Channels

Wat zijn de trends waar leiders op in moeten spelen? En hoe kan men het beste hiermee omgaan? Strategie, businessplanning, innovatie, verandermanagement, besturing en organisatie-ontwerp gaan op de schop. Deze dynamiek dringt in snel tempo overal door.

Drie trends

  • Het verandertempo neemt toe. Strategie en planning zijn al achterhaald voordat ze bekend gemaakt worden. Zoals Obeng  stelt: ‘De verandersnelheid haalt het leren in’.
  • De onvoorspelbaarheid neemt toe. Veel gevraagde en solide produkten en diensten worden in de berm gereden door slimme Apps en Start-ups. Bedrijfstakken slaan op tilt door disruptieve innovaties.
  • Toenemende complexiteit. De dichtere netwerken binnen en tussen organisaties met steeds langere afhankelijkheidsketens zijn gevoelig voor verstoringen. Ergens in de ketens gaat altijd wel iets mis. Onverwachte multipliers maken de risico’s alleen maar groter.

Lees ook:

De verandersnelheid haalt ons leren in! Wat nu?

Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor leiderschap. Het wordt steeds belangrijker een organisatie te creëren waar de verantwoordelijkheid zo dicht bij de uitvoering ligt dat men ter plekke in kan grijpen als er iets misgaat. Zo werken de 10.000 medewerkers van VDL in een organisatie van meer dan 100 eenheden, die elk goed zicht hebben op hun resultaten en tot actie overgaan als dat nodig is. Een klein hoofdkantoor met een zeer beperkte staf  laat de eenheden een grote eigen verantwoordelijkheid.

 Organisaties moeten ook steeds wendbaarder worden om mee te bewegen met de veranderingen die zich opdringen. Een netwerk van flexibele eenheden die in wisselende configuraties klanten kunnen bedienen is dan de beste respons.

We komen uit bij organisaties waarin het sturen op verantwoordelijkheid tot een kunst is verheven. Het is de vraag of de toppen van onze organisaties inclusief toezichthouders en commissarissen dit voldoende beseffen en weten hoe ze dit moeten aanpakken.

Aanpak

Wat vragen deze trends van leiderschap. Daar is genoeg over bekend. De meest dynamische sectoren van ons economisch leven, laten de nodige voorbeelden zien.

  • Er ontstaat een ander kijk op de plannen en modellen van businessplanning zoals ondernemingsplan, businesscase, verdienmodel, businessmodel, en ondernemingsplan. Wendbaarheid is alles. Beperk het plannen tot enkele richtlijnen. Zie elk plan als een Betaversie dat al doende verbeterd wordt. “De wijsheid zit in het doen!”
  • Strategie, missie, visie kernwaarden worden bondiger en meer gefocust. Een doelstelling of principe als ‘de Stip aan de Horizon’ voldoet beter. Wat heb je verder aan al die papierboel met mooie verhalen? Een paar voorbeelden:
    SouthWest ‘We are just doing things.’
    Jumbo ‘Meer dan 100% klanttevredenheid. Daar gaan we voor!’
    Springest ‘Wij willen ‘de Amazon of Learning’ zijn.’
    VDL Kracht door Samenwerking
  •  Organisatieontwerp. De top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Top down control en sturing worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het antwoord is: Klein binnen groot, een transparante organisatie opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grote mate van autonomie. De inzet van staffuncties en de rol van het hoofdkantoor gaan grotendeels weer terug naar de lijn. Waar nodig wordt de lijn versterkt, on- demand met een flexibele schil.
  • Innovatie Al doende experimenteren en leren met de klant in plaats van analyseren, studeren en vergaderen over de businesscase.
  • Verandermanagement. Houd de lijn verantwoordelijk. Focus verandering op innovatie en op continue verbetering van het primair proces tot en met de klant en samenleving.

Het onderliggende patroon

Ondanks de verscheidenheid en variatie in onderwerpen is er in alle veranderingen telkens eenzelfde patroon te herkennen.

  • Laat eenvoud regeren.
  • Beleg verantwoordelijkheden diep in de organisatie.
  • Draag een stimulerende ambitie uit.
  • Streef naar continu verbeteren op alle niveaus.
  • Wees wendbaar: pluk de kansen!

Herwaardering van ondernemerschap
In de kern gaat het om een herwaardering van ondernemerschap. Alle goedbedoelde onzin het raam uit. Aan de bal, goede spullen maken en leveren, maximale klantgerichtheid. Daadkracht: al doende leren we meer dan blijven praten en onderzoeken. Laat eenvoud en gezond verstand regeren. Mobiliseer de mensen door ze verantwoordelijk te maken.

Opwekkende boodschap
Eigenlijk een simpel verhaal; ook een opwekkende boodschap. Immers niemand wordt vrolijk van bureaucratisch gedoe, eindeloos vergaderen, zinloze plannen-makerij en regelgeving die niet werkt. Laten we blij zijn met wat er gebeurt en waar nodig de kunst afkijken. Zie bijvoorbeeld in onze kennisbank de onderwerpen businessmodel, businessplanning, missie & visie, innovatie en projectmanagement.  Over al dit soort zaken is de manier van werken in de meest dynamische bedrijven en instellingen reeds totaal anders dan 10 jaar geleden. Elke branche, ook de publieke sector, elke organisatie en elke manager wordt hier vroeg of laat mee geconfronteerd. Bent u er klaar voor of zit u er al midden in?

Zie ook: Ondernemingsplan en businessplanning: de trends Kijk uit met businessplanning oude stijl. Zie uw businessmodel als Betaversie.       https://www.managementsite.nl/businessplanning-ondernemingsplan-trends

Ondernemerschap: trends en tips Waar liggen voor de ondernemer kansen en bedreigingen? Een overzicht.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb dit stuk met plezier en met meer dan gewone belangstelling gelezen. Wat mij ernstig zorgen baart is het gegeven, dat (te) veel managers, bestuurders en toezichthouders zich blijven focussen op de verkeerde (achterhaalde) P, die van Processen, Programma’s en Prince2, in plaats van op de goede (actuele) P, de P van Personen. Een ander punt van zorg is het gegeven dat (te) veel managers, bestuurders en toezichthouders te weinig weten van de trends en ontwikkelingen. Ze blijven daardoor hangen in het oude denken, terwijl er nu juist behoefte is aan NIEUWE denkers en leiders.

Ik schreef daar eerder over:

Recensie “In het oog van de orkaan – Nederland in transitie -” door Jan Rotmans.
Ik moest direct terugdenken aan de automatische ondertekening van mijn e-mails, enige jaren geleden. Die luidde: “Pas goed op jezelf, Je naaste en op de aarde (PEOPLE, PLANETen profit)”. In het boek gaat het over: Duurzaamheid, Maatschappij, Samenleving, Verandering, Grondstoffen, Energie & Klimaat.
Het lijkt er echt op, dat veel managers “In het oog van de orkaan” zitten. Ze weten niet wat er speelt. Een onderzoek van Ernst & Young in 2010 bewees dit ook.
Ik heb erg van het boek genoten. Het gaf me inzicht in het thema transitie, maar ik ben ook diep onder de indruk van het aantal (uiteen)lopende transitie-processen en de expertise. Leerzaam, interessant en inspirerend. Dit boek overstijgt boeken over verandermanagement. Voor mij ook een ontdekking en het bewijs van mijn eigen stelling en een naadloze aansluiting met de door mij vaak genoemde trends in leiderschap:
1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van powerleaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (Nieuw) leiderschap***
6: van shareholders naar stakeholders
7: van Angelsaksisch naar Rijnlands denken
(NIEUW) leiderschap vindt zijn grondslag in het Handvest NIEUW leiderschap:
Koplopers & Kantelaars versus Achterblijvers & Remmers. De beweging van onderop versus de reactie van bovenaf. De oude waarden zoals op korte termijn economisch rendement, efficiëntie en groei hebben de systeem crisis veroorzaakt. Nieuwe waarden zijn op lange termijn maatschappelijk rendement, kwaliteit, vertrouwen en welzijn. Daar gaat het over.
Rotmans schrijft dat structuur, cultuur en werkwijzen op de schop moeten. Volkomen mee eens. Vrij naar Einstein ”Je kunt geen problemen oplossen met de methode waarop ze zijn gecreëerd”. Rotmans heeft het over vele zetjes in de juiste richting. Zetje in het Engels is NUDGE. at is een prachtig voorbeeld van een ontwikkeling waar inmiddels meer dan 33.000 mensen bij betrokken zijn. Veel mensen in het oog van de orkaan hebben er nog nooit van gehoord….
Naast de vele zetjes in de juiste richting gaat het ook over het tonen van lef, moed en leiderschap. In dat verband sta ik voor 100% achter het omkeren van de piramide. Dat is een onomkeerbare trend!
Rotmans geeft een goed beeld van de transities in een aantal sectoren als Overheid, Zorg en Welzijn, Voedsel, Energie, Gebiedsontwikkeling en Bouw.
Persoonlijk vond ik het hoofdstuk over “De nieuwe goudmijn van Rotterdam” het mooiste voorbeeld van transitie. Inderdaad leerzaam, verassend en inspirerend.
Ik kan mij goed vinden in zijn hoofdstuk “Vooruit naar vroeger” en hoop diep in mijn hart dat – mede door de impact van social media- een aantal ontwikkelingen sneller gaan als voorspeld…
Ik kan het boek van harte aanbevelen aan bestuurders, directeuren, managers, onderzoekers, docenten, studenten en beleidsmakers in het algemeen en degenen die werkzaam zijn in de sectoren Overheid, Zorg & Welzijn, Voedsel, Energie, Gebiedsontwikkeling en Bouw in het bijzonder.
Koos Groenewoud, Lelystad 24 juni 2015

Een leuk, helder, aansprekend en herkenbaar artikel! Vanuit LiDRS houd ik mij bezig met leiderschapsontwikkeling en gebruiken wij vele elementen die in dit artikel naar voren komen. Een paar nuance verschillen, maar in de kern hetzelfde. Hier een aantal bemerkingen:
– Geef als leider aan waar je naar toe wilt en maak de mensen verantwoordelijk;
– Helder communiceren. Als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan moet je echt terug naar de tekentafel;
– Platte organisaties die betrokkenheid, eigenaarschap, ondernemerschap en creativiteit stimuleren;
– Experimenteren, ja, kan. Maar vooral gezamenlijk nadenken over een plan!
– Zorg dat je als organisatie en als persoon adaptief (agile) bent.

Bottomline; ja, een simpel verhaal met een positieve boodschap. Iedere organisatie met de juiste leiders op elk niveau (!) is klaar voor de toekomst! Daar dragen wij graag ons steentje aan bij!

Een mooie analyse! Toch mis ik nog iets. Wellicht verwar ik leiderschap een beetje met ondernemerschap. Maar, in beide gevallen – en in de managementliteratuur – staat doelgerichtheid centraal. Direct daarmee verbonden is dan ook de behoefte aan analyse om grip te houden op de zekerheid van het behalen van dat doel (de doelen). Die behoefte aan analyse (idg verantwoording afleggen door de verantwoordelijken) en aan (bij)-sturingsmogelijkheden veronderstelt ook structuur en bevoegdheden. Dat veronderstelt nieuwe kennis en vaardigheden als je dat wilt bereiken in een steeds complexer wordende netwerk-organisatie. Zeker als die in groeiende mate extern is. Hoe vermijd je het ontstaan van een mand met springende kikkers of juist een krabbenmand waarbinnen niemand tot echte prestaties komt? Of anders gezegd, leiderschap vraagt dan om een houding maar ook om een methodiek om al die netwerk- of organisatieonderdelen de goede energie en de goede richting(en) te kunnen blijven geven (laten groeien/stimuleren). En wat is er voor nodig om daar de nodige wendbaarheid aan toe te voegen? Zomaar een goed, zorgzaam en liefdevol mens zijn lijkt me een beetje te normatief (hoofd, hart, voelen, dienend…?) Ik denk toch meer aan grotere eisen t.a.v. doelgerichtheid, samenwerken, energie en wendbaarheid. Dan wel aan een versterking van een afreken- en controle cultuur. Dat levert een combi van een angelsaksische en rijnlandse cultuur op…Zonder dat zou een kennelijk prachtbedrijf als VdL toch niet de risico’s kunnen nemen zoals ze dat nu wel kunnen doen? Ik blijf dus nog een beetje zoekend…

Mooie duiding. De punten hier genoemd vind je veelal terug bij ondernemers en hoe zij hun organisatie inrichten/ aansturen. Dus: splits je (grote) onderneming in kleinere (zelf sturende) units. ‘Bubble out’ heette vroeger (en wellicht nog steeds) het fenomeen van een unit van de organisatie laten groeien ‘buiten’ de grote onderneming zelf.

Heel veel staat/valt bij de (ondernemende) manager die het de verantwoordelijkheid en het risico durft te nemen om uit de formele lijn te stappen. Dat de top dit voorstaat, wil niet altijd zeggen dat de direct leidinggevende van deze risico-nemende manager dat ook toestaat.

[…] Leiderschap: de trends […]

Mooi artikel, waarbij iedereen de trends kan herkennen.

In een recent artikel van de HBO HEO Sector (zie http://www.vereniginghogescholen.nl/hbo-sectoren/economie/1537-werkveld-hoger-economisch-onderwijs-vraagt-om-flexibele-professionals-2) wordt tevens een pleidooi gehouden voor de wendbare professional.

In een recente studie van NHL Hogeschool en Stenden Hogeschool wordt het gedachtegoed van nieuw leiderschap, nieuwe organisatievormen, nieuwe vormen van didactiek en wendbare professionals verder uitgewerkt t.b.v. de aanstaande fusie. Belangrijk onderdeel hierin is de verantwoordelijkheden meer bij de professionals te beleggen, zowel bij de docenten als het ondersteunende personeel. Minder Command & Control (lees staf, beleid en management) en naar resultaat verantwoordelijke teams. Servent leadership in combinatie met gedeeld leiderschap. Professionals die naast hun taak/functie tevens hun talenten beschikbaar stellen aan andere organisatie onderdelen (flexibele pool).

Tja, die drie trends? Iedereen heeft het erover, maar als we ons verplaatsen naar 1914 en dan terugkijken: zien we dan niet dezelfde trends?
Toename van:
-verandertempo: de opkomst van de massaproductie (auto, fiets, huishoudelijke apparaten) bracht ook versneld verandering teweeg…
-onvoorspelbaarheid: zou de benzine-auto het winnen van de elektrische? (opnieuw actueel trouwens). De samenleving is nog steeds te zien als chaotisch systeem: per definitie onvoorspelbaar zodat ‘nog onvoorspelbaarder’ eigenlijk onzin is.
-complexiteit: men had allerlei nieuwe kennis die tot ‘neue Kombinationen’ leidde en dat geldt nu ook weer (bijv. micro-elektronica, nano-/biotechnologie)

Kortom, als er iemand is die de toenames kan kwantificeren of dat heeft gedaan: ik houd me aanbevolen (voor reactie of boektip).

[…] Leiderschap: de trends […]

Beste Lekkerkerk

Daar zit iets in. Dezefde trends zijn al veel langer aan de gang. Niets nieuws onder de zon dus? Ik denk het wel. De intensiteit van genoemde trends neemt toe. Dat dwingt tot een andere respons: andere managementstijl, ander organisatieontwerp, grotere wendbaarheid, andere manieren van businessplanning en innoveren.

Zijn deze ‘subtrends’ dan wél nieuw? Ik denk ‘nieuw genoeg’.

Ook ontwikkelingen als ‘andere managementstijl’, ‘ander organisatieontwerp’, etc. hebben een voorgeschiedenis. We moeten ‘beter organiseren en managen’ veel meer zien als een proces van evolutie, van rommelig experimenteren en leren.

Jammer, want het idee dat we in een revolutionair tijdperk leven is spannender en aantrekkelijker. Niet voor niets dat elke generatie weer opnieuw het idee cultiveert dat ze een omwenteling meemaken.

[…] Leiderschap: de trends Strategie, businessplanning, innovatie, besturing en organisatie-ontwerp op de schop Redactie ManagementSite […]

Toon alle 10 reacties
x
x