De afgelopen periode heb ik als hoofdredacteur aandacht gevraagd voor onze kennisbank. De essentie van enkele belangrijke onderwerpen beschreef ik in één A4tje. Voorbeelden: Zelforganisatie en Cultuurverandering.
Niet alles is in 1 A4tje te vatten. Zo’n onderwerp is ‘leiderschap’. Ons Channel Leiderschap en Bestuur en de kennisbank-pagina Leiderschap verschaffen een veelomvattend beeld. Hier volgt mijn persoonlijke visie over de essentie van goed leiderschap.

Effectieve leiders ontwikkelen een stijl gebaseerd op een balans tussen kaders en richtlijnen enerzijds en autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers anderzijds.’ Welnu, hoe gaat die ontwikkeling? Uiteindelijk gaat moreel leiderschap een steeds grotere rol spelen

Leiderschap als civilisatieproces

Historisch gezien is er een eeuwenlange ontwikkeling van organisatievormen en gedrag.  Elias beschrijft de processen van civilisatie die hiermee verbonden zijn. De verhoudingen tussen en binnen organisaties worden gepacificeerd en beschaafder. Men slaat er niet meer op los; tiranniek optreden werkt niet meer. Dronkenschap, geraas en getier, lijntrekkerij, schreeuwen en schelden worden beetje bij beetje gekanaliseerd en bedwongen. Er ontstaan reglementen voor goed gedrag bijvoorbeeld voor bijeenkomsten van ambachtslieden die, in de middeleeuwen in gilde verband, hun professie proberen te reguleren. Hierin staan gedragsregels als: “Verboden om meer bier te morsen dan je met de voet kan bedekken; niet in vieze rommel lopen maar fatsoenlijke kleding aantrekken; geen beledigende taal uitslaan; ook niet een mes naar iemand uitsteken.”

Lees ook:

Integriteit naar menselijke maat

Vroege fabrikanten als Wedgwood en Regout stelden in de 18e eeuw gedragsregels op als: “Niet met ballen tegen de muren gooien; geen flessen met alcohol aan de mond zetten; niet tijdens het werk gok-en kaartspelen introduceren.” Als men hierop betrapt werd dan merkte men dat meteen in kortingen op het uitbetaalde loon. Ook subversieve en obscene uitlatingen werden streng beboet.

Onze eerste zakelijke dienstverleners zoals de bankier Mees, in de 19e eeuw, vaardigden tal van voorschriften uit, zoals: “Kwitantielopers mogen niet in kroegen komen.” “Elkaar toeschreeuwen tijdens het werk is streng verboden.” We zien hier een beschavingsproces waarin het gedrag van mensen in organisaties verandert.
Het ontwikkelen van een zekere beheersing van driften en impulsen heeft eeuwen geduurd. Het niveau van zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid is toegenomen. Ook de besturing is veranderd: van strikte supervisie en reglementering naar het medeverantwoordelijk maken voor resultaten. Althans dat proberen we en hier en daar lukt dat.

Het spreekt niet vanzelf dat verworven vaardigheden behouden blijven en zich voortdurend verder ontwikkelen. De geschiedenis leert ons dat het om moeizame en kwetsbare processen gaat. Periodes van stagnatie, terugval en verruwing, zijn er onlosmakelijk mee verbonden.

ArrayAchteraf lijkt zo’n ontwikkeling vanzelfsprekend en krijgen we het idee dat het om simpele zaken gaat: Wat meer discipline, niet schreeuwen of het op een zuipen zetten tijdens het werk: Wat kan daar nou aan zijn!? Spreekt toch vanzelf…. Zeer bedrieglijk! Erasmus schreef aan het eind van de middeleeuwen een verhandeling over fatsoenlijk gedrag: “Je niet tijdens een gesprek de hele tijd bekrabbelen. Braken is geen schande maar maak ‘den ander niet vuyl’. Tijdens het eten niet continu hoesten, snuiven en spuwen”. Tot in de achttiende eeuw werd zijn verhandeling overal in Europa herdrukt; meer dan 150 edities! Het duurde vele generaties voordat dit redelijk gangbaar werd en het beschavingsambacht zodanig gevorderd was dat deze vermogens al in de jonge jaren door de meeste mensen opgepikt werden.

Als dit al vele generaties nam dan is het geen wonder dat we de voortgaande ontwikkeling van sturing en eigen verantwoordelijkheid  niet zo gemakkelijk in de vingers krijgen.

Civilisatie of barbarisering?

In onze tijd is de sturing in de richting van meer verantwoordelijkheid voor klant en resultaat steeds meer een noodzaak aan het worden. Er zijn tal van organisaties die dat prima lukt. We hebben daarmee een lange weg afgelegd.  Meedogenloze uitbuiting van arbeidskrachten, kinderarbeid, ontslag op staande voet,  gedwongen winkelnering in de bedrijfswinkel en het gebruik van fysiek geweld om de baas te blijven zijn in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Maar machtsmisbruik, corruptie grootschalige vervuiling en wanbestuur zijn nog lang niet uitgebannen.

ArrayWe zien dat een proces van civilisatie vaak gepaard gaat met processen van barbarisering. Verruwing, uitbuiting en winstbejag gaan domineren. Corruptie en crimineel gedrag worden normaal. Zonder moreel besef gaat het civilisatie-proces ten onder. Ik constateer zelfs dat de term civilisatieproces niet deugt omdat er doorgaans ook een donkere kant speelt. Een kant die een samenleving  ontwricht en  leiderschap corrumpeert. Barbarisering is nooit ver te zoeken.

Het betreft een ontwikkeling waarin de afhankelijkheden tussen mensen zodanig veranderen dat er ÉN een dwang ontstaat om meer rekening met elkaar te houden ÉN er nieuwe mogelijkheden tot machtsmisbruik, uitbuiting en corruptie ontstaan.

Kortom, de competenties van betere sturing en meer zelforganisatie spreken niet vanzelf. Zo’n ontwikkeling is precair. ‘Besturing als Evolutie‘ en ‘De civilisatie van het kapitalisme‘ gaan hier dieper op in.

Animal spirits

De ‘animal spirits’ van uitbuiting van werknemer, leverancier of klant hadden generaties lang vrij spel. In Beter bestuur of verhuftering wordt beschreven hoe in organisaties de top nog steeds gevangen raakt in het spel om poen en prestige. De grootste risico’s ontstaan door de giftige mix van poen en prestige met de bestuurlijke reflexen van regelzucht en systeemdrift.

ArrayGoed ondernemerschap, concurrentiekracht en innovatief vermogen impliceren enige ruimte voor ‘de animal spirits’ maar als dit ontaardt in ongeremde zakkenvullerij, arrogant gepats en verloedering van de organisatie is de schade bijna niet meer te overzien.

Machtsoverwicht corrumpeert

Het machtsoverwicht van overheidsorganisaties kan eveneens leiden tot grootschalige wantoestanden. De DOOMLOOP van regeldrift en systeemdwang maait veel te gemakkelijk om zich heen. Wat is dat eigenlijk voor leiderschap? Ik noem dat wanbestuur. Gemakzucht en onverschilligheid regeren!

De kloof met het beeld van leiderschap wordt nog groter als we verheven termen gebruiken als dienend, inspirerend, authentiek en spiritueel  Laten we uitkijken voor droombeelden die ons ver van de realiteit  voeren. De werkelijkheid wordt geteisterd door de hierboven genoemde tegenkrachten.

Bestuurlijke wijsheid is vaak ver te zoeken. We worden dan geconfronteerd met stagnerende bestuurlijke civilisatie zoals samengevat in ‘De wet op behoud van bestuurlijke ellende’.

Afschuw verblindt

De krachten van graaierigheid, uitbuiting en bot machtsmisbruik blijven onder ons. De afschuw die velen daarbij ondervinden, maakt ons extra gevoelig voor het alternatief van ‘dienend leiderschap’. Het denken over leiderschap benadrukt dan ook in toenemende mate de ondersteunende en dienende aspecten van leiderschap. Echter, het realiteitsgehalte van deze denkbeelden staat allerminst vast. Als voorlopige uitkomst van het civilisatie proces zijn ze begrijpelijk. Onze denkbeelden worden beïnvloed door de tijdgeest. De ruwere en autoritaire kanten ervan verdwijnen naar de achtergrond. ‘Top – down deugt niet! De bazen moeten opstappen.

De ‘Leaderless’ organisatie is nabij. Kletskoek! We slaan door!

De cases en ervaringen in ManagementSite verschaffen veel voorbeelden van sturend en ferm leiderschap. Stevigte, moed, eigenzinnigheid en dominantie blijken soms noodzakelijk. Ik constateer dat goed leiderschap in onze tijd beide polen in zich verenigt: ondersteunend én sturend, dienend én dominerend. Duidelijke sturing blijkt een voorwaarde voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Een ferm standpunt is soms nodig om de bakens te verzetten. Een visie op ontwerp en inrichting van de organisatie mag niet ontbreken. Immers organisaties moeten  steeds wendbaarder worden om mee te bewegen met de veranderingen die zich opdringen. Een netwerk van flexibele eenheden die in wisselende configuraties afnemers bedienen is dan de beste respons.

Moreel leiderschap

Zonder ‘moreel besef’ komt het leiderschap van bedrijven onder druk. Mooie voornemens, credo’s of kernwaarden blijken vaak een hol vertoon. De toets is: ‘Wat doet men in de praktijk?’  Doet men bijvoorbeeld in de organisatie daadwerkelijk zijn best om negatieve effecten te voorkomen en te herstellen.

Dus niet dat ontkennen, sjikaneren en ‘blame the other’ m.b.t. de schadelijke effecten van de gasboringen. Maar met spoed de geleden schade erkennen en vergoeden. En stoppen met het eindeloze uitstel en procedurele gezever van de Banken over het herstel van de ellende met woekerpolissen en andere louche financiële producten. En als de wiedeweerga de vervuilende effecten van het productie-proces bij onze Hoogovens uitbannen. En waar blijft de oplossing van de toeslagenaffaire bij de belastingdienst. In de kern een tekort aan bestuurlijke kracht en falend moreel leiderschap.

Dat de verantwoordelijkheid van organisaties zich uitstrekt over de effecten, ook de niet bedoelde effecten, van de bedrijfsvoering begint gelukkig redelijk vanzelfsprekend te worden. Maar we zijn er nog lang niet.‘De vervuiler betaalt’, ‘Arbeidsomstandigheden die gevrijwaard zijn van gezondheidsschade’. ‘Bestrijding van omkoperij, corruptie en bedrog’, ‘Een overheid die tijdig actie onderneemt om vervuiling en ziektes als loodvergiftiging en Q-koorts uit te bannen’. En waar is het moreel besef als we nog steeds een vasthoudende vrije pers en de ene rel na de andere nodig hebben om de kat de bel aan te binden? Ook het leiderschap van onze publieke organisaties is voluit in het geding

Wederom zijn de veranderende machts- en afhankelijkheidsrelaties de drijfkracht achter deze ontwikkeling. Er ontstaat een dwang tot bezinning en moreel besef m.b.t. de rol van de organisatie in de samenleving. Moreel besef komt niet vanzelf. Er is geen rechtlijnige ontwikkeling naar meer en beter Moreel Leiderschap. Zo’n proces is kwetsbaar en gaat altijd met vallen en opstaan, met voorlopers en achterblijvers. Of u nu wilt of niet, u maakt met uw organisatie deel uit van deze ontwikkeling.

Bent u met uw organisatie een voorloper of achterblijver?

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite

PS We gaan door met onze serie van samenvattingen van kennisbank-onderwerpen. De samenvattingen sluiten aan bij het idee achter ManagementSite:  kritisch, vernieuwend en praktisch toepasbaar. Volgend onderwerp’ Organisatieontwerp & Organisatieinrichting’.

 

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het samenvattende artikel onderbouwt op een goede manier de stelling in de aanhef: ‘Effectieve leiders ontwikkelen een stijl gebaseerd op een balans tussen kaders en richtlijnen enerzijds en autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers anderzijds.”.
De conclusie kan wellicht leiden tot de idee dat ‘de leider’ het enerzijdse doet (richting geven) en medewerkers het anderzijdse doen (ruimte nemen) en alles binnen een gemeenschappelijke moraliteit. Een uitdaging ontstaat als zowel ‘de richting’ als ‘de ruimte’ in een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid vorm kan krijgen. Ruimte wordt dan gekoppeld aan ‘risico’s’ (onveiligheid) en Richting aan ‘rechtvaardigheid’ (veiligheid), waarmee de klassieke rolverdeling wordt doorbroken vanuit morele (veiligheids) behoeften. Leiders en medewerkers staan beide voor ‘waarheen’ en Leiders en medewerkers staan beide voor’met welke vrijheidsgraden’. De lemniscaat van leider en medewerker wordt een klaverblad met de tweede lemniscaat van richting en ruimte!

David Marquet geeft een mooi voorbeeld hoe je in de meest onwaarschijnlijke situaties toch kunt kiezen voor “give control and create leaders” in je organisatie. “Turn the ship around” en “Leadership is language”.

[…] A4tje over leiderschap is uit de hand gelopen. Toch in dit rijtje opgenomen: – Leiderschap als civilisatieproces – Teamfunctioneren ook een onderwerp waarbij de A4 grens royaal door mij werd overschreden. Toch […]

[…] Leiderschap als civilisatieproces Het A4tje over leiderschap is uit de hand gelopen. Toch in dit rijtje opgenomen. […]

Toon alle 4 reacties
x
x