plan is; wij trappen er niet in.”
En een laatste fenomeen aan de hand van hetzelfde voorbeeld: Treholt, aanvankelijk overtuigd van zijn onschuld, gaat zelf twijfelen aan zijn onschuld. In de gevangenis ziet en spreekt hij alleen zijn verhoorders van Veiligheidspolitie. Hij gaat zichzelf door hun ogen zien: als een spion.

Wat is de relevantie hiervan voor leidinggevenden en medewerkers in functioneringstrajecten? Ook zij hebben de menselijke eigenschap om te letten op én te zoeken naar wat de eigen overtuiging bevestigt . Medewerkers die een paar keer minder goede prestaties leveren worden steeds kritischer gevolgd door hun leidinggevende. Eenmaal onder dit vergrootglas komt een medewerker sneller in een functioneringstraject terecht, waarin hij zijn prestaties aantoonbaar moet verbeteren. Dit mislukt dan vaak, om een aantal redenen.

Ten eerste is de kans groot dat de leidinggevende overwegend bewijsmateriaal verzamelt dat het disfunctioneren van de medewerker aantoont. Mede omdat hij een dossier opbouwt voor het geval de medewerker het traject níet succesvol doorloopt. Om geen risico te lopen wordt het geven van complimenten vermeden. Dat kan immers later bij een ontslagprocedure onhandig uitpakken.
De eenzijdige aandacht voor de minpunten leidt er toe dat de medewerker zelf, net als Treholt, gaat geloven in zijn disfunctioneren. Door afnemend zelfvertrouwen gaan de prestaties achteruit. Iets wat de manager zal zien als een bevestiging van zijn oordeel.
Ook het bespreken van de eenzijdige negatieve benadering of het niet objectief beoordelen van geleverde prestaties met de leidinggevende is, zoals we al hebben gezien bij het voorbeeld van Treholt, vrij kansloos.

Dit alles maakt dat de uitkomst bij aanvang van een functioneringstraject al vrijwel vast staat. Een goede reden om er niet aan te beginnen. Bij onvoldoende prestaties van de medewerker, altijd met de beperking dat het de subjectieve norm van de leidinggevende betreft, kunnen ze beter direct afspreken dat en hoe de medewerker vertrekt. Dat bespaart veel geld, tijd en energie bij alle betrokkenen.