Why the lean start-up changes everything

De lean start-up principes kennen een hogere succes-score bij vernieuwing dan de traditionele aanpak. Simpel, snel en succesvol in vier fasen.

Een collega deelde met mij een Harvard Business Review artikel uit 2013 getiteld 'Why the Lean Start-Up Changes Everything'. De kernboodschap is dat hoe start-ups zich ontwikkelen radicaal aan het veranderen is. Start-ups gebruiken andere principes dan hoe MBA’s en grote bedrijven geleerd hebben om vernieuwende producten en diensten te realiseren.

Na het lezen van het artikel dachten mijn collega en ik al snel: 'Zijn deze andere principes, ook niet toepasbaar op verandertrajecten die binnen organisaties vernieuwing of innovatie als sticker hebben'. Denk aan een nieuw business model, nieuw bedieningsconcept naar klanten, nieuwe werkwijzen of processen, een ‘nieuwe cultuur’ van zelfsturende teams. In de praktijk zie ik, en wellicht herken je dit, dat veel trajecten ondanks het complexe vraagstuk en de experimentele intenties, toch snel succes moeten opleveren. Het mag bijna niet falen, het doordachte plan of de business case, dient zich snel uit te betalen met groene kpi’s. Anders mag je als manager of adviseur al snel het veld ruimen, alvorens een nieuwe partij de kans krijgt zich te bewijzen.

Maar eerst, wat zijn de belangrijkste lessen uit dit HBR-artikel, dan kom ik aan het eind terug op de link met verandertrajecten.

Context van de radicale omslag

• Voorheen was de heersende gedachte dat het lanceren van een nieuw bedrijf de lijn volgde van een “hit-or-miss” strategie. Je schrijft een business plan, pitcht aan investeerders, stelt een team samen, introduceert je product of dienst in de markt en begint als een gek te verkopen. En ergens in dit proces krijg je dan te maken met een grote misser. De cijfers zijn niet in het voordeel want 75% van de nieuwe bedrijven of proposities mislukt.
• De laatste paar jaar maakt een nieuwe beweging daarom snel opmars. De filosofie die in het hart van deze beweging staat heet de 'lean start-up' en stimuleert experimenteren boven doordachte planning, klantenfeedback boven intuïtie en iteratief ontwerpen boven de traditionele manier van “big design up front”. Kortom, het draait bij de lean start-up methode om 'Act fast, fail fast, learn fast'. Hierdoor lukt het start-ups om aanzienlijk te besparen op de faalkosten van nieuwe initiatieven.

Belangrijkste lessen uit het verleden

“Everybody has a plan until they get punched in the mouth.” Mike Tyson.

• Achter veel vernieuwing zit de aanname dat het mogelijk is om de ‘unknowns’ en toekomstige impact van het nieuwe business idee vooraf al grondig uit te denken. Alsof men een glazen bol bezit.
• In de praktijk overleven business plans zelden het eerste contact met klanten. De auteur citeert daarbij bokser Mike Tyson: “Everybody has a plan until they get punched in the mouth.”
• De meeste business plannen met een horizon van 5 jaar zijn vooral gebaseerd op fictie en er wordt veel kostbare tijd verspild met het ‘dreaming up’ van deze plannen.
• Start-ups zijn geen kleine versies van grote bedrijven, ze ontvouwen niet zoals het in het strategisch plan is uitgestippeld. De start-ups die wel slagen gaan snel van mislukt idee naar het volgende, en passen continu aan, slijpen hun initiële ideeën fijn en luisteren en leren van klanten.

De 4 fases van de lean start-up

1. De initiatiefnemers hebben een paar ongetoetste hypotheses (‘good guesses’) bij de start, en in plaats van een business plan worden deze hypotheses vertaald in een business model canvas (het model van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur), waarop staat geschetst hoe het bedrijf (denkt) waarde te creëren voor klanten.
2. Hierna wordt een 'get out of the office' aanpak gehanteerd, genaamd customer development, om klanten snel om feedback te vragen en de hypothesen te toetsen. Er worden ‘minimum viable products’ uitgedacht en men gaat snel daarover in gesprek met klanten. Geen ‘sales calls’, maar echt luisteren of het aansluit op de klantvraag. In die gesprekken dagen ze hun eigen (on)gelijk uit, en wanneer er geen fit is beginnen ze weer van vooraf aan, ofwel huidige hypotheses aanpassen dan wel geheel nieuwe hypotheses, net zo lang totdat er een fit is.
3. Vervolgens schakelen ze over naar ‘agile development’, uiteraard bekend uit de software industrie. Iteratief wordt het grove productontwerp in kleine stappen door ontwikkelt, en zodra het kwalitatief goed is, wordt het marketing apparaat snel opgebouwd om vraag te creëren en in capaciteit op te schalen.
4. In de laatste fase transformeert de start-up, met een customer development team, naar meer (multi-)functionele teams om het business model te realiseren en de groei uit te bouwen.

De lean start-up principes bij vernieuwing en verandering

De slotconclusie is dat de lean start-up principes bij vernieuwinge beter werken dan de traditionele aanpak. En hierop sluit ik graag aan als het gaat om verandertrajecten in organisaties.

Plak de hiervoor genoemde lessen op een verandertraject dat als doel heeft om iets ‘nieuws’ in de organisatie te realiseren. Vooral als het complexe vernieuwingsvraagstukken betreft, is de neiging om vooraf veel te willen uitdenken: “big design up front”, en de betrokken manager of (expert) adviseur dient al zo goed mogelijk te voorspellen hoe het traject de gewenste resultaten gaat produceren. En zo tegemoet te komen aan een zekerheidsbehoefte en reductie van risico’s. Echter, zo wordt veel kostbare tijd verspild met het "dreaming up" van een plan van aanpak. Het is beter om hypotheses te ontwikkelen en snel met de betrokkenen (waar de verandering dient plaats te vinden, medewerkers, klanten etc.) daarover in gesprek te gaan, veel feedback te vragen, en samen iteratief een ‘minimum viable ontwerp’ te maken voor het aanpakken van het verandervraagstuk. En dan snel te experimenteren met het ontwerp, fouten maken, aanpassen en weer opnieuw ermee experimenteren enzovoort. Net zolang totdat de aanpak de gewenste resultaten oplevert en dan de marketing opbouwen voor het sneeuwbaleffect in de organisatie.

Kortom, de lean start-up principes zijn naar mijn idee bijzonder krachtig om op slimme wijze verandertrajecten te starten waarbij het doel is om vernieuwing te realiseren. De eerste stap is vooraf met je opdrachtgevers en key stakeholders de principes te delen die horen bij het starten van vernieuwing in je organisatie. Anders is het vechten tegen de bierkaai en krijg je uiteindelijk de 'punch' van Mike.

---

Veel dank aan TWST-collega Dictus Nicolai voor het attenderen op dit inspirerende artikel.

Bron: Blank, S. (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, May 2013.