Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Onze kennis van het oerconflict verklaart veel, o.a. het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties.
Ik moest hieraan denken bij lezing van de serie Managers: wat werkt ECHT? in de 1minute van Gyuri Vergouw. Vergouw gaat in deze serie op zoek naar kennis over management die er echt toe doet. Wat mij betreft een prima insteek. Want onze kennis over managen en organiseren is een jungle. Veel belangrijke kennis blijft verstopt, overwoekerd door de waan van de dag en indrukwekkende prietpraat.
Vele managers zijn rechtstreeks van school op een HBO-functie in een bedrijf gestapt. Niet zelden is een TU-afgestudeerde direct op een leidinggevende positie gezet.
Managing 'professionals' vraagt een gedegen praktijkkennis en -ervaring in het vakgebied dat je als manager geacht wordt te managen.
Welke manager van nu durft met zweet op zijn lijf nog wekenlang vuile handen te maken, naast de vakmensen die hij moet gaan leiden?
Maar wel straks oordelen over de man's inzet en klachten?
Nog niet zo lang geleden waren de meest succesvolle managers doorgegroeid vanaf de werkvloer tot de top van een bedrijf.
Familiebanden waren minder belangrijk dan competenties, zodat 'het zoontje van de baas' niet automatisch op jonge leeftijd een leidinggevende functie kreeg zonder al te veel kennis van zaken.
De Nederlandse scheepsbouw, zware machineindustrie, chemie en nog vele bedrijfstakken meer, zijn na de oorlog tot enorme hoogte kwalitatief en kwantitatief gegroeid, doordat managers vanaf de werkvloer waren opgeklommen, vaak nog persoonlijke banden hadden met de werknemers. De tegenwoordige manager laat zich te veel leiden door aanzien en te weinig door een goede band met zijn medewerkers, waardoor een teamverband ontstaat. Ze zijn zeldzaam geworden, de managers die weten waarover ze praten.
Er wordt (te)veel over geschreven en gepraat, maar de essentie is niet zo moeilijk, daarom een korte reactie en weer aan het werk.
Je moet op momenten geen afstand creeren, het gaat er om dat je met je medewerkers in gesprek bent en blijft. Wat is belangrijk voor de organisatie, wat is belangrijk voor jou als mens. Daar heb je het over met de medewerkers, wat wordt er van je verlangd en dan ook nog wel een keer uitleggen waarom. Hoe zit je in je vel, betrokkenheid dus en de klus samen willen klaren en als leidinggevende de eindverantwoordelijkheid oppakken, in goede en vooral in minder goede tijden. Medewerkers mogen klagen, maar dan wel in openheid en met onderbouwing, in gesprek dus. Dit is de richting, dit is ons einddoel, gaan we linksom of rechtsom of misschien wel de kortse weg, gewoon rechtdoor. Gaan we met zijn allen de zelfde weg of iedere medewerker de zijne of de hare. Het is wat je afspreekt, dus in gesprek blijft. Leiding geven is niet moeilijk, als je maar weet waar je voor staat en dit dan ook uitdragen naar je medewerkers.
En ja ik ben ook kritisch naar mijn leidinggevenden, maar dat mogen de medewerkers ook naar mij zijn, maar daar gaan we weer, als je maar in gesprek blijft.
We hebben al eens eerder - schriftelijk - contact gehad. Dit is een interessant onderwerp dat me na aan het hart ligt.
Nu mijn stelling: waarom zou er een conflict ontstaan over te nemen maatregelen, behalve als de informatie ontoereikend is om het conflict op te lossen. Ook autoritaire bestuurders kampen met het probleem wat ze nu moeten DOEN.
Ik zeg zonder terughoudendheid: dat hebben we te danken aan onze goede vrienden de software producenten. Die op hun beurt zullen de beschuldigende vinger uitstrekken naar de opdrachtgever. Ja, dan zit je even!
Een bestuurder is niet geinteresseerd in rijtjes, een aangever weet niet beter dan een rij gegevens te produceren die al of niet verband houden met het probleem.
Ik kan me eenvoudig niet voortstellen dat een goede zakenman niet adequaat reageert op een duidelijke case. Zijn verleden heeft al bewezen dat hij kan redderen.
Er mankeert dus iets aan de schakel <uitvoerend management><beslissend management>.
Informatie op strategisch niveau bestaat al. Zowel begrepen door aangevers als bestuurders.
Rob Steenhoff
077 4678008
Het is "ingebakken" of inherent aan de structuur "hoog versus laag". De mate waarin men deze structuur doorbreekt dan wel in stand houdt, en meer aandacht geeft aan de structuur dan aan wat echt belangrijk is voor de organisatie, zal de intensiteit van het conflict bepalen. Schrik, macht, .. zijn "oer"gevoelens die horen bij een sterk ontwikkelde hoog-laag relatie ! Of niet soms ?
Ik heb tijdens mijn studie Bestuurskunde je boek van haver tot gort gelezen. Je artikel kwam me dus bekend voor. Ik woon en werk nu 4 jaar in Amerika en daar manifesteert het "hoog/laag" probleem zich in volle omvang. "Hoog" is daar echt "hoog" en "laag" is echt "laag". Ik noem het de "vakkenvullers"-bedrijfsvoering. "Vakkenvullers" zijn dan de mensen die maar een ding doen en dat doen ze hun hele leven. Van "andere" zaken hebben ze geen verstand. Alle processen, zowel in bedrijfsleven als de overheid wordt tot in het belachelijke toe versnipperd, met het oogmerk de productiviteit op te voeren. Er is dan een(1) manager op 100 "vakkenvullers" (ik heb overigens niets tegen deze eervolle vakantiebaan, maar dat terzijde). Omdat zowel de vakkenvullers als de managers wisselen weet na verloop van tijd niemand meer wat er nu echt gebeurt. Omdat ooit iemand het bedrijf heeft "ingeregeld"(en in de computer heeft vastgelegd) gaat het in de meeste standaardsituaties nog wel aardig, maar als er verrassingen zijn gaat het ook goed mis(zie bijv. de Katrina-ramp). Samenwerking moet van boven af worden georganiseerd en komt dus niet meer op werkniveau spontaan tot stand. Voor ieder probleem moet er weer een nieuwe manager worden aangesteld, met nieuwe vakkenvullers. Het behoeft geen betoog dat niet de weg is. Toch zie je overal ook in Europa deze "Amerikanisering" optreden, onder het mom van productiviteitswinst. Moraal is dat we de afstand tussen hoog en laag niet te groot moeten maken, anders verdwijnt de creativiteit en slagvaardigheid uit ieder bedrijf. Dat vergt echter moed en kennis van zaken van de "hoge" managers. Het is eigenlijk veel makkelijker om een extra plaatsvervanger of onderdirecteur aan te stellen om van het probleem af te zijn. Na verloop van tijd is er toch niemand meer die weet hoe het bedrijf in elkaar zit; behalve dan wellicht de computerprogrammeur. Iedere managers zal er in slagen ook aan zijn hogere leiders duidelijk te maken dat het probleem echt niet bij hem ligt, maar nu bij die nieuwe man. Die moet echter nog wel even de tijd krijgen.. toch??
Een conflict tussen partijen is pas mogelijk als die partijen elkaar en elkaars gedrag kunnen waarnemen. Het conflict tussen Hoog en Laag is daarom juist helemaal geen ‘oerconflict” maar een typisch verschijnsel van onze “Modern Times”.
Ga maar na: onvrede ontstaat pas als iemand zich realiseert dat zijn eigen leven ook anders had kunnen zijn, als hij zich een andere werkelijkheid kan voorstellen. Heel wat onderzoek heeft al aangetoond, dat mensen ellende, angst en armoe verdragen als het hun levenslot lijkt. Ondragelijk wordt dat lot pas, als mensen ontdekken, dat er ook een ander leven mogelijk was. Als zij anderen tegenkomen die wel geld, gezondheid en veiligheid hebben. Zo blijkt paradoxaal genoeg zelfs, dat mensen pas echt ontevreden worden als ze al geproefd hebben van de eerste luxe, pas dan dringt het door dat er werkelijk een betere wereld is, pas dan wordt de pijn van het eigen bestaan bewust gevoeld en het verlangen naar beter aangewakkerd.
Zolang de bazen onbereikbaar ver weg zijn, doen zij niet mee in het leven van de werknemer. Maar door de toenemende verpersoonlijking van de werksfeer lijken de bazen dichterbij dan ooit: je kan ze e-mailen, ze bij hun voornaam noemen, ze dragen uit dat ze je mening graag horen en suggereren in de omgangsvorm een gelijkheid die in werkelijkheid via tal van bijna onzichtbare sociale codes weer ongedaan wordt gemaakt. Juist die suggestie van nabijheid maakt dat ‘laag’ zich dichtbij ‘hoog’ voelt. Evenwel, als puntje bij paaltje komt, blijkt hoog ‘hoog’ en laag toch gewoon weer ‘laag’ en juist dan komt de frustratie.
Zeker ook in de Nederlandse cultuur met zijn verplichte sociale code van “gelijkheid” heeft iedere –werknemer of burger zelf het idee eigenlijk gelijk te zijn aan de directeur en gelijkwaardige visies en kennis te hebben. Daarbij komt dat in de Nederlandse cultuur een profilering van expertise not done is. Onze sociale conventies vereisen dat ‘hoog’ spéélt niet bijzonders te weten of te kunnen –wat overigens soms ook zo is- en geeft daarmee ‘laag’ de illusie dat iedere visie per definitie even relevant is, ook de zijne. In werkelijkheid is de invloed van ‘laag’ binnen de organisatie nauwelijks toegenomen en op de keeper beschouwd misschien zelfs wel aan het afnemen. Maar de illusie wordt gehandhaafd dat hoog en laag nabij zijn. Zeker ook fysiek komt ‘hoog’ vaker in de buurt van ‘laag’: op bedrijfsbijeenkomsten, nieuwjaars-recepties en andere evenementen. Ook de introductie van e-mail draagt bij aan de suggestie van benaderbaarheid, maar die toegenomen nabijheid heeft niet geleid tot toegenomen invloed. De moderne werknemer heeft de wereld van de ‘hogere’ at his fingertips, maar kan er minder dan ooit echt bij. Dat leidt tot onvrede, boosheid en op den duur cynisme.
Het lijkt een conflict tussen de visies van ‘laag’ en ‘hoog’, maar in wezen is er sprake van een bij ‘laag’ gewekt en direct weer gefrustreerd verlangen naar gelijkheid.
Geen oerconflict, maar een eigentijds verschijnsel, dat juist door de schaalvergroting van organisaties enkel sterker zal worden en zich oplost waar werknemers zich van bazen losweken via nieuwe lossere contractvormen waardoor bazen en werknemers zich ieder weer in een eigen domein terugtrekken. Net als vroeger maar toch anders.
oerconflict vind ik wel wat zwaar aangezet
zelf probeer ik het volgende te propageren
ga tegelijkertijd van onder uit met medewerkers praten over wat ze doen, hoe ze vinden dat ze dat beter en prettiger willen doen en wat daar voor "positief geformuleerde" zaken voor nodig zijn (processen, middelen, leiderschap, management) en van boven af door de top de randvoorwaarden aan laten geven voor continuiteit van de organisatie.
Dit komt bijelkaar in een ontmoeting, dialoog, confrontatie, debat.
Als het nodig blijft moeten wellicht onderliggende impliciete beelden op tafel door b.v. A te laten vertellen wat ze voor beelden over B heeft en wat ze denken dat B voor beelden over A heeft en omgekeerd.
Dit kan alleen onder de voorwaarde dat de leiding de moed heeft haar angst voor onbeheersbaarheid en machtsverlies los te laten en medewerkers de moed hebben om hun problemen en behoeften te uiten.
Dit kan alleen onder het besef dat dat een win-winsituatie is voor allen en voor de organisatioe en haar klanten.
Er komt een grote energiestroom vrij.
In eerste instantie ben ik geneigd mij welwillend aan te sluiten bij de hoofdlijnen en sympathieke conclusies van het artikel inzake de uitdagende problematiek van "het oerconflict in organisaties". Toch loop ik vast als ik, aansluitend bij de geest van het artikel, probeer tot een nadere verdieping te komen. Dan zie ik zowel een paradox als ook een vicieuze cirkel in de redenering en zienswijze die in het artikel worden neergelegd.
De als een "oerconflict in organisaties" gepresenteerde dynamiek "hoog versus laag", onderstreept de zienswijze dat er in organisaties helaas sprake is van een hardnekkig en vrijwel onoplosbaar probleem. In het artikel wordt dit probleem als zodanig op een herkenbare en treffende wijze omschreven. Ook de voorgestelde aanpak en de zich geleidelijk aan ontwikkelende kennis die nodig zijn om het oerconflict te doorbreken, alsmede de rol die betrokken partijen daarin hebben, worden in het artikel als zodanig duidelijk omschreven.
In de kern van de zaak moet er in de redenering van de auteur sprake zijn van een paradox en/of een vicieuze cirkel. Immers, hoe kan het zijn dat er eigenlijk weinig misverstand over een blijvend probleem of uitdaging is, waarover geleidelijk aan steeds meer kennis bestaat en dat bovendien in de media en literatuur als voldoende relevant wordt gezien om er behartenswaardige dingen over te zeggen? Waar een wil is, is een weg, toch?
1. Paradox: 'onmacht én vertrouwen'
De paradox die ik in het artikel zie is dat het 'koesteren' van de terminologie "oerconflict" aansluit bij diepere gevoelens van onvermogen om tot vernieuwing te komen, terwijl de auteur tegelijkertijd juist optimistisch is over de mogelijkheid bij uitstek van leiders om vanuit bestuurlijke wijsheid hun verantwoordelijkheid te nemen middels het aangaan van een "goed gesprek" met volgers die het dan uiteraard wel moeten oppakken. Met andere woorden: een optimisme om a.h.w. 'gewoon' vanuit het organisatiebestuur een oer-oud en kwalijk probleem van leiders en volgers op te lossen.
2. Vicieuze cirkel: 'vernieuwen met meer van hetzelfde'
Volgens Einstein kan een probleem niet worden opgelost vanuit de denkwereld die het probleem heeft veroorzaakt. De denkwereld waar het oerprobleem in het artikel zijn voeding in vindt, wordt in het artikel ondubbelzinnig aangegeven met de duiding: "hoog versus laag". Tegelijkertijd echter wordt in de kern van de zaak ook de beste interventie voor de oplossing voor het oerprobleem aangereikt vanuit dit denken. Het goede gesprek tussen leidinggevenden en ondergeschikten. Ongetwijfeld zal een goed gesprek tussen leiders (lees: hoog) en volgers (lees: laag) ook in de ogen van de auteur alleen op basis van gelijkwaardigheid en wederzijds respect kunnen plaatsvinden, maar toch moeten juist de leiders om dit mogelijk te maken zich vanuit hun bestuurlijke verantwoordelijkheid als eersten onderscheiden t.o.v. de volgers.
Het artikel over het oerconflict in organisaties komt door het niet duidelijk reflecteren op of het buiten de kaders treden van de genoemde paradox en vicieuze cirkel in essentie niet voorbij aan het niveau van de gangbare kennis over management. Hierdoor blijft de door de auteur zelf ingebrachte en terechte vraag: "wat werkt ECHT?" helaas onvoldoende beantwoord.
Bij het overstijgen van het 'oerprobleem' zoals in het artikel bedoeld - dus niet een 'gewoon' probleem - gaat het erom dat er grensverleggende vernieuwing komt in de diepliggende overtuigingen en aannamen van mensen. Daarbij gaat het ook om het doorbreken van algemeen geldende - dus niet uitsluitend unieke organisatiegebonden - taboes. Goede gesprekken kunnen hierbij uiteraard van onschatbare waarde zijn, maar laten zich lastig vanuit conventionele maatschappelijke en/of organisatiekundige danwel bestuurlijke kaders initiëren.
Sterker nog, misschien moeten we het bestaan van de steeds meer knellende oerdynamiek "hoog versus laag" in organisaties niet betreuren, maar er juist blij om zijn. Niet zozeer omdat de uitzonderlijke organisaties waar de leiding het voor elkaar krijgt om dit probleem op te lossen, weer succesvol verder kunnen gaan met hun 'normale' activiteiten. Maar juist omdat vele typische (lees ook: nieuwe) problemen van de tijd waarin wij leven, niet succesvol kunnen worden aangepakt vanuit conventionele organisaties en instituten waarin het hoog-laag-denken 'normaal' is. En zolang het hoog-laag-denken in organisaties nog 'normaal' is, maar geleidelijk aan steeds meer gaat knellen (dus als het oerconflict conventionele organisaties steeds meer gaat opbreken), zullen zulke organisaties en hun conventionele bestuurders 'vanzelf' plaatsmaken voor organiseervormen en initiatiefnemers waarvan ‘verslaafde’ hoog-laag-denkers zich geen voorstelling kunnen maken, maar waaraan de samenleving steeds meer behoefte heeft.
Lex van Haarlem, praktijk-filosoof en denkadviseur
Een opmerking bij de reactie van Lex van Haarlem. De term 'Oerconflict' vind ik passend vanwege de wijdverbreidheid en de hardnekkigheid waarmee het de kop opsteekt. Oplosbaar? Zeker, Lex schrijft "Waar een wil is, is een weg!" Inderdaad. Maar wat is dan die weg? Volgens mij moet er de wil zijn tot het gesprek. Is dat voldoende? Ik denk het niet. Ik schrijf ook over de wil om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen rol in de relatie dwz er moet de wil zijn om te doorzien hoe eigen gedrag en houding bijdragen aan de dynamiek. Best lastig omdat gemakkelijk de emoties opspelen van ‘Blame the other’. Dan escaleert de boel alleen maar verder. Terecht dat Delbaere nadrukkelijk aandacht vraagt voor dit emotionele aspect.
Volgens mij draagt het kennen, herkennen en delen van deze kennis door beide partijen bij aan het goede gesprek. Het haalt de persoonlijke angel er voor een stukje uit. Dit helpt om de emotionele lading wat terug te brengen. In verschillende workshops met ondernemingsraden heb ik bijvoorbeeld gemerkt dat de cartoons van van Straaten enige relativering van de eigen situatie mogelijk maken. Mensen konden zelfs een beetje lachen om eigen houding en gedrag. Nou, dan ben je al op de goede weg.
De spanning in de hierarchie oplossen lukt nooit helemaal. Ik denk overigens dat die spanning ook op een constructieve manier kan werken. Lex geeft een hint in zijn opmerking over het ‘blij zijn’ met de dynamiek ‘Hoog versus laag’. Ik noem een paar mogelijkheden: als medewerker laten zien wat er wel degelijk mogelijk is; toenemende informaliteit gebruiken om direct en onbevangen te communiceren; als baas een stimulerende vorm van sturing ontwikkelen gericht op een grotere verantwoordelijkheid van medewerkers ipv de "onbegrijpelijk maatregelen" uit de cartoon van Van Straaten. Er zijn tal van ervaringen die in deze richting wijzen.
Veel lezers komen met ervaringen en ideeën mbt het oerconflict. In een volgende reactie ga ik daar graag op in.
Patty Muller geeft een interessante beschrijving van de frustraties die het oerconflict in onze tijd aanjaagt. Heel herkenbaar! Het oerconflict is, volgens Patty Muller, iets van de recente tijd. Dat zie ik weer niet; het is “Net als vroeger maar toch anders”. De geringere machtsafstand en de informalisering van de onderlinge relaties verschaffen het oerconflict in onze tijd een ander jasje. Vorige generaties hadden te maken met ditzelfde fenomeen, uiteraard ook in een eigentijdse gedaante: De relatie was formeler en afstandelijker; de uitingsvormen ruwer en onvoorspelbaarder: Lijdzaamheid sloeg gemakkelijk om in agressieve obstructie. En wat te denken van de stereotype beelden die men had van de ‘heren/regenten’ en van het ‘klootjesvolk’ dat zichzelf vaak vertrapt en vernederd voelde. En dan die arrogantie, die vaak overkwam als minachting, van hoog versus de rancune en het cynisme van laag. Ik denk dat het in de huidige tijd juist gemakkelijker geworden is om het oerconflict te doorbreken.
Jaap Reijling, met zijn voorbeelden van de situatie in Amerika, laat zien dat er, niet alleen historisch maar ook geografisch, verschillende uitingsvormen van dezelfde dynamiek zijn.
Jaap, jij schetst een scenario met steeds meer mogelijkheden om de eigen verantwoordelijkheid af te schuiven. Mooie boel! Hoe vind men hier dan een oplossing voor? Is de oplossing vooral een kwestie van moed en bedrijfskennis? De reacties van Bart van der Meulen en M. Neher gaan die kant uit.
Floris Koot gooit het op het eigenaarschap. Floris, ik denk dat je een punt hebt zeker als het gedrag optreedt dat jij beschrijft. Tegelijk is het zo dat men doorgaans voor de ondernemer die een mooi bedrijf uit de grond stampt veel respect heeft. Het betreft dan ook vaak mensen die dicht bij de werkvloer blijven; dat helpt! Terecht dat Bart van der Meulen het belang hiervan benadrukt.
Exorbitante beloningen voor bestuurders die helemaal geen eigenaar zijn vind ik wat dat betreft veel riskanter. Daarbij komt nog dat ook organisaties met gedeeld eigenaarschap, zoals maatschappen en coöperaties, vaak genoeg geteisterd worden door het oerconflict.
Wederom overtuigen al dit soort ervaringen mij van het belang van houding en gedrag in de hierarchie. Waarom blijft onze kennis van de vaak onbedoelde effecten van ons gedrag, juist in hoog versus laag situaties, onderbelicht in al die programma’s en boeken over managen en leidinggeven? Nog steeds worden bazen en medewerkers pijnlijk verrast door de destructieve dynamiek die dan op gang kan komen. Nog steeds gaat men vervolgens op zoek naar de schuldigen. En die vindt men nog ook!!
1.1. het oerconflict: ‘moeilijk grijpbaar, totdat de kruik barst’
Vanuit een ontwikkelingsperspectief zie ik moeilijk grijpbare problemen van mensen in werkomgevingen vaak als onvermijdelijk behorend bij het denk- en ontwikkelingsniveau waarop deze mensen en hun organisaties zich bevinden. In het verlengde van deze zienswijze zie ik “wijdverbreide en hardnekkige” moeilijk grijpbare problemen vaak als behorend bij het “wijdverbreide” niveau van denken en ontwikkeling. Dus, waar de meeste mensen en de meeste organisaties zich bevinden.
Er zijn “wijdverbreide” verworvenheden en er is voor vele mensen en organisaties een mogelijkheid en/of noodzaak voor een verdere algehele ontwikkeling. Tegelijkertijd willen velen ook graag blijven waar ze zijn, omdat ze er zich vertrouwd bij voelen. Noem het ‘de conventie’ met het daarbij behorende ‘conventionele denken en handelen’.
In de ontwikkelingsgang van mensen en organisaties, alsook van samenlevingen als geheel, kan een situatie ontstaan waarin het bestaan van een ‘vertrouwd’ en veelvoorkomend oerprobleem erop wijst dat een tot dusver succesvolle conventie met haar verworvenheden tegen de natuurlijke grenzen van haar mogelijkheden aanloopt. De gevestigde orde begint dan zogezegd ‘in haar voegen te kraken’ en schiet tekort in haar vermogen om de problemen het hoofd te bieden.
Het behoeft lijkt mij geen toelichting dat deze situatie complexer en ook nijpender is als hij niet alleen speelt op het niveau van één of enkele bijzondere organisaties, maar in vele organisaties en ook op het algehele maatschappelijk niveau.
Een doorbraak naar een volgend (hoger of dieper) ontwikkelingsniveau en het daarbij behorende bewustzijn, denken én handelen – op organisatorisch en/of ook op maatschappelijk niveau – kan het in zo’n situatie mogelijk maken om de typische bij de bereikte conventie behorende problemen te overstijgen.
1.2. ‘Klassiek’ voorbeeld: de doorbraak van de pre-moderne naar de moderne tijd
Om de situatie waarin wij nu verkeren scherper te kunnen duiden, geef ik eerst een voor ons allen bekend ‘klassiek’ voorbeeld waarin de ontwikkelingen zowel op maatschappelijk niveau speelden, alsook op het niveau van de instituties en individuele personen, en waar een reeks doorbraken gedurende lange tijd enorm veel veranderingen heeft ingeleid.
Sinds het concreet en metterdaad doorbreken van de natuurwetenschappen en daarop gebaseerde technologische toepassingen in de zeventiende en achttiende eeuw hebben wij met alle verworvenheden (incl. bijbehorende problemen) tot in onze huidige westerse moderne samenleving een conventioneel niveau van ontwikkeling bereikt, dat ver uitstijgt boven het niveau waarop ‘de conventie’ en het ‘conventionele denken’ zich bevonden in de pre-moderne tijd van de middeleeuwen.
Een formidabele transformatie waarmee vele problemen uit het verleden onomkeerbaar zijn opgelost en wel zodanig overstegen dat het bestaan ervan vanuit ons moderne westerse wereldbeeld vrijwel ondenkbaar is geworden.
Over de vraag hoe deze transformatie heeft kunnen plaatshebben en waarom deze zich juist in het westen en niet in het midden en verre oosten heeft voltrokken, heeft F. Cohen een onlangs zeer aanbevelenswaardig boek geschreven met de welluidende titel “De herschepping van de wereld”.
1.3. Het ‘oerconflict’ als signaal van vastlopen in de huidige laat-moderne tijd
Maar er zijn ook nieuwe problemen. Een greep uit de vele alleen al in ons eigen land actuele voorbeelden van hardnekkige en schijnbaar onoplosbare problemen die scepsis en moppergedrag bij de mensen aanjagen: het fileprobleem, de problemen in het onderwijs, bij de politie en in de gezondheids- en ouderenzorg, de onbeleefdheid van medemensen (gisteren was op het radionieuws te horen dat Nederlanders in de ogen van buitenlanders op dit vlak het hoogst scoren), de vervuiling en onveiligheid op straat, de exorbitante beloningen voor bestuurders, de blijvend moeizame problematiek in de zogenoemde prachtwijken, het alcoholgedrag van jongeren, etcetera.
Al met al (ook kijkend naar de grote internationale problemen) zie ik het actuele oerconflict ‘hoog-laag’ in en rond organisaties als een significant signaal dat wij in onze laat-moderne tijd tegen de grenzen aanlopen van ons huidige conventionele denken en handelen, en de daarbij horende mogelijkheden om problemen op te lossen. Zowel op het niveau van onze organisaties en instituties, alsook op algeheel maatschappelijk niveau.
Anders gezegd: de conventionele ‘moderne mens’ loopt opnieuw tegen de grenzen van zijn mogelijkheden aan. Hij is in de afgelopen decennia al getransformeerd van wat je zou kunnen noemen de 'sociale in de eigen groep ‘gelovende’ mens in het industriële tijdperk’ naar de ‘individuele technologische mens in het informatica-tijdperk’. En de volgende transformatie van deze logisch-analytische denkende mens naar de meer ‘spirituele of intuïtieve mens in het laat-seculiere tijdperk’ dient zich al weer aan.
Dit zijn echter geen eenvoudige transformaties. Afgezien van het feit dat ze zich steeds sneller voltrekken, komt het volgende niveau van denken en bewustzijn niet ‘in-plaats-van’, maar ‘on-top-of’. Het nieuwe ontwikkelingsniveau wordt het meest kenmerkend voor de getransformeerde mens, organisatie of samenleving, maar moet bovendien een context kunnen bieden, waarin het oude conventionele niveau met haar verworvenheden een gerespecteerde plaats krijgt. Het is evolutie (de kern van het bestaande blijft behouden) en geen revolutie (het bestaande wordt vernietigd). Het ontwikkelingsniveau dat wordt overstegen kon dus ook niet worden overgeslagen.
Op grond van wat ik in mijn leven tot dusver heb gezien en meegemaakt, ga ik er vanuit dat mensen, organisaties en samenlevingen in reactie op de complexiteit van de leefomstandigheden waaraan zij worden blootgesteld, over het vermogen tot wezenlijke, zelfoverstijgende groei beschikken.
Hiermee sluit ik aan bij de kerngedachte van de Integrale Filosofie (belangrijkste wetenschapper is de Amerikaanse filosoof en ontwikkelingspsycholoog Ken Wilber) die uitgaat van de gerichtheid van het bestaan, cq. van de geschiedenis en de evolutie.
De uitgangsgedachte is dat zodra de complexiteit van de werkelijkheid zodanig toeneemt dat bestaande mensbeelden en wereldbeelden geen afdoende antwoord meer bieden, mensen, organisaties en samenlevingen de innerlijke drang hebben en in staat zijn nieuwe mensbeelden en wereldbeelden te activeren om zo nieuwe antwoorden te vinden, die nodig zijn om met de veranderde leefomstandigheden te kunnen omgaan. Hierdoor worden steeds complexere en diepere stadia van ontwikkeling bereikt, waarmee ‘oude’ problemen onomkeerbaar worden opgelost, maar ook weer ’nieuwe’ complexere uitdagingen ontstaan.
In dit verband wordt wel gesproken van 'emergente vernieuwing'. Emergente vernieuwing is niet maakbaar, maar kan in bijzondere omstandigheden om het zo te zeggen 'opkomen' (engels: to emerge) mits ook de noodzaak voor verdieping in voldoende mate onder ogen wordt gezien (engels: emergent).
De ontwikkelingspsycholoog Clare Graves heeft het als volgt geformuleerd: “In ieder stadium van zijn bestaan is een volwassen mens op zoek naar de manier waarop hij wil leven en wordt hij gedreven door het geloof dat hij het antwoord op het bestaan zal vinden. Maar tot zijn verrassing – en ook zeer tot zijn ontzetting – ontdekt hij steeds opnieuw dat het antwoord op het bestaan niet de oplossing is, die hij zoekt. Elk stadium dat hij bereikt, brengt hem opnieuw in verwarring en verlegenheid. Het is eenvoudig zo dat als hij één probleem heeft opgelost, er een nieuw probleem voor in de plaats komt. Zijn zoektocht is eindeloos”.
Van nature ben ik primair gericht op het daadwerkelijk doorbreken van situaties waarin het oerconflict in en rond organisaties zich aandient. Net als Willem wil ik weten wat ECHT mogelijk is. En dus ook wat niet mogelijk is. Willems artikel op de ManagementSite illustreert het actuele belang van deze thematiek en dat er goede aandacht voor is.
In deze reactie heb ik willen laten zien dat er in het leven t.a.v. de oplossing van het oerconflict in en rond organisaties geen zekerheden bestaan. Wat dat aangaat is het goed als ik met deze reactie meer vragen heb opgeroepen dan er snelle antwoorden zijn. Maar ook heb ik willen laten zien dat het niettemin mogelijk is om het oerconflict in en rond organisaties vanuit een gegrond vertrouwen (dus geen opportunisme!) tegemoet te treden, namelijk vanuit het niet-conventionele organisatiekundige perspectief van de Integrale Filosofie en de Emergente Vernieuwing.
Ik beschouw deze mogelijkheid als een kans en kernuitdaging voor organisatieprofessionals die daarvoor openstaan. Zij kunnen daarmee in de slipstream van hun werkzaamheden op het terrein van de organisatorische vernieuwing een grensverleggende bijdrage leveren aan de ontwikkeling van onze samenleving.
De grap daarbij is misschien dat de grond voor het vertrouwen in deze mogelijkheid om iets zinnigs te doen, niet primair kan worden ontleend aan de zich al maar ontwikkelende kennis over managen en leidinggeven (hoe chique ook gepresenteerd). Deze lijkt steeds weer het platte vlak van de conventie te bevestigen.
Een doorbraak is niet ín, maar slechts vanuit het platte vlak van deze kennis mogelijk. Dat wil echter niet zeggen dat er nu andere managementkennis ‘in-plaats-van’ moet worden ontwikkeld, maar dat er een nieuwe context ‘on-top-of’ moet komen, waarin bestaande kennis een nieuwe plaats krijgt. Verdieping is daarbij het adagium.
Lex van Haarlem, praktijk-filosoof en denkadviseur
Wat mij in “Meer over het oerconflict 2” van Willem aanspreekt is dat hij aangeeft dat de dynamiek ‘hoog-laag’ in verschillende situaties andere gedaanten kan aannemen. Hij zegt treffend: “het is net als vroeger, maar toch anders”. In mijn jargon zeg ik dat het steeds gaat om een vorm van onvrij, onevenwichtig of onvolwassen gedrag in de interactie tussen mensen. Een situatie die zo bezien in principe ook altijd voor de betrokkenen (voor individuele personen en/of in gezamenlijk verband) de mogelijkheid in zich draagt om een stapje te zetten naar een volgende trede op de ladder van verdere ontwikkeling.
De opmerking van Willem dat het nu gemakkelijker is om het oerconflict te doorbreken dan vroeger roept bij mij echter vragen op.
Het is inderdaad het geval dat oude blokkades die het voorheen reuze lastig maakten om het oerconflict te doorbreken, inmiddels zijn opgeheven. Willem noemt verschillende uitingen uit het verleden, die samenhangen met het destijds bestaan van veel grotere machtsafstanden. Maar als oude blokkades zijn opgeruimd, kun je nog niet de conclusie trekken dat het nu gemakkelijker is geworden om het oerconflict te doorbreken.
Ik denk dat er ‘anno-nu’ zelfs sprake is van het tegendeel. Grensverleggende ontwikkelingen in het verleden hebben nieuwe mogelijkheden gebracht, maar ook nieuwe en vaak grotere problemen/uitdagingen. Over de breedte gezien is het daarom moeilijker geworden om opnieuw grensverleggend te vernieuwen. Er is ook meer op het spel komen te staan. Zowel de afbreukrisico’s van niet vernieuwen als onsuccesvol vernieuwen worden groter, alsook de daarmee samenhangende deels bewuste, deels onbewuste weerstanden.
Ook de neiging om te vluchten in struisvogelpolitiek neemt daarom toe. Zeer tekenend vind ik in dit verband het feit dat in recente onderzoekingen is gebleken dat het merendeel van de Nederlanders tevreden is over de persoonlijke situatie, maar ontevreden over de samenleving als geheel. Dit duidt op een grondhouding van afstandelijkheid, die haaks staat ten opzichte van wat Willem in “Meer over het oerconflict 1” benadrukt: “Ik schrijf ook over de wil om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen rol in de relatie, d.w.z. er moet de wil zijn om te doorzien hoe eigen gedrag en houding bijdragen aan de dynamiek”.
Tegen deze achtergrond valt het mij op dat Willem de typische maatschappelijke context waarin het oerprobleem zich ‘anno-nu’ manifesteert relatief onderbelicht laat. Hij spreekt over het oerprobleem alsof het in de kern van de zaak, zoals altijd al, een lastig organisatieprobleem is. Gelukkig is het tegenwoordig gemakkelijker te doorbreken en komt er langzaam maar zeker meer relevante managementkennis op dit terrein beschikbaar, maar toch blijft het probleem bestaan en ook vraagt hij zich af “waarom die nieuwe kennis zo onderbelicht blijft?”
Ik denk dat het typische tijdsgewricht waarin wij leven, alles te maken heeft met de wijze waarop en vooral de prangendheid waarmee het oerprobleem in en rond organisaties zich nu aandient.
Een tijdsgewricht waarin de ‘moderne mens’ (zie ook hieronder bij 1.3.) komend vanuit de ene transformatie – een transformatie waarmee vele mensen nog lang niet gereed zijn en grote moeite hebben – zich al weer volop uitgedaagd kan of moet voelen door de volgende transformatie. Een ‘ongekende’ situatie waarin het niet alleen voor veel (vooral ook jongere) mensen moeilijk is om goed op het maatschappelijke proces aangesloten te geraken, maar voor velen ook om er duurzaam goed in te kunnen functioneren.
Hiermee is de zaak van het oerprobleem in en rond organisaties meer op scherp komen te staan dan ooit, waardoor het goed omgaan ermee ook relevanter is dan ooit. De verzuchting van Willem over “het onderbelicht blijven van onze kennis over de vaak onbedoelde effecten van ons gedrag in al die programma’s en boeken over managen en leidinggeven” – als geen ander kan hij weten dat dit het geval is – is daarom niet alleen tekenend, maar ook zorgwekkend en hoopgevend tegelijkertijd.
Er móet ‘gewoon’ iets gebeuren. We zouden op deze site ook niet over dit thema schrijven en discussiëren als we daar niet in geloven. Maar leren van schrijven en discussiëren heeft niet veel zin als we niet ook goed stilstaan bij de vraag of en zo ja, hoe en waarom we er vertrouwen in kunnen hebben dat er ook iets kan en zál gebeuren.
In mijn eerste reactie heb ik in dit verband al gewezen op het belang van een reflectie op en het overstijgen/doorbreken van de paradox: ‘onmacht én vertrouwen’ en de vicieuze cirkel: ‘vernieuwen met meer van hetzelfde’.
In aansluiting daarop ga ik hieronder in twee delen vanuit een helicopter-view in op de vraag wat er t.a.v. het oerconflict in en rond organisaties juist op dit moment aan de hand is en zal ik meer expliciet zijn over het perspectief van waaruit ik redeneer. Zie ‘vervolg 1’ en ‘vervolg 2’.
De oplossing die ik zelf zie is geworteld in een meer historische kijk op managen en organiseren. Dan wordt een bepaald patroon zichtbaar.
Wat is dat voor patroon? Het betreft de manier waarop de onderlinge afhankelijkheid in organisaties geregeld wordt. Meer specifiek: de balans “interdependentie – autonomie”, nog specifieker: de balans tussen sturing en zelforganisatie. Sommige organisaties slagen er in de spanningsbalans tussen sturing en zelforganisatie hoog op te voeren door steviger sturing en meer zelforganisatie samen te doen gaan. In mijn ervaring en gestaafd door enig historisch onderzoek, blijken deze organisaties relatief succesvol.
Dit is het type organisatie waarin ikzelf sterk geïnteresseerd ben geraakt. Ook op micro-schaal, in de relatie tussen baas en medewerker, "Hoog versus Laag" dus, ben ik een goed ontwikkelde combinatie van sturing én eigen verantwoordelijkheid als veelbelovend gaan zien.
Op alle niveaus van de organisatie is dit concept interessant. Zie het dossier "Sturen op Verantwoordelijkheid, http://www.managementsite.nl/pages/1466/sturen-op-verantwoordelijkheid.aspx?dossierid=6
Zo lukt het sommige organisaties de centrale sturing te versterken en tegelijk te decentraliseren. Hoe bestaat het? Wat is dit voor raar concept? Daar kan toch geen logica achter zitten? Een diepe gedachte dan misschien? Logisch of niet, diep of plat. Het kan en het werkt vaak genoeg! Is dat niet waar het uiteindelijk om draait?
Zonder al te veel inhoudelijk te worden herken ik zéér dat een open gesprek zeer verhelderend kan zijn voor beide (en/of meer) partijen. Zou mooi zijn om ergens op een of ander platform hierover meer te delen.
Wat ik wil toevoegen (niet om te compliceren, maar om te organiseren) is dat er ook héééél veel bestaand instumentarium in de organisatie ligt dat onder de maat gebruikt wordt. Werkoverleg, open oor voor OR, beoordelingen op basis van heldere opdrachten, goede functiebeschrijvingen, projectbudgetten etc. etc. zijn allemaal bestáánde ordenings-instrumenten die pogen om in samenhang te faciliteren "iets" (opgave van de organisatie) voor elkaar te krijgen. Dit instrumentarium (als blauwdruk van de organisatie) is vaak zó ondermaats gebruikt dat het wel noodzakelijk is om zelf je weg te vinden in de kluwen van het organsatie-handelelen. De feitelijke uitkomst daarvan (rooddruk) bevat n.m.m. mede daardoor oer-gevoelens van handelen die het oer-conflict voeden. Dus, 'ja' tegen het verhelderende goede gesprek, maar ook 'ja' tegen het gewone gebruik van bestaande tools.
:-) Antoon Duijnker - Manager Gemeente Amsterdam.
Ik verbaas me een beetje over je stelling: "Ook op micro-schaal, in de relatie tussen baas en medewerker, "Hoog versus Laag" dus, ben ik een goed ontwikkelde combinatie van sturing én eigen verantwoordelijkheid als veelbelovend gaan zien." In mijn beleving zeg je hier in andere woorden dat taakdifferentiatie en coordinatie onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. De combinatie is dus naar mijn overtuiging niet "veelbelovend" maar ten principale "essentieel". Er zal om een concreet product tot stand te brengen nu eenmaal altijd sprake moeten zijn van samenwerking tussen individuen en dus van taakdifferentiatie. De uitgevoerde deeltaken moeten echter door coordinatie weer bij elkaar worden gebracht om uiteindelijk het gewenste product tot stand te brengen. Het een gaat niet zonder het ander. Door deze activiteiten te koppelen aan "hoog" en "laag" wordt de indruk gewekt dat hier sprake is van een zekere hierarchie en van meer of minder macht. Dat is echter een misvatting. Je hebt zowel de rol van "coordinator" als "uitvoerder" nu eenmaal beide nodig. Verder plaats ik in dit licht een kanttekening bij je opmerking dat een "stevigere" sturing en meer zelforganisatie bij elkaar lijken te horen. Het hangt er nl. van af wat je hier onder een "stevige" sturing verstaat. Als luchtmacht-attache kan ik stellen dat er in de cockpit van een vliegtuig (met meerdere piloten) geen hierarchie bestaat maar een hoge mate van professionaliteit en zelforganisatie. De "stevige" sturing wordt gevormd door de overtuiging dat alle leden van de crew goed zijn opgeleid en elkaar blindelings moeten vertrouwen om heelhuids aan te komen bij de volgende bestemming!
Kortom, doordat in veel organisaties, taakdifferentiatie en coordinatie worden gekoppeld aan respectievelijk "laag" versus "hoog" wordt de indruk gewekt dat sprake is van een "conflict"; terwijl het eigenlijk gaat om een rolverdeling die op verschillende manieren kan worden ingevuld.
Wat mij aanspreekt in Willem’s reactie “Logisch of niet, diep of plat?” is dat hij teruggaat naar de platte praktijk en tegelijkertijd de lezers zoekend houdt en zelfs uitdaagt om na te denken over onverklaarbare praktijkontwikkelingen, die alles met resultaat te maken hebben en weinig met diepere filosofische beslommeringen.
Daarmee demonstreert hij – zo lijkt het – onbedoeld dat hij in het uitspreken van zijn waardering voor een niet vanzelfsprekende aanpak die filosofisch is georiënteerd én gericht is op houvast in de praktijk, “ECHT” is. Amerikanen gebruiken hiervoor de veelzeggende uitdrukking ‘walk-your-talk’.
Omdat onze discussie in het teken staat van het oerconflict in organisaties, is het goed om hier op te merken dat juist als er sprake is van het oerconflict in organisaties, er weing sprake is van ‘walk-the-talk-gedrag’. Hoe meer last we hebben van het oerconflict, hoe minder ‘walk-the-talk-gedrag’, vice versa. En ook hoe prangender het oerconflict, hoe lastiger, maar ook hoe crucialer ‘walk-the-talk-gedrag’ wordt om een begin van een doorbraak mogelijk te maken. Op dit laatste kom ik nog op terug.
Behalve echtheid meen ik echter ook iets van een inconsistentie of onnodige terughoudendheid te zien in Willems reactie. Uitgedaagd door zijn kritische vragen, zal ik hieronder in de blokjes (1), (2) en (3) proberen te verwoorden wat ik intuïtief aanvoel en waar een wellicht nog onbenutte kans ligt. Voor de goede orde wil ik benadrukken dat ik deze reflecties op Willems laatste reactie niet maak, omdat ik graag persoonlijk wordt, maar omdat ik het zinvol vind in het licht van onze dicussie over het oerconflict. Wat ik intuïtief aanvoel, zou wel eens meer inzicht én praktisch houvast kunnen geven dan het uitsluitend rationeel of logisch-analytisch beantwoorden van de vragen die Willem in zijn reactie stelt.
(1) Door zijn persoonlijke professionele betrokkenheid en bijzondere interesse aan te geven voor organisaties die naar zijn eigen mening eigenlijk op een onverklaarbare (“rare”) wijze succesvol zijn door te centraliseren én te decentraliseren, krijg ik de indruk dat Willem als professional in staat is en als persoon van nature geneigd is om te staan in het paradoxale spanningsveld dat dit oproept. En juist het met “gegrond vertrouwen” staan in een paradoxaal spanningsveld (Willem baseert zich op enkele historische en eigen praktijkresultaten) is niet alleen bevorderlijk voor de creativiteit, maar zoals ik in mijn vorige reacties heb aangegeven, ook een noodzakelijke voorwaarde voor emergente vernieuwing en het overstijgen van de dynamiek van het oerconflict.
(2) Het lijkt er dus op dat Willem zich wel degelijk aangetrokken voelt tot het ongebruikelijke of onconventionele of beter gezegd het post-conventionele (ook de ongebruikelijke term ‘nieuwe-tijds’ zal ik in dit verband gebruiken).
Daarom vraag ik mij af waarom hij in zijn reactie zo sterk de nadruk legt op de oer-conventionele vraag welke oplossing en resultaten mijn invalshoek kan oplevereren? En wel bijna zo geformuleerd alsof het slechts bij hoge uitzondering is dat het ongebruikelijke goede resultaten oplevert.
In mijn vorige reactie heb ik het tegendeel juist willen laten zien met mijn voorbeeld over de doorbraak van de natuurwetenschappen in de zeventiende eeuw. De nu vertrouwde, maar toen nog nieuwe inzichten waren in die tijd – toen de conventie nog uitging van een geocentrisch wereldbeeld – uitermate controversieel. Sterker nog, als je beweerde dat de aarde om de zon draaide, riskeerde je letterlijk je kop! Dat wij nu zijn waar we zijn, hebben wij te danken aan mensen die ook als het ‘raar’ en moeilijk was, zelf zijn blijven nadenken én het aandurfden om daarbij ‘out-of-the-conventional-box’ te treden.
Daarom vraag ik: hoezo de vraag, wat levert het op? En waarom ook die verdedigende formulering van die andere vraag: “is het feit dat iets vaak genoeg werkt niet uiteindelijk waar het om draait?” Beweert iemand soms iets anders? En wie is dat dan? En sterker nog, we hadden het toch over het oerconflict in organisaties, van waaruit een doorbraak vaak juist wel uiterst moeizaam of niet tot stand komt? En tenslotte, waarom niet een reactie als: Jeetje, hier zou ik wel eens meer van willen weten? Niet om iemand anders, maar mezelf een plezier te doen.
(3) Het lijkt mij aannemelijk dat Willem zelf een praktijkvoorbeeld kan zijn van het type professional waarvoor ik in mijn eerdere reactie in het kader van de door hemzelf aangezwengelde discussie over het oerconflict in organisaties, een lans heb willen breken. Dus een professional met de kernuitdaging om welbewust vanuit een nieuwe-tijds georiënteerd perspectief ín de praktijk aan emergente vernieuwing te werken.
Met het oog op nieuwe houvast in de praktijk lijkt mij in deze discussie het hoogst haalbare als reacties op Willems artikel over het oerconflict niet uitsluitend kennisgericht of academisch en afstandelijk blijven, maar ook echt tot nieuw bewustzijn en inzicht leiden. Daarmee zou zich een nieuwe context openen, van waaruit ook Willem zelf met grotere kracht en effectiviteit kan doen wat hij nu ook al, naar eigen zeggen regelmatig met succes, probeert te doen. Al is het maar in de vorm van een klein nieuw begin.
Mij dunkt dat het wel uitmaakt of je (1) welbewust en ‘walk-the-talk’ met resultaat in de praktijk werkt vanuit wezenlijk nieuwe inzichten en tegelijkertijd investeert in de verdere ontwikkeling daarvan, of (2) dat je van nature, weliswaar met succes, iets doet wat je zelf eigenlijk maar ‘raar’ vindt (of misschien veinst ‘raar’ te vinden?) omdat je aan jezelf en anderen niet goed kunt uitleggen waar het in de kern van de zaak om draait en waarom en onder welke omstandigheden het wel en niet kan werken.
Uiteraard kan het laatste (2) niet lang doorgaan als de resultaten je inspanningen niet ondersteunen. Het eerste (1) daarentegen kan je eigen resultaten en niet te vergeten vooral ook die van andere mensen in een stroomversnelling brengen.
Toen hij aantrad als president heeft Nelson Mandela het in zijn inaugurele rede mooi gezegd: “It is our light, not our darkness, that frightens us. We ask ourselves, who am I to be brilliant, gorgeous, talented and fabulous? Actually, who are you not to be? You are a child of God. Your playing small doesn't serve the world. There is nothing enlightening about shrinking so that other people won't feel insecure around you. We are born to make manifest the glory of God that is within us. It's not just in some of us, it's in everyone. And as we let our light shine, we unconsciously give other people permission to do the same.
Nelson Mandela heeft de mensheid geholpen het apartheidssysteem te overstijgen. Hoezo, welke oplossingen en resultaten?
In de volgend delen van deze reactie zal ik ingaan op Willems vragen. Daarbij heb ik de wens om in het licht van onze actuele discussie over het oerprobleem te laten zien dat de door mij voorgestelde praktijk-filosofische invalshoek niet strijdig is met of in plaats komt van, maar daarop een verrijkende en grensverleggende aanvulling is. Niet door uit te wijden over deze invalshoek, maar door vanuit deze invalshoek vrij-associatief inhoudelijk in te gaan op Willems vragen.
In deze web-discussie is dat voor mij soort een on-line experiment. Met een stretch goal, mag ik wel zeggen. Maar, baat het niet, dan schaadt het ook niet. Bovendien vind ik het leuk. Ook als het maar een beetje lukt, is het daarom al de moeite van de inspanning waard. Als dit niet én filosofisch én gericht op houvast in de praktijk én concreet resultaatgericht is, dan weet ik het niet meer. We zullen het zien.
Willems tweede vraag waar ik op in ga is: “Is de kern waar alles uiteindelijk om draait niet, dat iets in de praktijk kán en blijkt te werken?”.
Ajax als hoog presterende organisatie: ‘heel bijzonder en ook heel gewoon’
Eerst naar Ajax, dus. Het zou mij niet verbazen als de concrete suggesties van Leo en Cris voor Ajax goed zouden uitpakken. Maar dan wel onder tenminste één essentiële voorwaarde. Namelijk dat de analyse en voorstellen van Leo en Cris in hun samenhang worden omarmd door een kerngroep van sleutelpersonen op uiteenlopende plekken in en rond wat zij noemen de “Ajax-community”, die daar ook "ECHT" in geloven. Of anders gezegd op zo’n manier, dat deze sleutelpersonen ook authentiek en consistent gedrag kunnen gaan laten zien in de geest van de analyse en voorstellen van Leo en Cris.
Als dit bij Ajax gebeurt, kan een onomkeerbaar begin worden gemaakt met een manier van werken die ik tegelijkertijd als ‘heel bijzonder en ook heel gewoon’ zou willen typeren. Een kritische groep personen wordt oprecht enthousiast voor een knap doordachte aanpak en zal met hun ‘walk-the-talk-gedrag’ een goed gekozen en succesvol begin maken met voor velen herkenbaar relevante resultaten. Dit is overtuigend en kan mensen die eerst nog even gevangen zijn blijven zitten in hun scepsis en in de roes van het vertrouwde oerconflict dat speelt in en rond Ajax, wakker schudden en over de streep trekken om uit hun ‘oerconflict-gedrag’ te treden en om vanuit eigen verantwoordelijkheid in het nieuwe potentiële succesavontuur van Ajax te stappen.
Deze mogelijkheid voor Ajax kun je ook een voorbeeld noemen van wat ik in mijn eerste reactie op Willems artikel over het oerconflict noemde: “waar een wil is, is een weg”. Heel gewoon, want wat Leo en Cris voorstellen bevat weinig ‘hocus-pocus’ en is goed doordacht (conventioneel logisch-analytisch, denk ook aan wat ik in mijn vorige reactie onder 1.3. heb gezegd over de huidige ‘moderne mens’). Maar toch ook heel bijzonder, want als dit gebeurt bij Ajax, zou dit wel eens een onomkeerbaar begin van een doorbraak kunnen zijn vanuit de huidige al lang slepende malaise met veel oerconflict-gedrag. De “Ajax-community” gaat dan eindelijk weer stappen zetten op de weg van wat Leo en Cris een hoog presterende organisatie (hpo) noemen.
Om het bij Ajax straks te laten gaan zoals ik er op deze plaats in een ‘visioen’ vanuit ga, is het van cruciaal belang dat Leo en Cris als daarbij betrokken buitenstaanders voor de “Ajax-community” ‘walk-the-talk’ een ongebruikelijke en verfrissende oorspronkelijkheid in hun activiteiten laten zien. ‘De eerste klap is een daalder waard’. Dit is dan ook in het bijzonder van belang voor het bereiken van een algehele startconditie van waaruit het mogelijk is om onomkeerbaar uit de negatieve spiraal te breken.
Wat Leo en Cris moeten laten zien zal tenminste in de ogen van de “Ajax-community” ongebruikelijk zijn en daarom waarschijnlijk ook een beetje ‘raar’. Toch moet hetgeen zij laten zien ook aanvaardbaar en aantrekkelijk zijn. Het belang ervan en de mogelijkheid om er met plezier aan deel te nemen moeten zij dan ook goed kunnen overbrengen (en dat vraagt uiteraard meer dan een inhoudelijk knappe uitleg van hun hpo-kennis).
Het vanuit de huidige malaise onomkeerbaar opgang komen (to emerge) van nieuwe successen bij Ajax zegt (in dit visioen) over de persoonlijke ontwikkeling en het leiderschap van Leo en Cris als mensen veel meer dan dat zij specialisten zijn met doortimmerde kennis op het gebied van prestatiemanagement.
In de samenwerking met Leo en Cris krijgen - althans in dit visioen – het op het goede moment inspelen op en rond maken van gunstige en voor de “Ajax-community” unieke startcondities een nieuwe dimensie.
Zo spelen zij een (tijdelijke) sleutelrol in het creëren van een context die t.o.v. de conventionele managementkennis van Leo en Cris zogezegd “on-top-of” komt, waardoor hun expertise grote meerwaarde krijgt. In conventionele denkramen is mijn visioen ongrijpbaar en vaag. Een beetje ‘raar’ zelfs. Wat ik in dit visioen probeer te zeggen over Chris en Leo wordt in de conventie gemakkelijk afgedaan als: “tja, je moet natuurlijk wel een goeie vent hebben, die mensen in beweging kan krijgen”. Maar ga Cruijff, Van Basten en de vele anderen die inmiddels zijn getransformeerd tot de conventie van de huidige ‘moderne mens’ maar eens met een knap managementverhaal over de streep zien te krijgen.
In het denkraam van de Integrale Filosofie is mijn visioen over Ajax niet een voorbeeld van een “raar en eigenlijk onmogelijk en toch succesvol geval van centralisatie en decentralisatie”. Het is behalve een mooi voorbeeld van het goed omgaan met het natuurlijke spanningsveld centralisatie-decentralisatie, vooral ook een mooi voorbeeld van nieuwe-tijds persoonlijk leiderschap vanuit een hoog bewustzijn, waarin een heldere intuïtie en doorzicht (wijsheid) en een gezond verstand en kennis (knapheid) in geïnspireerd, hoffelijk, empathisch en koersvast gedrag bij elkaar komen.
Ja, verdieping brengt edelheid. Met een knipoog en toch verwijzend naar de geciteerde uitspraak van Nelson Mandela zeg ik tegen Leo en Cris: “houdt wel het hoofd koel en blijf met beide benen op de grond staan, we zitten maar in een visioen!” En trouwens, hoe het er momenteel bij Ajax voorstaat, weet ik echt niet.
“Een nieuwe context ‘on-top-of’ bestaande kennis?”
Het spreekt vanzelf dat mijn visioen over de mogelijkheid bij Ajax niet zomaar uit de lucht komt vallen. Zo’n visioen is niet los te zien van mijn kennis en ervaring als organisatieprofessional met een van oorsprong technisch-bedrijfskundige achtergrond.
Ik kan dus wel met conventionele modellen en oplossingen werken en daar op deze plaats over uitweiden, maar ik beschouw dat niet als de essentie van mijn bijdrage in deze discussie over het oerconflict in organisaties. Mijn visioen over de mogelijkheid bij Ajax is in de kern van de zaak niet los te zien van mijn filosofische inzichten en keuze voor een wereldbeeld dat aansluit bij de Integrale Filosofie.
Die inzichten en keuze vormen een essentiële context die (zoals ik dat in mijn vorige reactie noemde) ‘on-top-of‘ mijn basis know-how komt. Mijn oude conventionele kennis is voor mij onmisbaar en heeft zogezegd een waardevolle plek gekregen in een nieuw perspectief. En ik laat mij primair op dit nieuwe perspectief voorstaan. Zoals ik mij als mens ook primair laat voorstaan op mijn identiteit, denkvermogen en zelfbewustzijn en niet op mijn motorische vermogens om te lopen, bewegen, etcetera. Zelfs al kan ik niet bestaan zonder deze motorische vermogens.
In het volgende en laatste deel 3 van deze reactie geef ik mijn visie naar aanleiding van de vraag van Willem of het voldoende is dat een “raar concept, waar toch geen logica achter kan zitten” vaak genoeg in de praktijk blijkt te kunnen werken. Daarbij blijf ik de link leggen naar het door Willem aangezwengelde thema van deze discussie, zijnde het oerconflict in organisaties.
Vanuit een ‘of-of’-benadering ontstaat daarentegen snel het idee van elkaar bijtende visies, die om hun eigen gelijk gaan strijden. Ik hoop er in te slagen de verleiding voor Willem en andere lezers om niet-vrijblijvend (lees: “ECHT”) voor een ‘en-en’-benadering te kiezen, overtuigend onder de aandacht te brengen.
Terug nu naar de vraag van Willem of het voldoende is dat een “raar concept, waar toch geen logica achter kan zitten” vaak genoeg in de praktijk blijkt te kunnen werken.
Als een (min of meer persoonsgebonden) aanpak die lijkt te werken, ‘raar’ wordt gevonden, is de kans groot dat er door die aanpak processen op gang komen, die binnen de gangbare denkramen niet worden herkend, maar daarbinnen wel goede resultaten opleveren. “Hoe je het doet, interesseert niet, als het maar gebeurt” is dan snel een verleidelijk, maar opportunistisch adagium.
Er zijn t.a.v. die (min of meer persoonsgebonden) aanpak nu simpel gezegd drie mogelijkheden.
(1) Gewoon doorgaan zonder er vanuit een kennisinvalshoek nader bij stil te staan. Hopelijk zal dit vaker wel dan niet successen blijven brengen. Personen die het lukt om zo langdurig succesvol te opereren, kunnen populair worden en zelfs een soort tovenaarsreputatie krijgen. Denk bijvoorbeeld aan sommige voetbaltrainers.
(2) Gewoon doorgaan en systematisch werken aan binnen de gangbare denkramen herkenbare verhalen en managementkennis over de betreffende aanpak en de successen. Dit kan ondermeer leiden tot indrukwekkende uitwerkingen in de vorm van (semi-) wetenschappelijke boeken met veel casuïstiek. Denk bijvoorbeeld aan sommige top-managementconsultants met een goeroe-status.
(3) Met twee benen op de grond doorgaan, maar niet gehecht aan gangbare denkramen (dus ook niet aan die van jezelf) proberen meer diepte-inzicht te krijgen in wat er aan de hand is. Dan gaat het erom intuïtie/gevoel, denken en handelen op een integere manier met elkaar in lijn te brengen. Daarbij kan de filosofie helpen en je ontkomt niet aan introspectie aan de hand van je dagelijkse ervaringen, zowel in je werk als daarbuiten. Denk bijvoorbeeld aan sommige wereldleiders en pioniers in de wetenschap.
In alle drie deze gevallen is het goed om voeling en verbinding te houden met de dagelijkse praktijk. Dit is van essentieel belang om doorschieten in luchtfietserij, het verkopen van gebakken lucht en het de weg kwijtraken te voorkomen.
Dat het daarbij tevens een goede zaak is om binnen de gangbare denkramen te werken aan herkenbare en voor stakeholders met uiteenlopende belangen bevredigende resultaten, is voor mij vanzelfsprekend.
Lang niet voor iedereen overigens, al was het maar omdat de huidige ‘moderne mens’ vanuit zijn logisch-analytische en afstandelijk rationele denkraam geneigd is de hoogste prioriteit te geven aan kleinere deelbelangen. En als dit niet lukt, begint vaak het ‘oerconflict’ waarin nog kleinere belangen en onvrij gedrag de dynamiek gaan bepalen.
In ieder van de drie hierboven genoemde mogelijkheden kunnen mensen zonder er verder bij stil te staan, hun persoonlijke ontwikkelingstraject doorlopen. Het is echter ook mogelijk om je in je eigen persoonlijke traject bewust door de drie verschillende mogelijkheden heen te bewegen. De trits bevat dan drie achtereenvolgende stadia die steeds meer perspectief bieden voor het ontwikkelen van de persoonlijke vrijheid die nodig is om niet verstrikt te geraken in het oerconflict in organisaties.
Er is overigens geen garantie dat dit lukt, de hamvraag is of je er vanuit ‘gegrond vertrouwen’ voor kiest.
Ik sluit af met een citaat over vrijheid van onbekende bron: “Niet degene die in een positie verkeert, waarin hij kan doen wat hij wil, maar de persoon die in staat is na te laten wat hij niet wil, is waarachtig vrij”.
Lex van Haarlem, praktijk-filosoof en denkadviseur
@ Jaap
- Feit blijft dat coördinerende functies doorgaans hoger in de hierarchie zitten en tja, dat betekent meer macht. Daar is wat mij betreft niets op tegen. Het gaat erom hoe die macht wordt aangewend. We zien dan dat sommige vormen van sturing veel beter uitwerken dan andere. Daar probeer ik de vinger achter te krijgen
- Een goed functionerend pilotenteam met een hoog niveau van zelforganisatie komt niet uit de lucht vallen. (Vergeef mij deze beeldspraak.) Stevige selectie, goede training en regelmatige monitoring zijn daarvoor nodig. Allemaal elementen van sturing vanuit meer coördinerende en centralere posities.
@ Antoon
- Inderdaad; gebruik eerst maar eens goed wat al lang beschikbaar is. Je geeft daar de nodige voorbeelden van. Goede spullen liggen vaak voor het oprapen!
Een probleem dat ik overigens hierbij signaleer is dat er teveel beschikbaar is. En er is veel verwarring over wat goed werkt en wat echt nodig is. Er moet van alles worden bijgehouden en geadministreerd en er zijn ook nog betere beoordelingssystemen, functioneringsgesprekken, de invoering van competentie management, het bijhouden van kwaliteitsindicatoren etc etc. Mensen worden tureluurs en ondertussen wacht de klant. Slechte sturing dus. Verantwoordelijke leidinggevenden, soms ver van de werkvloer gepositioneerd soms zelfs op een ministerie, bedenken van alles. Goede sturing is juist: Minder complex maken, versimpelen, weglaten; vervolgens wél meer kracht zetten op de essentie.
Ieder onbenul kan een indrukwekkende matrix met tientallen indicatoren verzinnen die allemaal bijgehouden moeten worden. Een schitterende prestatie!? Welnee. Minder is meer! Kom met de 2 of 3 indicatoren waar het echt om gaat, ook volgens de werkvloer. Dat is pas goede sturing maar wel minder indrukwekkend. Volgens een recente dissertatie is men bij de zorg 40% van de tijd bezig met administratieve rompslomp, in Belgie is dat 10% in Duitsland nog minder. De hiervoor verantwoordelijke functionarissen in NL treft blaam voor deze sturing. Ongetwijfeld goed bedoeld; maar dat is geen excuus. Zolang dit op deze manier werkt zijn ze verantwoordelijkheid voor veel ellende, demotivatie en cynisme op de werkvloer.
Systemische woorden raken niet, emotioneel geladen woorden wel. Herken die emotionele lading, het kan het beginpunt zijn van het micro-conflict.
Een conflict is niet opgelegd, een conflict wordt toegelaten.
Systemisch wordt hiarchie toegepast. Die ongelijkheid creëert conflicten. Conflicten zullen altijd blijven bestaan. De gevolgen van de conflicten kunnen weggenomen worden. De wijze waarop ligt aan de emotionele keuze die gemaakt wordt.
Een mens kiest ieder moment. Kies het micro-conflict geen aandacht te geven, en verder te gaan zonder conflict.
Moeilijk?
Ik zag ooit een PowerPoint slide van General Electric:
Quote:
Als twee regio directeuren ergens niet overeens kunnen worden en het komt op mijn (CEO) bureau, dan zijn ze beiden onyslagen.
Unquote
Leuk, als mensen een pallet met vertrouwelijke informatie onbewaakt op de gang van een vergaderzaal parkeren . . .
Betrouwbare en actuele concurrentie informatie en . . . gratis. Scheelt een zak met duiten.
Hebben anderen soortgelijke ervaringen???
Groet,
Jos Steynebrugh
Innovatie Consultant
www.changeenhancement.nl
Je verduidelijkt jouw perspectief met een uitgebreid betoog. Mijn vraag daarbij is wederom: Wat levert dit perspectief op? Ik lees veel over jouw manier van kijken maar hoe hanteren we hiermee het oerconflict beter. Je verwijst naar jouw “kennis en ervaring als organisatieprofessional met een van oorsprong technisch-bedrijfskundige achtergrond”. Ik nodig je graag uit om jouw ervaringen met dit perspectief te beschrijven in de vorm van een artikel.
Misschien dat je nu denkt; “Ik heb mijn zienswijze toegepast op de Ajax casus. Zeker, maar de essentiële conditie die jij aangeeft voor de oplossing, namelijk “een kerngroep van sleutelpersonen” is er een die ook zonder het denkraam van de Integrale Filosofie te bedenken is. Dat de kerngroep er dan ook echt voor moet gaan, idem.
De passages die daarna beschrijven hoe dit te bereiken is starten met: “Wat Leo en Cris moeten laten zien zal tenminste in de ogen van de “Ajax-community” ongebruikelijk zijn en daarom waarschijnlijk ook een beetje ‘raar’. Toch moet hetgeen zij laten zien ook aanvaardbaar en aantrekkelijk zijn. Het belang ervan en de mogelijkheid om er met plezier aan deel te nemen moeten zij dan ook goed kunnen overbrengen (en dat vraagt uiteraard meer dan een inhoudelijk knappe uitleg van hun hpo-kennis).”
Intrigerend maar hoe gaat dat dan? Ook de volgende passages roepen bij mij de vraag op van hoe doe je dat. Waarom niet een paar voorbeelden en praktijkervaringen van het handelen dat hierbij past? Vandaar mijn uitnodiging om hierop in te gaan in de vorm van een artikel.
Dit is overigens geen kritiek op jouw perspectief. Ik denk dat het een goede zaak is om aandacht te vragen voor betere zienswijzen en concepten en die vervolgens verder te ontwikkelen. Ik ben daar zelf ook stevig mee bezig. Maar juist op dit gebied ligt een groot probleem. Elders heb ik wel eens betoogd dat we met dit vak nog in een fase verkeren met een boel concurrerende modellen, concepten en theorieen. De een nog mooier en indrukwekkender dan de ander. http://www.managementsite.nl/columns/951/Goede-managementconcepten-zijn-schaars.aspx
Praktijkervaringen zijn broodnodig om erachter te komen wat hout snijdt. Beter handelen leidt dan ook weer tot beter kijken. Dit verklaart wat je wel merkt in mijn reacties. Ik heb iets van: Overtuig met voorbeelden van ‘Beter handelen’ ipv beschouwingen over ‘Beter kijken’. Maak het navolgbaar ook voor anderen.
1. ‘Als je over de duivel praat, trap je hem op zijn staart’
1.1. constatering
In de loop van onze discussie is bij mij langzaam maar zeker de indruk ontstaan dat jij niet echt openstaat voor mijn inbreng. Uiteraard kan het zijn dat ik je niet goed aanvoel of jouw woorden en hun implicaties anders uitleg dan jij ze bedoelt.
Wat de oorzaak ook moge zijn, al met al, voel ik mij door jou niet goed begrepen en, eerlijk gezegd, toch ook (nog) niet echt serieus genomen.
In aansluiting hierop, ervaar ik jouw voorstel zoals het er nu ligt – om “in een artikel te overtuigen met voorbeelden van ‘beter handelen’ i.p.v. beschouwingen over ‘beter kijken’, en e.e.a. ook voor anderen navolgbaar te maken” – niet als een uitdagende of inspirerende uitnodiging. In tegendeel, het versterkt eerder mijn impressies. Het klinkt wel heel redelijk wat je vraagt, maar in de context van onze discussie zie ik het als een dooddoener.
1.2. reflectie
De dynamiek waarin wij nu zelf terecht kunnen komen, lijkt wel trekjes te krijgen van het oerconflict. Na enkele eerste conversaties doe jij vanuit jouw perspectief een voor de hand liggend voorstel en wat is de reactie? Iemand die zich nog niet echt serieus genomen voelt en niet goed begrepen, en die niet geïnspireerd is om je te volgen.
Om in termen van jouw eigen artikel te spreken, misschien is er wel “reden voor een goed gesprek”.
2. ‘Actie in het hier en nu’ / ‘schrijven over het daar en dan’
Begrijp me niet verkeerd. Ik ben best bereid om op een goed moment, in een mogelijk verder verloop van onze discussie, een artikel te schrijven. Het is uiteraard ook mogelijk om een artikel te schrijven, losstaand van onze discussie en de zoektocht in het kader van het oerconflict.
In beide gevallen moet ik dat uiteraard wel zinvol vinden en moet ik ook achter de opzet van een artikel kunnen staan.
Feit is echter, dat juist het leveren van een bijdrage aan een creatieve interactieve discussie op deze website mij nu veel meer aanspreekt. Een interactieve discussie op het web draagt namelijk de unieke mogelijkheid in zich om metterdaad en in het ‘hier en nu’ van de online-situatie nieuwe inzichten te ontwikkelen en voor het voetlicht te brengen (zie ook §3).
Dat zie ik als ‘nieuwetijds-actiegericht’ en lijkt mij in de actuele en specifieke context van een ‘niet-gewoon’ probleem als het oerconflict effectiever dan vanuit de studeerkamer te ‘schrijven over’ elders opgedane ervaringen en elders bestaande inzichten. Actie is ook dat er met de deelnemers aan een goed gesprek iets gebeurt.
3. Kloof of paradox?
Stel je eens voor dat er een wending in onze discussie komt door in een zodanig goed gesprek met elkaar te komen, dat blijkt dat de verschillen tussen jouw inzichten en mijn inzichten veel minder strijdig zijn dan ze lijken. En dat door de schijnbare strijdigheid van onze inzichten juist een spannende en grensverleggende dialoog mogelijk blijkt te zijn. En dat veel van wat ik zeg, minder ‘ongrijpbaar’ en bij nader inzien misschien zelfs wel meer ‘overtuigend’ is dan het nu nog voor jou lijkt.
Met andere woorden, stel je voor dat wij een gedeelde visie zouden kunnen ontwikkelen over belangrijke punten waarvan er nu al enkele in onze discussie naar boven zijn gekomen, maar waarover wij nog helemaal niet, of lang niet voldoende hebben doorgesproken. En dat er daardoor weer nieuwe vragen bovenkomen – vanuit de discussie zelf, maar ook vanuit de praktijk – waarop we ons vervolgens kunnen storten, en zo verder.
Zoiets zou ik nog eens mooi vinden. Immers, dan laat je life (online) zien wat er tussen mensen kan gebeuren in een écht overleg (lees: een ‘goed gesprek’) en kun je overtuigen met waarachtig voorbeeldgedrag dat mensen zelf kunnen zien en waaraan ze ook kunnen deelnemen. Je maakt dan van de webdiscussie zelf een vernieuwingscasus en trekt daarmee je vernieuwingsinspanningen naar het hier en nu.
Afgezien van mogelijk praktische complicaties, lijkt dit voor mij nu echter heel ver weg en ik zal je vertellen waarom. Zo’n goed gesprek is uiteraard niet mogelijk zolang jij op een voor jou onbevredigende wijze blijft zitten met voor jou essentiële vragen en twijfels. Op zijn minst over de inhoud van die vragen en twijfels, maar ook over wat ze precies voor je betekenen en waar ze vandaan komen, zouden we dan wel goed met elkaar aan de praat moeten komen. Het is echter duidelijk dat het mij in onze discussie tot dusver niet is gelukt om op een voor jou aansprekende en overtuigende wijze te reageren op jouw inbreng en vragen.
Jij geeft mij in al jouw reacties op mijn pogingen om iets voor het voetlicht te brengen en zelfs op mijn antwoorden n.a.v. jouw vragen, tot dusver steeds iets terug in termen van: “interessant en waarom ook niet, maar wat levert het op, en hoe werkt dat dan, maak het eens concreet en navolgbaar voor anderen”. Daarbij zeg je ook dat je over mijn manier van kijken veel leest, maar ondanks dat toch blijft zitten met de vraag: “hoe we hiermee het oerconflict beter kunnen hanteren?”. Ook wat anderen zeggen, helpt kennelijk niet.
Er is dus wel iets heel bijzonders voor nodig om jou van jouw aarzelingen t.a.v. wat ik inbreng, af te helpen en dus zeker ook om een inspirerende wending in de discussie mogelijk te maken, zoals ik hierboven aangeef. Dat lijkt me verre van eenvoudig. Tegelijkertijd echter, maakt dat de mogelijkheid die er nu in onze situatie besloten ligt, extra waardevol en des te interessanter.
Tenzij er domweg een onoverbrugbare kloof ligt, natuurlijk. Maar dan zou ook direct duidelijk zijn wat de kern van het probleem is. Denkwerelden die elkaar domweg uitsluiten, creëren immers onoplosbare conflicten, noem het oerconflicten. Daar ga ik echter in het kader van de discussie over het oerconflict in organisaties vooralsnog (domweg?) niet vanuit.
Uitgaande dus van een paradox en niet van een kloof, kom ik in een afsluitende vervolgreactie uit bij wat ik in het kader van het oerconflict in organisatie als een kernuitdaging zie voor mensen zoals jij en ik, en ga ik in op de vraag: “Wat nu?”.
4. ‘Begin bij jezelf en de wereld verandert’
In aansluiting op deel (1) van deze reactie ga ik nu nog een stapje verder en daarmee kom ik bij een kernpunt in mijn denken.
Het is mijn stellige overtuiging dat er in de dynamiek en problematiek van wat jij in jouw artikel het oerconflict in organisaties noemde, geen noemenswaardige stappen vooruit zullen kunnen worden gezet, zolang mensen zoals jij, die redeneren vanuit jouw perspectief, en mensen zoals ik, die redeneren vanuit een perspectief ‘waar jij veel over hebt gelezen’, niet in staat zijn om relatief gemakkelijk in een goed gesprek bij elkaar te komen.
Hoe lastig dit echter vandaag de dag is, is af te meten aan de hardnekkigheid en wijdverbreidheid, waarmee het oerconflict zich vandaag de dag in organisaties manifesteert.
(1) Dit betekent niet alleen dat wij kunnen laten zien hoe je met een goed gesprek een wending kunt realiseren in een lastige samenwerkingsdynamiek. Ook al is daar eigenlijk niets nieuws aan, het gebeurt veel te weinig. Je kunt dat namelijk niet uit een boekje leren. En ook kun je het niet nadoen van iemand anders. Hooguit kun je vanuit het besluit jezelf daarin te ontwikkelen, gaan werken aan het bewustwordings- en leerproces dat daarvoor nodig is.
(2) Dit betekent bovendien dat wij door echt met elkaar in gesprek te gaan precies dat kunnen doen wat misschien nog niet voldoende, maar wel een noodzakelijke voorwaarde is om te overtuigen dat het mogelijk en ook zinvol is om in de context van het oerconflict in organisaties te werken aan grensverleggende vernieuwing en vooruitgang, zowel op het niveau van organisaties als dat van de maatschappij als groter geheel.
Dit is alleszins de moeite waard. Het is namelijk verre van vanzelfsprekend in een tijd waarin het vooruitgangsdenken onder druk is komen te staan en waarin het niet vreemd is om argeloos voorbij te gaan aan de zin van het bestaan en te streven naar te kleine deelbelangen of zelfs alleen het eigenbelang.
5. Wat nu?
Naar aanleiding van deel 1. van deze reactie vraag je je misschien af wat het precies is in jouw reacties, dat maakt dat ik mij niet goed begrepen voel en vooral waarom ik mij tot dusver niet echt serieus genomen voel.
Ik ben graag bereid en heb goed vertrouwen in de mogelijkheid om helder en op een constructieve wijze – dus niet aanvallend, maar gericht op samenwerking – nader in te gaan op zulke en ook andere vragen.
Daarbij ben ik ook bereid om mij kwetsbaar op te stellen. Ik sta open voor zelfkritiek. En in een constructieve sfeer zoals ik al aangaf, ook voor de dialoog (een goed gesprek) met creatieve mensen die zichzelf en elkaar serieus nemen en die samen verder willen komen met hun vragen op het terrein van een thema als het oerconflict in organisaties in de breedste betekenis van het woord.
In onze bijdragen in het kader van de discussie over het oerconflict tot dusver ligt mijns inziens nog veel ‘ongebruikt materiaal’. Anders gezegd: er zijn nu al meer dan voldoende invalshoeken om tot een nadere bespreking te komen, waarin meer diepgang kan worden gebracht, waardoor leermomenten kunnen ontstaan, waaruit dus ook nieuwe inzichten kunnen voortkomen.
Wat dat betreft lijkt het me nu juist niet moeilijk om onze discussie direct naar een hoger niveau te brengen en veel interessanter te maken.
Ten aanzien van mijn bijdrage in het kader van de discussie over het oerconflict zie ik nu de volgende mogelijkheden:
(1) Tot nader order laat ik het hierbij. Het kan ook teveel worden. Daarnaast is het altijd mogelijk om de draad in een later stadium nog weer eens op te pakken.
Deze mogelijkheid heeft niet mijn eerste voorkeur. Toch zal ik in dit geval met genoegen terugkijken op een geanimeerde discussie en op onze ‘virtuele kennismaking’. Onze discussie zal op mij ongetwijfeld een nog langer doorwerkende impact hebben.
(2) Tot nader order doorgaan in een ‘goed gesprek’. Deze mogelijkheid vind ik inspirerend en heeft mijn eerste voorkeur.
Als ook jouw voorkeur uitgaat naar doorgaan, zijn we direct weer op weg en aangekomen in een volgende fase. Ja, ook als je nog heel vaak zou blijven zeggen: “interessant, maar hoe werkt dat, hoe doe je dat, hoe kun je dat iemand leren en wat levert het op”. Als maar duidelijk is dat zolang wij in gesprek zijn, het erom gaat dat wij de echte antwoorden bij zulke vragen samen opzoeken.
Iedereen die wel eens heeft geprobeerd te “bemiddelen” bij een echtelijke twist kent het verschijnsel: inééns hebben de kemphanen een probleemoverstijgende gemeenschappelijkheid: de helper. En die kan klappen krijgen, enwel van twéé kanten.
Nou, ik hou wel van een stevig robbertje, dus tóch maar een suggestie. Als ik de lengte van de stukken (tijd en energie) bekijk is “het belang” (whatever that might be) voor beiden hoog.
Ik zie dat de discussie een pad volgt, dat bekend is in de drughulpverlening: chickenshit, bullshit en elephantshit. De inhoud van deze conflictvormen zijn resp. rituelen, op de ponteneur staan en dan experts bewijzen erbij slepen.
Dat leidt tot de vraag: waar gaat dit echt over? Herkenning (hé, ken jij dat óók?)? Aai over debol (ik vind jou leuk, jij mij ook? Erkenning (ik weet óók wat).
Het leuke is dat ik ZONDER tijd te stoppen in jullie argumentering wel zeggen kan dat de ECHTE (verborgen) drijfveren héél makkelijk terug te leggen zijn in het oerconflict waar Willem over sprak.
Als je de proporties een beetje opblaast tot karikatuur formaat ontstaan de archetypes: Calimero (ik ben klein en jij bent groot en da’s niet eerlijk), “de miskende” (tegen macht en gevestigde orde kan je nooit knokken), “de Betweter”(heb ik al helemaal uitgezocht) en de “Bemoeial” (ik zelf bijvoorbeeld) en nog een heleboel varianten.
Ik adviseer een borrel in een goed ouderwets jenevercafé: de Blauwe Druif in Amsterdam of zo (excellente ambachtelijke jenevers en een bont publiek).
Één ding is kristalhelder: jullie hebben elkaar héééééééééél veel te vertellen.
Trouwens, als jelui een meedrinkende scheidsrechter nodig hebben die lang helder blijft . . . .
Proost,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
Wat jij als dooddoener ziet is voor mij de essentie. Zelfs theorieën die dicht tegen concreet gedrag en bedrijfsprocessen aanschuren zoals het concept vd Kritieke Succes Factoren, de Balanced Score Card of het INK model, blijken soms teleur te stellen in hun uitwerking. Onze kennis van beter managen en organiseren is een jungle van modellen en theorieën die veel beloven en claimen. Kunnen mensen iets met die modellen en komt er iets van die claims terecht? Een terechte vraag en zeker geen dooddoener. Anders blijven we ronddwalen in de jungle van indrukwekkende modellen en bevlogen auteurs.
Met deze opmerking ga ik inderdaad een meer filosofische en conceptuele discussie uit de weg. Dat voel je goed aan. Daarbij komt nog dat ik een interactieve discussieruimte niet kan rijmen met lange verhandelingen. De columns en de artikelen verschaffen desgewenst daartoe meer gelegenheid. Interactie gaat voor mij hand in hand met ‘kort en bondig’.
Ik heb met het bovenstaande overigens wel het gevoel dat ik onrecht doe aan de zorgvuldigheid die jij in dit ‘online experiment’ (zoals jij het zelf omschrijft) steekt. Vandaar dat wij elkaar volgende week in een plezierig etablissement gaan ontmoeten.
@Jos, bedankt voor het aanbod maar geen helper nodig.
Met wat jij nu zegt – behalve “dat ik als dooddoener zie, wat voor jou de essentie is” – kan ik van harte instemmen. Zeker ook met de terugkoppeling dat een interactieve discussie niet rijmt met lange verhandelingen. Ook zie ik jouw vertwijfeling of “mensen wel iets kunnen met die modellen en theorieën” en ook “of er wel iets terecht komt van die claims”, als zeer relevant en dus bepaald niet als dooddoener. Dat heb ik zo in onze discussie zeker ook niet beweerd.
Mijn punt was (en zo heb ik het ook gezegd) dat ik het ín de context van onze discussie als een dooddoener zag, dat jij mij uitdaagde om door het schrijven van een artikel met praktijkvoorbeelden te overtuigen en ook navolgbaar te maken waar ik voor sta. Misschien is het goed om dat op een ander moment nog eens toe te lichten.
Eerlijk gezegd overigens, doet dit niets af aan het feit dat ik wel degelijk een stevige aarzeling heb bij ‘casuïstiek-artikelen’. Daarvan heb ik er al heel veel gezien en gelezen. Van heel doortimmerde tot heel slechte verhalen toe.
De “jungle van modellen en theorieën die veel beloven en claimen”, waarover jij terecht spreekt, hebben wij juist voor een belangrijk deel te danken aan het feit dat veel van die verhalen ook door veel mensen worden gelezen. En uiteraard niet aan het feit dat er ook afwijkende verhalen zijn, die door weinig mensen worden gelezen. Het gaat om het lawaai in de ‘main stream’.
Ik ga echter nog een stap verder: het is in de ‘de-facto-jungle’ waarin wij zitten, vrijwel (ik denk zelfs zondermeer) onmogelijk om met goed leesbare en begrijpelijke artikelen, zelfs als deze verslag doen van authentieke praktijkinnovaties, te overtuigen en navolgbaar te maken waar het bij die praktijkvoorbeelden in de kern van de zaak om gaat. En al helemaal als het conventionele (mainstream) denken dat onze jungle heeft veroorzaakt, ook het denken is, dat zulke goed leesbare artikelen moet kunnen begrijpen en navolgen.
Einstein zei het als volgt: “We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them”. Deze opmerking van Einstein lijkt voor de handliggend, maar als dat zo was, zou hij hem niet hebben gemaakt, lijkt mij. De gevolgen van dit inzicht zijn veel verstrekkender dan in zijn tijd en ook nu nog algemeen wordt onderkend.
Zo kun je met de kennis die in de huidige kennismaatschappij in organisaties ruim voorhanden is – bijvoorbeeld de kennis die in de meeste bedrijfskundige opleidingen wordt aangeboden en volop geconsumeerd – niet de problemen oplossen, die bij het werken met deze kennis als ‘bijverschijnsel’ ontstaan – bijvoorbeeld ongemotiveerde medewerkers (laag) die teleurgesteld zijn, omdat een nieuw ICT-systeem waarmee ze graag aan de slag zouden willen, in de ogen van de bedrijfsleiding (hoog) SMART moet worden geselecteerd en geïmplementeerd, waartoe vervolgens de IT-afdeling VAAG (zie voetnoot) een opdracht krijgt.
Samenvattend: om uit de jungle te komen, die – let wel – in vele jaren is opgebouwd, kán de vernieuwing waar we naar zoeken ‘domweg’ niet uit ‘meer-van-hetzelfde’ komen. Ons gangbare denkraam is in hoge mate een kernveroorzaker van het probleem. Grensverleggende praktijkinnovaties – en die zijn er wel – zijn niet uit te leggen in een conventioneel denkraam en al helemaal niet overtuigend over te dragen aan mensen die er niet bij waren toen zulke praktijkvoorbeelden werden gerealiseerd.
Je kunt niet uitleggen hoe kleuren eruit zien. En al helemaal niet aan mensen die kleurenblind zijn. Dat hoeft gelukkig ook niet, want mensen die wel kleuren kunnen zien, genieten ervan en staan er meestal nauwelijks bij stil.
Dit zo ziende, ben ik als organisatieprofessional een voorstander van de volgende praktijkbezigheden:
(1) Werken in een praktijk waarin het mainstream-management-denken niet (alles) domineert. Dus ook niet in de anti-afhankelijke zin door het gangbare management-denken als nieuw zwart schaap buiten de orde te willen sluiten. Afzet-gedrag is ook onvrij.
Als dit naar wens gaat, is het verstandig om voorzichtig te zijn en hierover niet zomaar bij ‘mainstream-denkers’ een helder verhaal neer te leggen (dat is overigens niet hetzelfde als wel-klinkend met een succesclaim). Hier geldt: spreken is zilver, zwijgen is goud. Ik heb dat al vroeg in mijn loopbaan aan den lijve ‘mogen’ (lees: in een teleurstellende hoog-laag-dynamiek moeten) ondervinden.
(2) Studeren, gericht op kennis, en daarbij vooral ook werken aan duurzame persoonlijke ontwikkeling door zoveel mogelijk de ervaringen (plezierige én pijnlijke) uit de alledaagse praktijk van het leven (werk én privé) bewust te gebruiken in een continu leerproces op weg naar meer diepgang en hopelijk ooit wijsheid.
Dit is in een tijd waarin langer doorwerken normaal wordt, niet alleen nodig om bij de les te blijven, maar ook een mogelijkheid om uiteindelijk van een hogere leeftijd een intrinsiek voordeel te maken. Wel zo leuk, dus ook.
Al snel in de discussie met jou – maar pas ná mijn eerste reactie – ging ik als verrassende aanvulling hierop ook de volgende mogelijkheid zien:
(3) Deelnemen in een ‘goed gesprek’ in het ‘hier-en-nu’ van een interactieve web-discussie op Managementsite. Met ‘goede hier-en-nu gesprekken’ in en n.a.v. de dagelijkse praktijk van het werk (die rijmen trouwens ook niet met te lange verhandelingen) heb ik door (1) en (2) ervaring opgedaan. Misschien kan deze ervaring van pas komen bij deze derde mogelijkheid.
Dit is niet alleen spannend, omdat het nieuw is (althans voor mij), of omdat het zogezegd ‘en plein public’ gebeurt. Het is ook midden in het ‘hol van de leeuw’. Niet zo verwonderlijk dus, dat zich al snel de verleiding voordeed om een overtuigend artikel (met succesclaim) te schrijven en de essentie van mijn perspectief navolgbaar te maken (kleuren uitleggen). Ook in dit verband kan de ervaring van (1) en (2) misschien goed van pas komen. Of (3) ook praktisch haalbaar is, kan nader worden onderzocht, lijkt me.
Om een ‘lang verhaal kort te houden’ herhaal ik ter afsluiting: begrijp me niet verkeerd. Ik wil graag inspireren en overtuigen en ook anderen helpen om te leren zien en samen met hen te doen wat zij in hun situatie toevallig niet zien en ik toevallig wel. Maar dan is het nog altijd niet 'monologisch' (ofwel in de vorm van een artikel) uit te leggen hoe kleuren eruit zien en wat je ermee kunt.
Gelukkig is dat van die kleuren maar een metafoor. Kleurenblindheid is immers permanent, ook als je meer wilt zien, terwijl inzicht permanent evolueert, juist als je meer wilt zien.
Ik verheug mij op onze ontmoeting in het ‘niet-virtuele hier en nu’ van een plezierig etablissement.
Voetnoot
VAAG: (als) Vanzelfsprekend Aangenomen (want) Algemeen Gangbaar
Mijn God, man, wat een tomeloze popcorn energie in jouw schrijven. MOET een automatiseerder zijn, dacht ik nog. Ik vraag we werkelijk af wat je wil bereiken, wat dat is mij niet zo erg duidelijk. Het leuke is echter dat je een kop verzint die gewoon niet waar is: “'Kleuren kun je niet uitleggen” is je “overture”.
Het wordt de hoogste tijd dat je gaat mediteren, zodat je de kleuren op diverse plekken in en rond je lichaam ook kan zien en aanwijzen. Dan zal je merken dat je aan iemand die blind is geboren en nog altijd blind is, wel degelijk kunt uitleggen dat bomen groen zijn, zonnebloemen oranje en bloed rood. Gewoon door ze aan te raken bij de ander.
Mijn advies is: ga eens rustig zitten, als je daartoe in staat bent. En als dat NIET zo is dan juist.
Vraag je af wat je aan het doen bent. Wie je een dienst bewijst met je roestvrijstalen wol verhalen.
No offence,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement
Marketing & Innovatie Consultant
www.changeenhancement.nl
Jouw reactie demonstreert zo mooi wat ik bedoel. Daar wordt ik stil van.
Begrijp je wat ik bedoel?
Machtige personen kunnen, naar mate hun macht toeneemt, een machtsmechanisme voor zichzelf optuigen in de vorm van een clan of dynastie binnen een organisatie.
Een machtsmechanisme ontstaat door het niet openstellen van de machtigen voor een open overlegstructuur.
Door de structuur van niet open- ofwel gesloten overleg, ontstaat een gevoel dat de macht beperkt blijft bij een selectief gezelschap.
Het gezelschap is selectief in de toelating van andere, minder, machtige. De geselecteerde zijn vertrouwelingen en krijgen een gevoel van geborgenheid binnen het gezelschap. De vertrouwelingen zijn de basis tot de vorming van de dynastie.
De dynastie veroorzaakt een overlegstructuur die de open-overlegstructuur op afstand houdt, omdat openheid gelijk is aan “toegankelijkheid voor iedereen”.
Macht is een "oer-instinct", het is niet op te lossen of aan te passen.
Managers versus medewerkers blijft bestaan, zolang macht wordt toegekend. (en als het niet wordt toegekend, ontstaat het vanzelf.)
Lees "de logica van de macht" van Mauk Mulder, deze geeft helder weer waar de pijnpunten zitten.
Frits Schipper
De afgelopen weken is er op Managementsite een gedachtenwisseling geweest tussen Willem Mastenbroek en Lex van Haarlem naar aanleiding van een artikel van eerstgenoemde over het oerconflict in organisaties. Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een en ander van een aantal kanttekeningen te voorzien, waarbij ik me beperk tot wat er in die gedachtenwisseling naar voren is gebracht, dus er worden geen andere referenties gebruikt.
1. Oerconflict
Het “oerconflict” betreft de “spanning van ‘hoog’ versus ‘laag’”, een spanning die met het verschijnsel ‘organisatie’ als zodanig gegeven lijkt en die ten grondslag wordt geacht te liggen aan veel andere dingen, zoals bijvoorbeeld het breed verspreide fenomeen dat reorganisaties heel vaak vastlopen. Vanwege het grote belang is er dus alle aanleiding om te komen tot een goed inzicht in wat er eigenlijk aan de hand is bij dit oerconflict en natuurlijk ook in wat er aan gedaan kan worden. Het gaat dus om een goede ‘diagnose’, ‘therapie’ en ‘preventie’.
2. Diagnose, ‘therapie’ en ‘preventie’
2.1. Mastenbroek.
Voor Mastenbroek is het oerconflict een symptoom dat samenhangt met het uit de hand lopen van de “dynamiek van macht en afhankelijkheid” en het weigeren verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen handelen en beeldvorming over en weer, zowel bij ‘hoog’ als bij ‘laag’. Dit gaat samen met een “verslavingsroes van onbehagen” die ervoor zorgt dat men zich koestert in het eigen gelijk. Om eventuele katers te bestrijden worden er kruiden geplukt uit de “jungle” van vermeende management- en organisatie-kennis, een jungle die inzichten die er echt toe doen overwoekert.
De therapie die Mastenbroek, in navolging van anderen, op het niveau van individuele organisaties om te beginnen aanbeveelt is een “goed gesprek”. Dit gesprek wordt op “ooghoogte” gevoerd en zal onder andere gaan over intenties en percepties, beide in relatie tot het nemen van verantwoordelijkheid. Het initiatief voor dergelijke gesprekken dient volgens Mastenbroek bij de leiding te liggen. Preventie wordt gezocht in kennis die op praktijk-niveau in organisaties blijkt te werken: een hoge “spanningsbalans tussen sturing en zelforganisatie”, als regeling van onderlinge afhankelijkheid, kan het oerconflict voorkomen. Dit lijkt echter onlogisch. Als illustratie het volgende citaat:
”Zo lukt het sommige organisaties de centrale sturing te versterken en tegelijk te decentraliseren. Hoe bestaat het? Wat is dat voor raar concept? Daar kan toch geen logica achter zitten? Een diepe gedachte misschien? Logisch of niet, diep of plat. Het kan en het werkt vaak genoeg! Is dat niet waar het uiteindelijk om draait?”.
De laatste vraag uit het citaat is retorisch, het antwoord zal natuurlijk bevestigend zijn.
Kantekeningen
Mastenbroeks betoog geeft aanleiding tot een aantal opmerkingen.
a) Het positieve antwoord op de retorische vraag is niet zo vreemd. Toch roept het wel een principiële kwestie op. De ervaring dat iets in een bepaalde situatie heeft gewerkt is geen garantie dat dit in andere ook opgaat. We willen niet alleen weten dat iets heeft gewerkt, maar ook waarom dit het geval was en onder welke condities. Zo niet, dan is de toepassing van de door Mastenbroek genoemde kennis wel met erg veel onzekerheden omgeven en het resultaat sterk contingent. Er spelen hier in ieder geval twee punten. Het eerste betreft de vraag welke kennisopvatting (kennisideaal) we leidend willen laten zijn. Dit is een, normatieve, kennistheoretische kwestie. Het tweede is de verhouding van theorie en praktijk. Dat Mastenbroek een impliciet idee heeft over beide blijkt uit zijn gebruik van uitdrukkingen als “waan van de dag” en “indrukwekkende prietpraat”.
b) Een gesprek op “ooghoogte” gaat, lijkt me, buiten de kaders van ‘hoog’ en ‘laag’ om. De gangbare hiërarchie wordt al het ware tijdelijk tussen haakjes gezet. Dit veronderstelt dus een idee over de zin en onzin van het onderscheid van ‘hoog’ en ‘laag’. De nadruk op het nemen van verantwoordelijkheid staat hier ook niet los van en dit geldt ook voor de bovengenoemde “spanningsbalans”. Inderdaad, de terminologische verschuiving van de ‘spanning van hoog versus laag’ naar de ‘spanningsbalans [cursf fs] tussen sturing en zelforganisatie’ veronderstelt een - normatieve - visie op de zin van hiërarchie. Er zitten aan deze thematiek allerlei kanten. Een aspect ervan is dat ook duidelijk wordt gemaakt wat het wil zeggen verantwoordelijk te zijn en welke relatie er is met bevoegdheden.
Voor een goed begrip van de positie van Mastenbroek is het wenselijk dat er op beide punten meer helderheid komt.
2.2. Van Haarlem
Van Haarlem stelt zijn diagnose van het oerconflict vanuit een “ontwikkelperspectief”. In dit perspectief wordt ervan uitgegaan dat mensen, organisaties, samenlevingen zich steeds op een bepaald “denk- en ontwikkelingsniveau” bevinden. Een probleem zoals het oerconflict wordt vervolgens gekoppeld aan de inherente beperkingen van zo’n niveau. Ter aanduiding van een niveau worden ook de uitdrukkingen “denkraam” en “conventie” gebruikt. Een oplossing, therapie, vergt dan ook een overgang naar een “volgend (hoger of dieper) ontwikkelingsniveau [..] en bijbehorend bewustzijn, denken en handelen”, het zetten van een stap naar de “volgende trede op de ladder van verdere ontwikkeling”. Een dergelijke stap impliceert een nieuw denkraam, een nieuwe conventie. Een en ander wordt door Van Haarlem aangeduid als een “transformatie”, een “emergente vernieuwing”. Het denkraam dat volgens hem verantwoordelijk is voor het oerconflict is kennelijk het “logisch-analytische en afstandelijke rationele denkraam” van de moderne mens. De therapie is tegelijkertijd preventie.
Kantekeningen
Ook hier weer enkele opmerkingen.
a) Van Haarlem heeft er alle vertrouwen in dat transformaties mogelijk zijn omdat mensen, organisaties en samenlevingen beschikken over het “vermogen tot wezenlijke, zelfoverstijgende groei”. Hij beroept zich hiervoor op de Integrale Filosofie van Wilber. Deze filosofie gaat ervan uit dat het bestaan, de geschiedenis, een “gerichtheid” vertoond. Het lijkt nu juist deze gerichtheid te zijn die verbonden is met de steeds hogere niveau’s van ontwikkeling. Een dergelijk idee veronderstelt een hiërarchie en kriteria in termen waarvan over “hoger” kan worden gesproken (zie ook het beeld van de ladder). Zolang we geen zicht hebben op wat deze kriteria zijn blijft de benadering van Van Haarlem erg onbepaald. De geschiedenis mag dan wel een richting hebben, maar welke is deze en waar zal het volgende denkraam aan moeten voldoen? Dat blijft vooralsnog erg onduidelijk. “Emergente vernieuwing is niet maakbaar”, zo wordt door Van Haarlem gesteld. Tegelijkertijd worden we opgeroepen om “welbewust […] aan emergente vernieuwing te werken”. Wat betekent dit laatste en hoe zou dat kunnen? In welke richting moeten we dan werken? Zolang de “gerichtheid” onbepaald blijft weten we eigenlijk niet waar we het zoeken moeten.
b) Bij iedere transformatie, zo is de gedachte van Van Haarlem, blijft het voorgaande niveau a.h.w. behouden, en wordt het gezien vanuit een nieuwe optiek. Dat geldt ook voor de ‘kennis’ die met de voorbije conventie verbonden is. Gangbare managementkennis hoeft dus niet overboord gezet te worden. Maar wat betekent dit? Hoe bepalend is een vigerend denkraam? Als denkraam lijkt het allesbepalend te zijn, maar hoe is het dan mogelijk om over kennis te spreken los daarvan? We komen hier op een kennistheoretische kwestie, waar niet zomaar aan kan worden voorbijgegaan.
c) Volgens van Haarlem zal ieder nieuw denkraam, iedere conventie, ook weer inherente beperkingen hebben. Er zullen dus altijd transformaties nodig blijven. Nu wordt in de discussiebijdrage van 18-07 de Integrale Filosofie ook als “denkraam” aangeduid. Dit lijkt te betekenen dat deze ook inherente beperkingen heeft en in principe ook weer getransformeerd dient te worden. Opvallend is nu dat in ‘Vervolg 2” van 16-07 de Integrale Filosofie als “het niet-conventionele organisatiekundige perspectief” wordt bestempeld Verkrijgt deze ‘filosofie’, dit ‘denkraam’, daarmee geen uitzonderingspositie? Het is moeilijk om aan de indruk te ontkomen dat dit inderdaad het geval is. Maar waarop zou zo’n uitzonderingspositie gebaseerd kunnen worden? Ook hier blijft het gissen
3. Tenslotte
In het voorgaande heb ik gewezen op een aantal kwesties en vragen die de bijdragen van resp. Mastenbroek en Van Haarlem aan de discussie over het oerconflict bij mij oproepen. Het zijn geen vragen die via een eenvoudige methode, hetzij empirisch, hetzij anders, beantwoord kunnen worden. Ze daarom maar laten rusten is naar mijn idee ook geen optie. Zonder antwoorden blijven namelijk Mastenbroek’s beroep op de praktijk en dat van Van Haarlem op de Integrale Filosofie (Van Haarlem) - ieder op eigen wijze - toch een vorm van zweven. Dit is opmerkelijk omdat zij juist met beide benen op de grond willen staan.
Als frequent, trouw en bevlogen bijdrager aan Managementsite wil ik het volgende aan de jou / de redactie voorleggen.
Deze bijdrage:
Door: Frits Schipper op 11-08-2008
Bijdrage: Het oerconflict in organisaties
Rubriek: Persoonlijke Effectiviteit Type: Artikelen
telt 1381 woorden en 9093 tekens volgens MS Word.
De “directieven” voor een reactie zijn 850 woorden of max 5000 tekens (incl spaties). Daar heb ik mij (na de nodige terechte sommeringen) steeds nauwkeurig aan gehouden, soms met uittellen van de laatste punten of komma’s. No problem: mijn bijdragen werden er (m.i.) puntiger en scherper van. In der Beschrenkung . . . etc.
Maar er zijn meer van dit soort “artiesten op het slappe woord”. Lex bijvoorbeeld overschrijdt de “norm” met straatlengtes..
Mijn vraag:
Is dit stilzwijgend de nieuwe norm of is dit een “slip” van de ballottagecommissie die in deze vacantietijd integraal op een exotisch eiland zonder Internet aansluiting (bofkonten) bivakkeert? Of blijf je zeggen: “Mensen, hou het kort, beleefd en puntig, behoudens een enkele uitzondering”?
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.change.enhancement.nl
Dank voor je reactie. Hieronder ga ik in op een belangrijk element uit de vragen en kanttekeningen die jij plaatst bij delen van mijn inbreng in de discussie over het oerconflict met Willem Mastenbroek.
(1) gerichtheid
Naar aanleiding van mijn opmerking dat de geschiedenis een “gerichtheid” vertoont, vraag jij je af welke deze richting is en wat een volgend denkraam zou kunnen zijn, dat die richting kan markeren.
Een logische vraag. Niettemin voert het ver om daar op deze plaats uitvoerig op in te gaan. Voor zeer goede en gedetailleerde antwoorden op deze en aanverwante vragen wil ik je van harte het boek “Spiral Dynamics - waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model” van D.E. Beck en C.C. Cowan aanbevelen.
Ook Ken Wilber gaat in zijn werk uitvoerig in op de gelaagdheid van het bestaan en de verschillende denkramen of wereldbeelden die deze gelaagdheid markeren en dus ook de richting van de transformaties tussen de verschillende lagen. In “A Theory of Everything” gaat Wilber uitvoerig in op deze materie, waarbij hij het werk van vele onderzoekers en denkers, inclusief dat van Beck en Cowan en van hemzelf systematisch naast elkaar plaatst. De overeenkomsten zijn verbluffend. De verschillen op detailniveau zijn niettemin talrijk, maar voor mij als ‘eenvoudige’ praktijkman minder spannend.
Omdat ik ook bij andere kanttekeningen die jij plaatst, de indruk kreeg, dat de richtingvraag een kernaspect is, ga ik daar nog wat nader op in.
Vanuit mijn technisch-bedrijfskundige achtergrond ben ik vertrouwd met het denken in éénduidige oplossingen voor éénduidig geformuleerde problemen. Een denken dat in de wereld van managers en bestuurders tot diep in de haarvaten is doorgedrongen. Onder invloed van meer post-moderne denkstromingen ben ik vertrouwd geraakt met het denken in termen van meerduidigheid. Het is mogelijk de werkelijkheid vanuit zeer vele perspectieven te benaderen. Elk perspectief onthult echter slechts een deel van de realiteit of een beperkte of vertekende vorm daarvan. Daarom mag cognitie geen enkel perspectief bevoorrechten. Dit betekent dat we onze kennis alleen kunnen vergroten op basis van een benadering van de realiteit vanuit alle mogelijke perspectieven.
We zien hier twee benaderingen tegenover elkaar: de mono-perspectivische en de multi-perspectivische. Beide zijn echter ontoereikend in een context van organiseren en besturen waar het maken van goede keuzen van evident belang is. Immers, waar de eerste – in de ogen van de tweede – als eigen waarheid bij wijze van spreken ‘zomaar’ iets kiest, kan de tweede voor geen enkele waarheid kiezen, dan alleen voor de zichzelf tegensprekende waarheid dat de waarheid niet bestaat. Immers als niets waar is, kan de bewering dat niets waar is, ook niet waar zijn.
Ook al lijkt het belang van de hier geschetste tegenstelling in het dagelijkse leven van het organiseren of besturen misschien vergezocht, mensen kunnen er toch behoorlijk de weg door kwijtraken.
Hoe dichtbij dit kan komen, kunnen enkele markante voorbeelden die wij allen kennen, misschien duidelijk maken.
Onder invloed van het postmoderne denken is op vele plaatsen in de samenleving een afkeer ontstaan tegen het mono-perspectivische fenomeen van de zogenaamde “Grote Verhalen”. Dit ging in de jaren negentig in onze landelijke politiek zelfs zover dat onze premier die van socialistische huize was, het een goede zaak vond om zijn ‘ideologische veren af te schudden’. Inmiddels is Wim Kok een gerespecteerd commissaris bij organisaties waar het normaal is om exorbitante beloningen uit te keren aan topmanagers. Dit wordt gemotiveerd met rationele verhalen waar zonder helder richtingsgevoel geen speld is tussen te krijgen.
Ook het doorgeschoten multi-culturele denken is een voorbeeld. Het was Pim Fortuyn die ons er met succes op attendeerde dat we hier samen de weg waren kwijtgeraakt.
De reden dat het mono-perspectivische en het multi-perspectivische denken beide tekort schieten bij het maken van belangrijke richtinggevende keuzen, zit hem in hetgeen ze met elkaar delen, namelijk de ontkenning van diepte en moraliteit. Beide zijn gegrond in een wetenschappelijk denken dat zich richt op het domein van de waarheid (wat of hoe zijn de dingen?) en hebben geen of nauwelijks oog voor het domein van de wijsheid of waarde of van zingeving en betekenis (wat of hoe zouden de dingen moeten zijn?).
De Integrale Filosofie voorziet in deze omissie met behoud van de goede kern van zowel het mono-perspectivische denken als het multi-perspectivische denken. Hierdoor wordt het in het licht van de Integrale Filosofie voor mensen bijvoorbeeld mogelijk om vanuit een gezonde betrokkenheid bij de missie van een organisatie een gezamenlijk richtingsgevoel te ontwikkelen. In lastige situaties opent de Integrale Filosofie het oog voor de vraag: “wat is wijsheid in deze omstandigheden?” zonder de ogen te sluiten voor de feiten zoals ze er liggen en voor de verschillende perspectieven van waaruit naar de feiten kan worden gekeken.
(2) ‘Wordt vervolgd’
Omdat ik mijn reacties op deze site kort wil houden – in de discussie met Willem Mastenbroek heeft de uitvoerigheid van mijn antwoorden niet altijd een goed effect op het verloop van de discussie gehad – wil ik het hier voor nu even bij laten. Ik realiseer mij dat ik daarmee nog onvoldoende ben ingegaan op jouw kanttekeningen.
Het is mijn plan om in een volgende bijdrage nogmaals terug te komen op jouw vragen en de kanttekeningen die jij plaatst bij de discussie die ik met Willem Mastenbroek heb gehad.
Ook werk ik momenteel aan een column waarin ik wil laten zien hoe het gebruik van een klassiek besturingsmodel kan bijdragen aan de ontwikkeling van meer wijsheid en diepgang op de 'werkvloer' én in het bestuur van een organisatie.
Bijkomend voordeel van deze benadering is dat ik nu snel heb kunnen reageren en tegelijkertijd voor mijzelf wat extra tijd creëer om nog even na te denken over een aanvullende reactie op wat jij hebt aangegeven.
Met vriendelijke groet,
Lex van Haarlem
Jouw reactie geeft mij een welkome gelegenheid om onze ervaringen met de discussies op ManagementSite samen te vatten.
In de allereerste plaats verheugt het mij zeer dat lezers steeds vaker hun eigen ervaringen en ideeën koppelen aan bijdragen in ManagementSite. De ervaringen van zovelen helpen onmiskenbaar om de kwaliteit van ons handelen te verbeteren. Een open en vrije discussieruimte is daarvoor een buitengewoon belangrijke voorwaarde.
Dit is een interactieve discussieruimte. Uitgebreide verhandelingen passen niet bij interactie. We zijn daar niet dogmatisch in dus als het een enkele keer gebeurt, het zij zo! Maar we geven altijd feedback als het blijft doorgaan. Heel goed dat jij het ook nog eens aan de orde stelt. Kort en puntig is de norm! Reacties van zo’n 300 woorden vind ik al aan de lange kant omdat ik het idee heb dat lezers beginnen af te haken. Men wil niet graag met een ‘lap tekst’ geconfronteerd worden; het roept - terecht of ten onrechte - iets op van “Als iemand zijn punt niet kort en bondig kan maken dat zal het wel niet veel voorstellen.” Bovendien is er voor langere teksten altijd de mogelijkheid van een eigen column of artikel.
Behalve kort en puntig noem jij ‘beleefd’ als norm. Zeker! Niet voor niets schrijven we in de Code of Conduct: “De interactie van lezers met auteurs en met elkaar vraagt bepaalde omgangsvormen waarvan de belangrijkste is dat men respect blijft tonen voor elkaar en voor afwijkende meningen. Opwinding, ironie, stevige kritiek en emoties kunnen hierbij horen. Tegelijk blijven respect en fatsoen de norm.”
Tot slot nog een welgemeende raad aan iedereen die reageert. Probeer concreet en praktisch te blijven. Hoe abstracter de tekst hoe sneller lezers afhaken. Dat wil niet zeggen dat er geen ruimte is voor theorie of concepten maar houd het kort of verwijs ernaar.
Willem Mastenbroek sr
Hoofdredactie ManagementSite
Je stelt “We willen niet alleen weten dat iets heeft gewerkt, maar ook waarom dit het geval was en onder welke condities”. Hierbij mijn reactie:
Waarom werkt het eenvoudige gesprek bij de hantering van het oerconflict? Men praat anders, namelijk niet over elkaar maar met elkaar: “Waar zijn we eigenlijk mee bezig en hoe kunnen we dit oplossen?” Met de ‘inhoud’ verandert ook de ‘relatie’. Je kan ook stellen: Met een gesprek op ooghoogte verandert de manier van praten. Het komt erop neer dat met zo’n gesprek het patroon van hoog versus laag doorbroken wordt.
Onder welke condities heeft dit een kans?
De belangrijkste condities hebben te maken met verantwoordelijkheid nemen voor de situatie waar men in dreigt te raken en enige gespreksvaardigheden als elkaar uit laten spreken en luisteren. Daar valt nog genoeg over uit te weiden maar dit is de kern.
De balans tussen sturen en zelforganisatie is, zoals jij terecht aangeeft, verbonden met de notie van het eenvoudige gesprek. Maar hoe dan?
Betreffende balans staat met veel voorbeelden beschreven in <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid" target="_blank" rel="nofollow">Sturen op Verantwoordelijkheid</a>.
In het bijzonder kan ik de interviews aanraden van Langhorst, Verburgt en van Huffelen. Hierin wordt duidelijk dat het in sommige organisaties lukt om het eenvoudige gesprek tussen leiding en medewerkers tot gangbare praktijk te maken. Geen wonder dat dan het escaleren van de dynamiek hoog versus laag minder kansen krijgt.
Point taken.
Als je in mijn reactie van 11-08: "De 'waarde' van richtingsgevoel" de tekst onder het kopje: "Wordt vervolgd" leest, kun je zien dat en hoe ik mij bewust heb ingespannen om mijn reactie naar Frits Schipper kort te houden, zonder onbeleefd (lees: kort-af) te worden.
Sterker nog, ik was in dit verband zelfs heel tevreden over het resultaat. Wat schetst nu mijn verbazing? Jij spreekt over 850 woorden voor een reactie en Willem zelfs van 300. Oeps, zeg! Dat voor een column 850 woorden als maximum geldt, was mij overigens bekend.
Ik begrijp uit Willem's reactie dat er t.a.v. de lengte van reacties (ik spreek nu even niet over columns) geen ijzeren regels zijn. Ik sta overigens wel degelijk achter jouw opmerkingen en die van Willem om het kort te houden.
Ik blijf mijn best doen, met vriendeljke groet,
Lex
PS: ik heb één keer op een pittige reactie van jou kant, gereageerd met één zin en één vraag. Het feit dat jij daar niet meer op hebt gereageerd, heb ik uitgelegd als een bevestiging dat het werkt om kort te zijn.
Zoals toegezegd kom ik hiermee terug op jouw bijdrage van 11-08 aan de discussie over het oerconflict in organisaties.
1. Houdbaarheid van managementkennis
Jij vraagt je af wat het betekent dat managementkennis niet overboord hoeft te worden gezet als het denken dat deze kennis heeft voorgebracht, transformeert naar een volgend, hoger of dieper, niveau.
Een mooi voorbeeld van een managementfilosofie of besturingsconcept, waarmee dit punt kan worden toegelicht, is de Theory of Constraints (ToC) van de Israëlische managementfilosoof en natuurkundige Eli Goldratt.
Op http://www.procesverbeteren.nl/TOC/ToC.php. wordt niet alleen de kerngedachte van de ToC beschreven, ook kun je er lezen hoe de ToC zich in de loop der jaren heeft ontwikkeld van een “productie-optimalisatiemethode” (jaren ‘80 vorige eeuw) tot “algemene managementtheorie” (anno-nu).
2. Integrale Filosofie in de praktijk
Jij stelt dat ik de Integrale Filosofie als “denkraam” heb aangeduid en heb bestempeld als “het niet-conventionele organisatiekundige perspectief”.
Misschien een kwestie van woordkeuze, maar zo zie ik de Integrale Filosofie niet. In mijn persoonlijke ontwikkeling heeft de bestudering van het werk van Ken Wilber, die ik beschouw als de belangrijkste wetenschapper op het terrein van de Integrale Filosofie, een belangrijke plaats ingenomen.
De ontwikkeling van mijn gedachten en meningen t.a.v. thema’s als het ‘oerconflict in organisaties’ en ‘beter organiseren’, die op deze website uitvoerig in artikelen en discussies aan de orde worden gesteld, is daar niet los van te zien.
Deze artikelen en discussies op ManagementSite onderstrepen de actualiteit van de genoemde thema’s. Mijn inspanning op ManagementSite is erop gericht om in een interactieve omgeving inzichten uit te wisselen en tot verdere ontwikkeling te brengen, die op het vlak van deze thema’s vooral kunnen bijdragen aan de vooruitgang in de praktijk.
Voor nadere informatie over de Integrale Filosofie wil ik je van harte het volgende boek aanbevelen:
Ken Wilber – denken als passie; Frank Visser; Lemniscaat 2001; ISBN 90 5637 246 7
In dit goed leesbare boek geeft Frank Visser een overzicht van het werk van Ken Wilber. Wilber noemt dit werk zelf “een heldere en beknopte uitleg van zijn werk en de invloed die het heeft”.
Door deze hoeveelheid aan woorden raak ik het zicht kwijt op de essentie.
Frank Heesen
Whatyousee communicatie