Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb dit stuk met plezier en met meer dan gewone belangstelling gelezen. Wat mij ernstig zorgen baart is het gegeven, dat (te) veel managers, bestuurders en toezichthouders zich blijven focussen op de verkeerde (achterhaalde) P, die van Processen, Programma’s en Prince2, in plaats van op de goede (actuele) P, de P van Personen. Een ander punt van zorg is het gegeven dat (te) veel managers, bestuurders en toezichthouders te weinig weten van de trends en ontwikkelingen. Ze blijven daardoor hangen in het oude denken, terwijl er nu juist behoefte is aan NIEUWE denkers en leiders.

Ik schreef daar eerder over:

Recensie “In het oog van de orkaan – Nederland in transitie -” door Jan Rotmans.
Ik moest direct terugdenken aan de automatische ondertekening van mijn e-mails, enige jaren geleden. Die luidde: “Pas goed op jezelf, Je naaste en op de aarde (PEOPLE, PLANETen profit)”. In het boek gaat het over: Duurzaamheid, Maatschappij, Samenleving, Verandering, Grondstoffen, Energie & Klimaat.
Het lijkt er echt op, dat veel managers “In het oog van de orkaan” zitten. Ze weten niet wat er speelt. Een onderzoek van Ernst & Young in 2010 bewees dit ook.
Ik heb erg van het boek genoten. Het gaf me inzicht in het thema transitie, maar ik ben ook diep onder de indruk van het aantal (uiteen)lopende transitie-processen en de expertise. Leerzaam, interessant en inspirerend. Dit boek overstijgt boeken over verandermanagement. Voor mij ook een ontdekking en het bewijs van mijn eigen stelling en een naadloze aansluiting met de door mij vaak genoemde trends in leiderschap:
1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van powerleaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (Nieuw) leiderschap***
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands denken
(NIEUW) leiderschap vindt zijn grondslag in het Handvest NIEUW leiderschap:
Koplopers & Kantelaars versus Achterblijvers & Remmers. De beweging van onderop versus de reactie van bovenaf. De oude waarden zoals op korte termijn economisch rendement, efficiëntie en groei hebben de systeem crisis veroorzaakt. Nieuwe waarden zijn op lange termijn maatschappelijk rendement, kwaliteit, vertrouwen en welzijn. Daar gaat het over.
Rotmans schrijft dat structuur, cultuur en werkwijzen op de schop moeten. Volkomen mee eens. Vrij naar Einstein ”Je kunt geen problemen oplossen met de methode waarop ze zijn gecreëerd”. Rotmans heeft het over vele zetjes in de juiste richting. Zetje in het Engels is NUDGE. at is een prachtig voorbeeld van een ontwikkeling waar inmiddels meer dan 33.000 mensen bij betrokken zijn. Veel mensen in het oog van de orkaan hebben er nog nooit van gehoord….
Naast de vele zetjes in de juiste richting gaat het ook over het tonen van lef, moed en leiderschap. In dat verband sta ik voor 100% achter het omkeren van de piramide. Dat is een onomkeerbare trend!
Rotmans geeft een goed beeld van de transities in een aantal sectoren als Overheid, Zorg en Welzijn, Voedsel, Energie, Gebiedsontwikkeling en Bouw.
Persoonlijk vond ik het hoofdstuk over “De nieuwe goudmijn van Rotterdam” het mooiste voorbeeld van transitie. Inderdaad leerzaam, verassend en inspirerend.
Ik kan mij goed vinden in zijn hoofdstuk “Vooruit naar vroeger” en hoop diep in mijn hart dat – mede door de impact van social media- een aantal ontwikkelingen sneller gaan als voorspeld…
Ik kan het boek van harte aanbevelen aan bestuurders, directeuren, managers, onderzoekers, docenten, studenten en beleidsmakers in het algemeen en degenen die werkzaam zijn in de sectoren Overheid, Zorg & Welzijn, Voedsel, Energie, Gebiedsontwikkeling en Bouw in het bijzonder.
Koos Groenewoud, Lelystad 24 juni 2015

Een leuk, helder, aansprekend en herkenbaar artikel! Vanuit LiDRS houd ik mij bezig met leiderschapsontwikkeling en gebruiken wij vele elementen die in dit artikel naar voren komen. Een paar nuance verschillen, maar in de kern hetzelfde. Hier een aantal bemerkingen:
– Geef als leider aan waar je naar toe wilt en maak de mensen verantwoordelijk;
– Helder communiceren. Als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan moet je echt terug naar de tekentafel;
– Platte organisaties die betrokkenheid, eigenaarschap, ondernemerschap en creativiteit stimuleren;
– Experimenteren, ja, kan. Maar vooral gezamenlijk nadenken over een plan!
– Zorg dat je als organisatie en als persoon adaptief (agile) bent.

Bottomline; ja, een simpel verhaal met een positieve boodschap. Iedere organisatie met de juiste leiders op elk niveau (!) is klaar voor de toekomst! Daar dragen wij graag ons steentje aan bij!

Een mooie analyse! Toch mis ik nog iets. Wellicht verwar ik leiderschap een beetje met ondernemerschap. Maar, in beide gevallen – en in de managementliteratuur – staat doelgerichtheid centraal. Direct daarmee verbonden is dan ook de behoefte aan analyse om grip te houden op de zekerheid van het behalen van dat doel (de doelen). Die behoefte aan analyse (idg verantwoording afleggen door de verantwoordelijken) en aan (bij)-sturingsmogelijkheden veronderstelt ook structuur en bevoegdheden. Dat veronderstelt nieuwe kennis en vaardigheden als je dat wilt bereiken in een steeds complexer wordende netwerk-organisatie. Zeker als die in groeiende mate extern is. Hoe vermijd je het ontstaan van een mand met springende kikkers of juist een krabbenmand waarbinnen niemand tot echte prestaties komt? Of anders gezegd, leiderschap vraagt dan om een houding maar ook om een methodiek om al die netwerk- of organisatieonderdelen de goede energie en de goede richting(en) te kunnen blijven geven (laten groeien/stimuleren). En wat is er voor nodig om daar de nodige wendbaarheid aan toe te voegen? Zomaar een goed, zorgzaam en liefdevol mens zijn lijkt me een beetje te normatief (hoofd, hart, voelen, dienend…?) Ik denk toch meer aan grotere eisen t.a.v. doelgerichtheid, samenwerken, energie en wendbaarheid. Dan wel aan een versterking van een afreken- en controle cultuur. Dat levert een combi van een angelsaksische en rijnlandse cultuur op…Zonder dat zou een kennelijk prachtbedrijf als VdL toch niet de risico’s kunnen nemen zoals ze dat nu wel kunnen doen? Ik blijf dus nog een beetje zoekend…

Mooie duiding. De punten hier genoemd vind je veelal terug bij ondernemers en hoe zij hun organisatie inrichten/ aansturen. Dus: splits je (grote) onderneming in kleinere (zelf sturende) units. ‘Bubble out’ heette vroeger (en wellicht nog steeds) het fenomeen van een unit van de organisatie laten groeien ‘buiten’ de grote onderneming zelf.

Heel veel staat/valt bij de (ondernemende) manager die het de verantwoordelijkheid en het risico durft te nemen om uit de formele lijn te stappen. Dat de top dit voorstaat, wil niet altijd zeggen dat de direct leidinggevende van deze risico-nemende manager dat ook toestaat.

[…] Leiderschap: de trends […]

Mooi artikel, waarbij iedereen de trends kan herkennen.

In een recent artikel van de HBO HEO Sector (zie http://www.vereniginghogescholen.nl/hbo-sectoren/economie/1537-werkveld-hoger-economisch-onderwijs-vraagt-om-flexibele-professionals-2) wordt tevens een pleidooi gehouden voor de wendbare professional.

In een recente studie van NHL Hogeschool en Stenden Hogeschool wordt het gedachtegoed van nieuw leiderschap, nieuwe organisatievormen, nieuwe vormen van didactiek en wendbare professionals verder uitgewerkt t.b.v. de aanstaande fusie. Belangrijk onderdeel hierin is de verantwoordelijkheden meer bij de professionals te beleggen, zowel bij de docenten als het ondersteunende personeel. Minder Command & Control (lees staf, beleid en management) en naar resultaat verantwoordelijke teams. Servent leadership in combinatie met gedeeld leiderschap. Professionals die naast hun taak/functie tevens hun talenten beschikbaar stellen aan andere organisatie onderdelen (flexibele pool).

Tja, die drie trends? Iedereen heeft het erover, maar als we ons verplaatsen naar 1914 en dan terugkijken: zien we dan niet dezelfde trends?
Toename van:
-verandertempo: de opkomst van de massaproductie (auto, fiets, huishoudelijke apparaten) bracht ook versneld verandering teweeg…
-onvoorspelbaarheid: zou de benzine-auto het winnen van de elektrische? (opnieuw actueel trouwens). De samenleving is nog steeds te zien als chaotisch systeem: per definitie onvoorspelbaar zodat ‘nog onvoorspelbaarder’ eigenlijk onzin is.
-complexiteit: men had allerlei nieuwe kennis die tot ‘neue Kombinationen’ leidde en dat geldt nu ook weer (bijv. micro-elektronica, nano-/biotechnologie)

Kortom, als er iemand is die de toenames kan kwantificeren of dat heeft gedaan: ik houd me aanbevolen (voor reactie of boektip).

[…] Leiderschap: de trends […]

Beste Lekkerkerk

Daar zit iets in. Dezefde trends zijn al veel langer aan de gang. Niets nieuws onder de zon dus? Ik denk het wel. De intensiteit van genoemde trends neemt toe. Dat dwingt tot een andere respons: andere managementstijl, ander organisatieontwerp, grotere wendbaarheid, andere manieren van businessplanning en innoveren.

Zijn deze ‘subtrends’ dan wél nieuw? Ik denk ‘nieuw genoeg’.

Ook ontwikkelingen als ‘andere managementstijl’, ‘ander organisatieontwerp’, etc. hebben een voorgeschiedenis. We moeten ‘beter organiseren en managen’ veel meer zien als een proces van evolutie, van rommelig experimenteren en leren.

Jammer, want het idee dat we in een revolutionair tijdperk leven is spannender en aantrekkelijker. Niet voor niets dat elke generatie weer opnieuw het idee cultiveert dat ze een omwenteling meemaken.

[…] Leiderschap: de trends Strategie, businessplanning, innovatie, besturing en organisatie-ontwerp op de schop Redactie ManagementSite […]

Toon alle 10 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of