Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Onze kennis van het oerconflict verklaart veel, o.a. het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties.
Ik moest hieraan denken bij lezing van de serie Managers: wat werkt ECHT? in de 1minute van Gyuri Vergouw. Vergouw gaat in deze serie op zoek naar kennis over management die er echt toe doet. Wat mij betreft een prima insteek. Want onze kennis over managen en organiseren is een jungle. Veel belangrijke kennis blijft verstopt, overwoekerd door de waan van de dag en indrukwekkende prietpraat.
- Kennis van het oerconflict
- Dynamiek van macht en afhankelijkheid
- Wat doen met het oerconflict?
- De verslavingsroes van onbehagen
- Goed volgerschap
- Beide partijen verantwoordelijk
Kennis van het oerconflict
Een typisch voorbeeld van kennis die te weinig aandacht krijgt vind ik de kennis van het ‘oerconflict’. En dat terwijl cartoonisten als Scott Adams (Dilbert) en Peter van Straaten er regelmatig op voortborduren. Al jaren geleden kwam van Straaten met een serie meesterlijke schetsen; hieronder twee voorbeelden.
De schetsen laten iets zien van de beelden die managers en medewerkers soms van elkaar hebben. Andere voorbeelden zijn “De werkvloer is niet in beweging te krijgen; altijd maar dat wantrouwen” en “De OR wil het gewoonweg niet snappen; je moet het wel 100 keer uitleggen.” Sommige van deze beelden gaan een eigen leven leiden en komen zelfs terecht in de serieuze managersliteratuur zoals: “Het middenkader is de ‘leemlaag’ waar alles in vastloopt.” Het betreft stereotype beelden die ons bij voorbaat op het verkeerde been zetten.
Dynamiek van macht en afhankelijkheid
Ook voor de professionals aan de voet van een organisatie zijn doorgaans genoeg dingen te vinden die een stereotype beeldvorming, maar dan over de leiding, mogelijk maken: “Ze zijn alleen maar bezig met controles, regels en protocollen” en “Ze maken je gek met hun modellen en systemen.”
Zo ontstaan er zichzelf versterkende spiralen van negativisme. Heel vaak zie ik deze spiralen ontstaan in de relatie hoofdkantoor – vestigingen, in de relatie staf – lijn en in de relatie management – medewerkers. Aan beide kanten wel te verstaan! De uitkomsten zijn groot ongenoegen over en weer en ‘blame the other for your own problems’. Lastig om te doorbreken; ‘feelings are facts’, nietwaar.
Wat doen met het oerconflict?
Het doorbreken van het oerconflict heeft alles te maken met het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol in de relatie. Dat wil zeggen het niet langer af te wentelen op de ander. Bazen moeten zich afvragen hoe hun communicatie met volgende echelons verloopt en wat ze precies doen of niet doen om stereotype beeldvorming te voorkomen. Medewerkers moeten de valkuilen die hier liggen onderkennen en minder gemakkelijk toegeven aan een houding van “Ze snappen er niets van”. En zich veel eerder afvragen: “Hoe kunnen wíj er dan voor zorgen dat het beter gaat”.
Hoe dan ook, we vorderen wel met dit stukje kennis. Ook omdat in onze cultuur ons emotiemanagement bij conflicten iets meer reflectie en bezinning over ons eigen handelen toelaat. We staan er zogezegd iets meer voor open. Cartoons en columns spelen in de verlegging van deze grenzen een belangrijke rol. Een goede zaak! Want deze kennis kan pas gaan werken als ze door betrokkenen gekend, herkend en gedeeld wordt! Hier volgt een samenvatting van enige punten uit twee recente columns.
De verslavingsroes van onbehagen
In NRC Handelsblad 22-06-08 schrijft Johan Schaberg over het nieuwe managementmodel van Oranje bij het EK voetbal. Hoe komt het dat het op een gegeven moment beter ging? De oorzaak is dat er werd afgerekend met de tegenstelling groot versus klein, hoog versus laag, coach en staf versus spelers. “Spelers hielden op, als miskende pubers te morren en te rebelleren en gingen een geprek aan op ooghoogte met de baas.” Schaberg schrijft: “Het kan bizar klinken maar klein gedrag is misschien wel de ernstigste schimmelzwam die organisaties aantast” en “Het is geklaag dat na verloop van tijd een soort verslavingsroes van onbehagen oplevert want de bazen deugen niet en wij wel en dat willen wij graag zo houden.” Ook komt Schaberg met een behartenswaardige opmerking over het pakken van de verantwoordelijkheid voor zo’n situatie: “Het lastige is dat die vooronderstelling alleen weg te halen is door degeen die haar koestert.” En hij verbindt er de conclusie aan dat de professionals in de zorg, leerlingen die zijn afgehaakt op school en talloze anderen die genoeg hebben van hun machteloze geklaag hiervan kunnen leren.
Goed volgerschap
In het FD 24-06-08 schrijft Marjon Oosterhout over ‘Goede leiders of goede volgers’. Ze maakt melding van onderzoek dat uitwijst dat ondergeschikten bijzonder kritisch zijn over hun leiders. “Het meest verbazingwekkende is dat bijna alle respondenten zelf ook leiding geven.” In dat verband noemt Oosterhout het MD programma bij Shell. Dit kent 3 niveaus. “Tijdens programma’s voor niveau 3 werd er geklaagd over de niveaus 2 en 1. In programma’s voor niveau 2 werd er geklaagd over niveau 1, niveau 1 was kritisch over de absolute top.” Oosterhout vraagt zich af: “We hebben het hier over intelligente, succesvolle en goedwillende mensen met de beste intenties. Hoe kan dit?” Mijn antwoord: Een fraai voorbeeld van het oerconflict!
Men is zich te weinig bewust van de dynamiek van hoog versus laag; laat staan dat men daarop actie onderneemt. Oosterhout zoekt het vooral in beter volgerschap. Immers er zijn heel veel boeken en programma’s over goed leiderschap. Voor goed volgerschap is veel minder aandacht.
Beide partijen verantwoordelijk
Inderdaad zijn er heel veel boeken en programma’s over leiderschap maar waar wordt in al die programma’s ingegaan op het oerconflict en de dynamiek van hoog versus laag? En hoe je daarmee om moet gaan? Ik heb er nooit wat van gemerkt.
Oosterhout stipt in kort bestek nog een andere optie aan: “Er bestaat wellicht een groot gat tussen de intentie van de leidinggevende en de perceptie van de ondergeschikte. Reden voor een goed gesprek.” Precies! Dit spreekt mij meer aan. Het goede gesprek is in al zijn simpelheid de beste interventie. Aankaarten met elkaar! Ophouden met het blamen van de ander en het mekkeren in eigen kring maar op tafel met de rommel. Het eenvoudige gesprek; daar moeten we het van hebben.
Twee goede columns met frisse ideeën over een belangrijk thema. Wel opvallend dat beide columnisten de oplossing vooral bij de volgers/medewerkers zoeken. Is het niet zo dat béide partijen moeten beseffen wat ze eigenlijk met elkaar uithalen? Dat is lastig voor de volgers maar minstens zo lastig voor de leiding. Tegelijk zie ik het als de primaire verantwoordelijkheid van de leiding om de nodige bestuurlijke wijsheid op te brengen. De verantwoordelijkheid om er wat aan te doen vind ik dus vooral bij de leiding liggen. Daar zal het toch vaak moeten beginnen. De andere kant moet het dan wel oppakken. Dat men het ook oppakt spreekt niet vanzelf. De eerste reacties zijn doorgaans afweer en twijfel: “Is dit wel serieus, worden we niet gemanipuleerd? Dit waait wel weer over, straks komt de aap uit de mouw, de blauwdruk ligt al in de bureaula.” Of: “Vertel nou maar wat we moeten doen. De rest is toch maar flauwekul!” Tja, zo kom je niet verder. Als men blijft hangen in de ‘verslavingsroes van onbehagen’ heb je wel een probleem; daar hebben beide columnisten een punt.
Reageer
Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.