– Leiderschap. Wat is het? en Hoe verandert het?
– Kenmerken van goed leiderschap. Tips en voorbeelden van effectief leiderschap
– Leiderschapsstijlen, vaardigheden, case studies en interviews met succesvolle leiders.
– Hoe verandert leiderschap? Moreel leiderschap. Leiderschap als civilisatieproces
– Hoe verandert leiderschap nu? De trends en de drie drijfkrachten
– De donkere kant van leiderschap

Wat is leiderschap?

Leiderschap is het proces waarbij een individu  anderen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Goed leiderschap is in staat om anderen te stimuleren en te inspireren. Deze leiders versterken motivatie, betrokkenheid en de prestaties van de organisatie.

Slecht leiderschap kan desastreuze gevolgen hebben. Zo hebben mensen met een slechte baas 20 tot 40 procent vaker een hartaanval dan mensen met een goede baas. Verder blijkt dat 75 procent van het personeel omgaan met de baas het meest stressvolle deel van het werk vindt. Het is dan ook helemaal niet vanzelfsprekend dat alle leidinggevenden goede leiders zijn. ‘De baas’ is allang verleden tijd. Op de geboren leiders na, moeten de meeste mensen er hard voor werken om zichzelf te ontwikkelen tot effectief leider.

Kenmerken van goed leiderschap

De volgende 7  kenmerken passen bij goed leiderschap:

  • Leiders vervullen een voorbeeldfunctie. Van hen mag verwacht worden dat zij integer zijn en morele waarden uitdragen in wat zij zeggen en doen.
  • Bij voorkeur geeft een leider zijn medewerkers vertrouwen door ze eigen verantwoordelijkheden en autonomie toe te kennen.
  • Leiders willen weten wat er speelt in de organisatie en bij klanten. Ze doen hun best om de afstand tot de werkvloer te overbruggen.
  • Authenticiteit is belangrijk. Wees jezelf en draag je eigen visie uit. Een goed verhaal kan daarbij helpen.
  • Leiders zijn er om resultaten te realiseren en prestaties te verbeteren. Dit vraagt om  resultaat- en actiegerichtheid. Het is van belang dat leiders de regie nemen.
  • Leiders moeten kunnen motiveren en inspireren.
  • Communicatieve vaardigheden zoals luisteren en het vermogen tot zelfkritiek zijn belangrijk. Van leiders worden vaak ook coachende vaardigheden gevraagd.

Leiderschapsstijlen en concepten

Over leiderschap zijn veel boeken en theorieën te vinden. Hieronder komen enkele concepten aan de orde

  • Het verschil tussen taak- en mensgericht leiderschap. Taakgerichte leiders zijn vooral gericht op het volbrengen van de (concrete en meetbare) taken waarvoor zij zich gesteld zien. Mensgerichte leiders leggen de nadruk op de behoeften van hun medewerkers. Zij houden zich vooral bezig met zaken als inspireren, motiveren en coachen.
  • Onderscheid tussen transactioneel, transformationeel, authentiek en charismatisch leiderschap. Transactionele leiders sturen hun mensen in de richting van bepaalde doelen en doen dit vooral door rollen en taken te verduidelijken. Transformationele leiders transformeren hun medewerkers door het belang van de organisatie en de waarde van hun werk te benadrukken. Authentieke leiders weten wie ze zelf zijn, staan ergens voor en dragen hun visie uit. Zij handelen open en oprecht naar hun idealen. Charismatisch leiderschap komt grotendeels overeen met authentiek leiderschap, met die toevoeging dat de leider in de ogen van zijn mensen uitzonderlijke kwaliteiten en gedrag laat zien waardoor hij (bijna) de status van held krijgt. Zie over dit onderwerp ook het artikel ‘Duurzaam leiderschap; transactioneel of transformationeel of doet het er niet toe?’.
  • Situationeel leiderschap, waarin leiders hun stijl aanpassen aan de mate van taakvolwassenheid van hun medewerkers. Lees bijvoorbeeld ‘Leiderschap in barre tijden’ en ‘De emotionele intelligentie in leiderschap’.
  • Operationeel leiderschap. Het dagelijkse management van werkprocessen is essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. De chefs en bazen die het middenmanagement vormen zijn de ruggengraat van de organisatie. Te vaak wordt het middenkader uit het oog verloren of, nog erger, afgedaan als een ‘leemlaag’ van dwarsliggers. Dit zegt dan veel over het leiderschap van de hogere echelons. De kunst is telkens weer het middenmanagement de verantwoordelijkheid te gunnen die ze ook verdienen. Lees hierover: ‘Prestatiemanagement: leve het middle management! met 5 tips om de middlemanager te helpen. Het artikel ‘Operationeel manager een belangrijke schakel’ beschrijft de zeven vaardigheden van operationeel management.

Kenmerken en vaardigheden van effectieve leiders

Over de eigenschappen van ‘goede’ leiders zijn talrijke publicaties verschenen.

Het concept dat veel stijlen en vaardigheden integreert is de balans tussen sturing en zelforganisatie. Effectieve leiders ontwikkelen een stijl waarin een goede balans is tussen het stellen van kaders, richtlijnen en instructies enerzijds en autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers anderzijds.

Hoe meer publicaties en hoe meer fraaie kenmerken, hoe meer verwarring. Wat is de essentie en waar gaat het naar toe? In de secties  Leiderschap als civilisatie-proces en  Leiderschap: de belangrijkste trends gaan we op deze 2 vragen in.

Hoe verandert leiderschap?

Met de veranderingen in de samenleving verandert ook het leiderschap. Wat is de essentie? Het zijn de veranderingen van de machts- en afhankelijkheidsrelaties en de daarmee verbonden veranderingen in gedrag en houding.

Kort door de bocht? Maar toch. Deze veranderingen dwingen tot anders organiseren. Tevens roepen ze op tot tot moreel leiderschap.

Leiderschap en anders organiseren

Binnen organisaties ontstaat een trend naar minder top-down toezicht en controle, meer horizontale sturing door collega’s en klant. Meer autonomie en verantwoordelijkheid voor de mensen, ook meer openheid, respect en verbinding in de onderlinge relaties zowel verticaal als horizontaal. Kortom, de machtsverschillen nemen af en het leiderschap verandert mee.  Het zoekt maar en goede balans sturing – zelforganisatie binnen in de organisatie. Een goede balans faciliteert een positieve dynamiek van motivatie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid.  https://www.managementsite.nl/innovatief-organiseren-concurrentiekracht.

In de tweede plaats veranderen de relatienetwerken tussen organisaties. Deze netwerken verdichten zich. Dat betekent ook vaak meer concurrentie en een toename van de verandersnelheid. Tegelijk expanderen de afhankelijkheids-ketens soms tot wereldomspannende netwerken. Organisaties worden afhankelijker van andere organisaties. Langdurige en betrouwbare relaties met leveranciers en afnemers worden belangrijker. Goed leiderschap smeedt allianties en coalities.
De veelheid aan raakvlakken en afbreukrisico’s in deze ketens maken organisaties kwetsbaarder. Met top down toezicht en controle is dat niet meer te besturen. De professionals ter plekke moeten met de nodige snelheid kunnen handelen om onheil af te wenden. Dit lukt alleen als autonomie en verantwoordelijkheidsgevoel goed ontwikkeld zijn.  Is de organisatie daar al op ingericht?  Goed leiderschap onderkent deze ontwikkeling.

Moreel leiderschap

In de derde plaats worden de effecten van organisaties op mens en samenleving zichtbaarder. Of organisaties ervoor openstaan of niet, ze worden steeds meer afgerekend op duurzaamheid en moreel besef.
Zonder ‘moreel besef’ komt het leiderschap van bedrijven onder druk.  Mooie voornemens, credo’s of kernwaarden blijken nog te vaak een hol vertoon.  De toets is: ‘Wat doet men in de praktijk?’  Doet bijvoorbeeld de organisatie daadwerkelijk zijn best doet om negatieve effecten te voorkomen en te herstellen. Dus niet dat ontkennen, sjikaneren en ‘blame the other’ m.b.t. de schadelijke effecten van de gasboringen. Maar met spoed de geleden schade erkennen en vergoeden. En stoppen met het eindeloze uitstel en procedurele gezever van de Banken over het herstel van de ellende met woekerpolissen en andere louche financiële producten.
Dat de verantwoordelijkheid van organisaties zich uitstrekt over de effecten, ook de niet bedoelde effecten, van de bedrijfsvoering begint gelukkig redelijk vanzelfsprekend te worden. Maar we zijn er nog lang niet.‘De vervuiler betaalt’, ‘Arbeidsomstandigheden die gevrijwaard zijn van gezondheidsschade’. ‘ Bestrijding van omkoperij, corruptie en bedrog’, ‘Een overheid die tijdig actie onderneemt om vervuiling en ziektes als loodvergiftiging en Q-koorts uit te bannen’. En waar is het moreel besef als we nog steeds een vasthoudende vrije pers en de ene rel na de andere nodig hebben om de kat de bel aan te binden?
Wederom zijn de veranderende machts- en afhankelijkheidsrelaties de drijfkracht achter deze ontwikkeling. Er ontstaat een dwang tot bezinning en moreel besef m.b.t. de rol in de samenleving. Zie hierover ook de sectie ‘Leiderschap als civilisatieproces’. Moreel besef komt niet vanzelf. Er is dus geen rechtlijnige ontwikkeling naar meer en beter Moreel Leiderschap. Zo’n proces is kwetsbaar en gaat altijd met vallen en opstaan, met voorlopers en achterblijvers.

Leiderschap als civilisatieproces

Aan het begin van deze pagina staat vermeld: ‘Veel effectieve leiders ontwikkelen een stijl waarin er balans is tussen het stellen van kaders, richtlijnen en instructies enerzijds en autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers anderzijds.”

Het betreft hier een ontwikkeling met een respectabele voorgeschiedenis. Zie hierover Organiseren in historisch perspectief. In onze tijd is de sturing in de richting van meer verantwoordelijkheid voor klant en resultaat steeds meer een noodzaak aan het worden. Er zijn tal van organisaties die dat prima afgaat. Zie de voorbeelden aan het slot van deze pagina onder ‘Inspirerende voorbeelden’. We hebben daarmee een lange weg afgelegd. Kinderarbeid, ontslag op staande voet,  gedwongen winkelnering in de bedrijfswinkel en het gebruik van fysiek geweld om de baas te blijven zijn in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Kortom, de competenties van betere sturing en meer zelforganisatie spreken niet vanzelf.

Het heeft vele generaties geduurd om tot de huidige balans van sturing en zelforganisatie te komen. Deze ontwikkeling is precair. Het is geenszins zeker  dat die ontwikkeling dezelfde richting blijft uitgaan. ‘Besturing als Evolutie‘ en ‘De civilisatie van het kapitalisme‘ gaan hier dieper op in. Ook de ‘animal spirits’ van meedogenloze uitbuiting van leverancier of klant hadden generaties lang vrij spel. In Beter bestuur of verhuftering wordt beschreven hoe in organisaties de top nog steeds gevangen kan raken in het spel om poen en prestige. De grootste risico’s ontstaan door de giftige mix van poen en prestige met de bestuurlijke reflexen van regelzucht en systeemdrift.

De krachten van graaierigheid, uitbuiting en bot machtsmisbruik blijven onder ons. De afschuw die velen daarbij ondervinden, maakt ons extra gevoelig voor het alternatief van ‘dienend leiderschap’. Het denken over leiderschap benadrukt dan ook in toenemende mate de ondersteunende en dienende aspecten van leiderschap. Echter, het realiteitsgehalte van deze denkbeelden staat allerminst vast. Als uitkomst van het civilisatie proces zijn ze begrijpelijk. Ook onze denkbeelden worden beïnvloed door de tijdgeest. De ferme en autoritaire kanten ervan verdwijnen naar de achtergrond. ‘Top – down deugt niet! De bazen moeten opstappen. De Leaderless organisatie is nabij.’ Kletskoek!
De cases en ervaringen in ManagementSite verschaffen veel voorbeelden van sturend en ferm leiderschap. Stevigte, moed, eigenzinnigheid en dominantie blijken soms noodzakelijk.

We constateren dat goed leiderschap beide polen in zich verenigt: ondersteunend én sturend, dienend én dominerend. Duidelijke sturing blijkt een voorwaarde voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Een ferm standpunt is soms nodig om de bakens te verzetten.

Hoe verandert leiderschap nu?

Leiderschap is én sturend én faciliterend. De sturing schept de kaders voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid: sturing en zelforganisatie evolueren.

Wat betekent dat andere leiderschap is onze tijd?
De drie drijfkrachten en de gevolgen voor het beleid, de organisatie en het managen

Drie drijfkrachten

  • Het verandertempo neemt toe. Strategie en planning zijn al achterhaald voordat ze bekend gemaakt worden. Zoals Obeng  stelt: ‘De verandersnelheid haalt het leren in’.
  • De onvoorspelbaarheid neemt toe. Veel gevraagde en solide produkten en diensten worden in de berm gereden door slimme Apps en Start-ups. Bedrijfstakken slaan op tilt door disruptieve innovaties.
  • Toenemende complexiteit. De dichtere netwerken binnen en tussen organisaties met steeds langere afhankelijkheidsketens zijn gevoelig voor verstoringen. Ergens in de ketens gaat altijd wel iets mis. Onverwachte multipliers maken de risico’s alleen maar groter.

Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor leiderschap. Het wordt steeds belangrijker een organisatie te creëren waar de verantwoordelijkheid zo dicht bij de uitvoering ligt dat men ter plekke in kan grijpen als er iets misgaat. Zo werken de meer dan 12.000 medewerkers van VDL, in een organisatie van ruim 100 eenheden, die elk goed zicht hebben op hun resultaten en tot actie overgaan als dat nodig is. Een klein hoofdkantoor met een zeer beperkte staf  laat de eenheden een grote eigen verantwoordelijkheid.

Organisaties moeten ook steeds wendbaarder worden om mee te bewegen met de veranderingen die zich opdringen. Een netwerk van flexibele eenheden die in wisselende configuraties klanten kunnen bedienen is dan de beste respons.

We komen uit bij organisaties waarin het sturen op verantwoordelijkheid tot een kunst is verheven. Het is de vraag of de toppen van onze organisaties inclusief toezichthouders en commissarissen dit voldoende beseffen en weten hoe ze dit moeten aanpakken.

Wat zijn de trends?

Wat vragen deze ontwikkelingen van leiderschap. Hier volgen de 3 belangrijkste trends:

  • Beleid. Er ontstaat een andere kijk op de plannen en modellen van businessplanning zoals ondernemingsplan, businesscase, verdienmodel, businessmodel, en ondernemingsplan. Wendbaarheid is alles. Beperk het plannen tot enkele richtlijnen. Zie elk plan als een Betaversie dat al doende verbeterd wordt. “De wijsheid zit in het doen”.
    Dit betekent ook dat Strategie, missie, visie kernwaarden bondiger en meer gefocust worden. Een doelstelling of principe als ‘de Stip aan de Horizon’ voldoet beter. Wat heb je verder aan die papierboel met mooie verhalen? Twee voorbeelden:
    Jumbo ‘Meer dan 100% klanttevredenheid. Daar gaan we voor!’
    VDL Kracht door Samenwerking
    Steeds vaker zijn ook rol en bijdrage aan de samenleving in het geding. Dat betekent een beroep op moreel leiderschap. Het invullen daarvan met een paar mooie kreten  is al lang niet meer voldoende

  •  Organisatie. De top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Top down control en sturing worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het antwoord is: Klein binnen groot, een transparante organisatie opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grote mate van autonomie. De inzet van staffuncties en de rol van het hoofdkantoor gaan grotendeels weer terug naar de lijn. Waar nodig wordt de lijn versterkt, on- demand met een flexibele schil.
  • Managen. Sturen op verantwoordelijkheid in plaats van op regels en toezicht.

Managers of leiders?  Verschillende rollen?

[training]Ondanks dat de termen ‘manager’ en ‘leider’ vaak door elkaar gebruikt worden, beschouwen veel mensen dit als verschillende rollen. Een manager is verantwoordelijk voor het beheersen en controleren van processen. Zijn focus is vooral gericht op het bereiken van concrete resultaten en uitvoeren van taken binnen afgesproken kaders (budget, tijd, etc.). Vanuit deze verantwoordelijkheden stuurt hij ook zijn mensen aan. Een leider stimuleert anderen om resultaten te bereiken en streeft ernaar de organisatie in de juiste richting verder te brengen. Leiders houden zich sterk bezig met analytische, emotionele en gedragsmatige aspecten. Zij hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit. In de praktijk zien we beide rollen in allerlei mengvormen bij leidinggevenden en bestuurders.

Moeten leiders niet managen en managers niet leiden?

De termen management, leidinggeven en leiderschap leggen verschillende accenten. Managers en leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het beheersen en controleren van processen. Hun focus is vooral gericht op het bereiken van concrete resultaten en het uitvoeren van taken binnen afgesproken kaders (budget, tijd, etc.). Vanuit deze verantwoordelijkheden sturen zij hun mensen aan.

Leiders stimuleren anderen om resultaten te bereiken en streven ernaar de organisatie in de juiste richting verder te brengen. Zij hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit om hum verantwoordelijkheid te pakken. Ook wordt goed leiderschap in verband gebracht met een zekere ‘bestuurlijke wijsheid’: de vaardigheid om complexiteit te versimpelen tot de kern, het vermogen tot zelfkritiek en een goed gevoel voor de sociale dynamiek van groepen en organisaties. Leiderschap vinden we als het goed is in de top van de organisatie en management in de echelons daaronder.

Het is de vraag of deze redenering klopt. Het verschil tussen leiderschap en management moeten we niet benadrukken.

Ook managers zijn gebaat met visie, het vermogen tot zelfkritiek en gevoel voor de sociale dynamiek van interactiepatronen. En wie zou willen beweren dat de leiders van een organisatie niet gericht moeten zijn op het bereiken van concrete resultaten.

Leiderschap en verandermangement

De aanpak simpel houden, direct gericht op verbetering van het primaire proces tot en met de klant en bovenal een duidelijke sturing vanuit de lijn, te beginnen bij de top, blijken belangrijk.  Zie Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels. Meer informatie: Kennisbank-pagina Verandermanagement.

De donkere kant van leiderschap

In vorige secties wordt beschreven om welke vaardigheden en eigenschappen het gaat bij leiderschap. Twee relativeringen passen hierbij:

  •  Het gaat om eigenschappen die behalve bij de top ook bij managers  op andere niveaus passen. (Zie de vorige sectie)
  •  Het beeld is te fraai en te optimistisch. De werkelijkheid is vaak anders. Zie: Ontsporend leiderschap: De donkere kant van leiderschap onderbelicht?

Bestuurlijke drukte versus bestuurlijke wijsheid

Als bestuurder ben je strategisch bezig en actief in het netwerk van ‘Stakeholders’ met oog voor nieuwe kansen. Dit neemt veel aandacht weg van de operationele processen. Je wilt wel weten hoe de boel ervoor staat en greep op de zaak houden. Er komen systemen, kengetallen en betere procedures. Uitdijende staforganen helpen krachtig mee. De mensen op de werkvloer vernemen dat de directeur tot Voorzitter van de Raad van Bestuur transformeert. Weerstanden van medewerkers worden gezien als onvermijdelijke randverschijnselen en achterhoede gevechten. Ondertussen is aan ronkende teksten geen gebrek: “Bazen moet inspireren. Teamwerk en open communicatie staan hoog in het vaandel. Klant en medewerker op de eerste plaats!”. Wel duurt het steeds langer voordat de problemen opgelost worden. De aandacht van de top wordt opgeeist  door strategiediscussies, het netwerken in commissies en externe contacten, beleidsombuigingen, allianties, contacten met de media ….. De besprekingen en vergaderingen rijgen zich aaneen. Gewichtig en belangrijk!
Vicieuze cirkel gesloten.

Het spel om poen en prestige

En het kan nog veel erger. Soms raakt men aan de top gevangen in het spel om poen en prestige. Goed ondernemerschap, concurrentiekracht en innovatief vermogen impliceren ruimte voor ‘de animal spirits’ maar als dit ontaardt in ongeremde zakkenvullerij, arrogant gepats en verloedering van de organisatie is de schade bijna niet meer te overzien.

De kloof met het verheven beeld van leiderschap wordt nog groter als we termen gebruiken als dienend, inspirerend, authentiek, spiritueel leiderschap en de leider als rentmeester. Laten we uitkijken voor droombeelden die ons ver van de realiteit  voeren. De werkelijkheid wordt geteisterd door de hierboven genoemde tegenkrachten.

Bestuurlijke wijsheid is vaak genoeg ver te zoeken. We worden geconfronteerd met een moeizaam proces van bestuurlijke civilisatie zoals samengevat in ‘De wet op behoud van bestuurlijke ellende’.

Tegelijk is het onmiskenbaar dat leiderschap een ontwikkeling heeft doorgemaakt en nog steeds doormaakt. Zie hierover de sectie ‘Leiderschap als civilisatieproces‘.

 Organisaties moeten ook steeds wendbaarder worden om mee te bewegen met de veranderingen die zich opdringen. Een netwerk van flexibele eenheden die in wisselende configuraties klanten kunnen bedienen is dan de beste respons.

Inspirerende voorbeelden van Leiderschap

In ManagementSite  vindt u diverse inspirerende cases waarin leiderschap een centrale plaats inneemt. U leest hierin hoe leidinggevenden op verschillende niveaus van de organisatie de balans tussen sturing en zelforganisatie vorm geven. Zie bijvoorbeeld:

Op onze kennisbankpagina’s over  Ondernemerschap en Sturen op verantwoordelijkheid zijn meer voorbeelden te vinden.