Channels

Het gebruik van de businesscase methodiek wordt meer en meer aangemoedigd. Businesscases dragen simpelweg bij aan een betere besturing van de organisatie. Toch dienen bestuurders niet steevast een businesscase voor elk project of verandering te vereisen.
Hierin schuilt namelijk een groot gevaar: het doodslaan van innovatie.

Elk type investering is uniek. Het investeringsvizier helpt bij het bepalen welk type businesscase het best past bij die investering. Op hoofdlijnen zijn de volgende vier typen investeringsvraagstukken te onderscheiden:

  1. Onderhoud
    • Focus op kostenreductie
    • Invloed op bedrijfsvoering beperkt
  2. Bedrijfskritisch
    • Focus op verbetering bedrijfsvoering,
    • Baten versus kosten en risico
  3. Potentie
    • Focus op lange termijn baten
  4. Strategisch
    • Focus op strategische baten en de bedrijfsrisico’s

Lees ook:

Why the lean start-up changes everything

Businesscases voor een investering met potentie (3) of meer strategisch (4) zijn bijzonder in hun soort. Zo is het op de markt zetten van een compleet nieuwe dienst, ander product of het aanboren van een volledig andere markt veel onvoorspelbaarder dan een verbetering in bedrijfsprocessen en kostenbesparingen. In businesscase termen; bij deze type investeringen zijn zowel de kosten (hoe innovatiever de technologie, hoe onzekerder de kosten) als baten (invloed van klantgedrag, reacties van concurrenten en alternatieven in de markt) veel lastiger in te schatten

Bovendien komt er nog een ander element om de hoek kijken bij het gebruik van de businesscase als besturingsinstrument, namelijk: het effect daarvan op de innovatie en de mensen achter deze innovatie: de innovators. Een strategische investering in een verandering vereist namelijk de nodige flexibiliteit van de organisatie. Daarnaast is creativiteit nodig en het vermogen om ruwe ideëen om te zetten naar concrete proposities. Dus buiten de bestaande kaders denken, anders kijken naar de waarde van de onderneming, klanten en onderliggende activiteiten. Om de innovatiekracht van de onderneming maximaal te benutten, dienen bestuurders met deze (vaak impliciete) processen zorgvuldig om te gaan. De businesscase methodiek opleggen kan soms averechts werken, wat resulteert in géén innovatie of een sterke vertraging in het proces.

Voor innovaties geen businesscase nodig?

Nee, dit betekent niet dat alle nieuwe strategische investeringen en innovaties zonder een businesscase kunnen worden gestart en bestuurd. Het betekent echter wel dat het vanuit de besturing allereerst belangrijk is om een inschatting te doen van het effect van de sturing op de innovatie. Bij de inschatting dat dit effect negatief zou de bestuurder moeten overwegen om de meer formele businesscase sturing achterwege te laten. Gelooft de bestuurder in de innovatie? Zo ja, dan ligt de voorkeur bij het sturen op visie.

Een lastige keuze voor de bestuurder, maar sterke ideeën gedijen soms beter bij een andere vorm van ‘zakelijke’ besturing. Het wereldwijde zeer populaire berichtenplatform Twitter is ook ontstaan vanuit een idee, zonder dat vooraf duidelijk was hoe hiermee geld kon worden verdient. De technologie had zich nog niet bewezen, alternatieven waren niet voorhande en de marktbehoefte was verre van duidelijk, maar toch kwam het idee met succes tot leven. Hetzelfde geldt voor Google’s zoektechnologie of bekende open source besturingssystemen. Het is maar de vraag of businesscase-denken deze innovaties in hun beginstadia hadden kunnen versnellen.

De bestuurder kan bij het besturen op visie ideeën en innovaties meer verrijken door de bedenkers aan te zetten om in een breed perspectief naar de innovatie te kijken. Stimuleren het idee te verrijken door het te beschrijven in een compleet business model : wat is de waardepropositie, voor wie is deze waardepropositie en hoe komt deze tot stand? Door na te denken over het business model achter een innovatie, kan de bestuurder beter grip krijgen op de mogelijkheden van de vernieuwing. Het business model canvas helpt bij het verrijken van het idee en is de laatste jaren in opkomst als methode om meer draagvlak en vertrouwen in business ideeën binnen organisatie te verkrijgen.

Daarnaast zijn sommige typen innovaties goed om te ‘proberen’. Innoveren door trial and error kan ook gebruikt worden om een verandering teweeg te brengen. Zo is het moeilijk om voor te stellen dat sommige organisaties een enterprise software pakket aanschaffen, zonder daarbij een business case te maken. Zij lopen daarbij enorme risico’s met betrekking tot mogelijk overlap met andere systemen, kosten, tijd en inzet voor de implementatie van de software. Aan de andere kant, vanuit praktijkervaring weten wij dat sommige organisaties software aanschaffen met eigenlijk nauwelijks een businesscase. Met name bij Software-as-a-Service zal de impact voor de aanschaf van een trial nauwelijks significant zijn, terwijl het wel uitermate geschikt kan zijn om een organisatieverandering teweeg te brengen of om te ‘ruiken’ aan de innovatie. Dit helpt om de uiteindelijke businesscase (voor bijvoorbeeld een verdere uitrol en meer features) beter te kunnen inschatten.

Besturing van innovatie vereist lef (en een goede inschatting van de risico’s)

Een goede bestuurder zal altijd een goede afweging maken tussen de risico’s die de innovatie met zich meebrengt en het besturingsmechanisme dat wordt toegepast. Dit is ook afhankelijk van het type onderneming of instelling. Zo zal een gemeente minder risico’s willen nemen met een innovatie, terwijl TomTom daar meer ruimte voor kan en wil creëren. Voor een bepaald deel van vernieuwingen en binnen bepaalde organisaties kan daarom ook zeker een budgetsturing worden toegepast, maar niet als defacto standaard. Organisaties kunnen het budget voor productontwikkeling en innovatie onderverdelen in een aantal categorieën:

  1. investering (x% van budget) in de doorontwikkeling van de bestaande producten
  2. investering (y% van budget) in de ontwikkeling van nieuwe producten
  3. investering (z% van budget) in de ontwikkeling van ideeën of concepten

De verdeling over deze drie categorieën hangt vaak af van het risicoprofiel van de organisatie. Bij minder risicobereidheid van de organisatie blijft de businesscase het belangrijkste sturingsmechanisme, en zal een hoger percentage van het beschikbare budget worden toegekend aan de eerste twee categorieën. Echter, geen enkele organisatie, profit of non-profit, kan het zich nog permitteren niet aan vernieuwing te doen. Voor het voortbestaan van een organisatie is het alloceren van een budget voor categorie drie van essentieel belang.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Eric,

Met veel interesse heb ik jouw column gelezen. Je slaat de spijker op z’n kop.

Ik denk dat elk project of uit te werken idee wel start met een businesscase. Echter, vandaag de dag proberen we deze business case zo SMART mogelijk te maken. We rekenen alles door, net zolang totdat het hele idee volledig dood is gerekend. We vertrouwen steeds minder op ons onderbuik gevoel. We durven steeds minder te ondernemen (= onbekende risico’s nemen). Terwijl dit onderbuik gevoel misschien nog wel meer redenen geeft om door te gaan, dan volledige inzicht in kosten / opbrengsten / efforts / revenuen. Juist in de huidige economische tijd is het mijns inziens ook goed om ook te vertrouwen op wat je instinct je ingeeft.

Goed stuk.
Dit soort dilemma’s kom ik ook als marktonderzoeken veel tegen. Ik bereken en gebruik graag cijfers voor business cases, maar zie te vaak dat grote organisaties er in doorschieten en zo niet meer aan echte innovatie toe komen. Maar geldt zelfs voor weinig innovatieve verbetering vanuit klantperspectief. Inderdaad zijn kostenbesparingen makkelijker te berekeningen dan toekomstige baten.

Hier zie je een wezenlijk verschil met organisaties die gewend zijn om te verkennen, te experimenteren. Die organisaties hebben in de regel meerdere ventures die zijn gericht op vernieuwing. En op voorhand weet de leiding van de organisatie dat 4 op de 5 ventures uiteindelijk niet winstgevend wordt. De ene moet echter de doorbraak zijn en de organisatie vooruit helpen. En dat terwijl de business cases voor alle ventures positief waren. Business cases moeten dus over ventures (initiatieven) heen worden gezien, vernieuwing en innovatie ontstaat dus bij de gratie van het `mislukken’ van zaken. En omda business cases voor een belangrijk deel uitgaan van aannames kan met wat aanpassingen in die aannames vrijwel elke business case positief of negatief worden gemaakt. De focus moet dus liggen op de aannemelijkheid die horen bij die aannames. En business canvas modelling kan daarbij helpen. Overigens zonder garanties, maar misschien wel om 1,5 van de 5 ventures te laten slagen.

Dank voor de reacties en jullie ondersteuning voor mijn visie. Juist af en toe sturen op lef en visie mag ook wel. Maar dan moeten we wel durven. Juist daarom kom ik eigenlijk in steeds meer businesscase trajecten terug op de emotie en het feit wat het ‘onderbuik-gevoel’ zegt. Meer en meer zet ik dan ook af en toe (om juiste deze discussie aan te scherpen) een ‘hartje’ in de criteria om daarmee te spreken over in hoeverre het hart bij een nieuw idee/innovatie sneller gaat kloppen.

De aard en de omvang van de businesscase hangt mede af van het doel en het window of opportunity. Ik weet van mijn tijd bij ABN Amro dat beslissingen over investeren in .com start-ups vaak niet langer waren dan 2 A4tjes.

En hetzelfde geldt voor de huidige tijd. Veel bedrijven besteden zoveel tijd aan een businesscase dat het ‘ window of opportunity’ al weer bij voorbij is.

Mijn advies: gewoon doen. En als je ziet dat je je mijlpalen niet bereikt in termen van meetbare klantwaarde creatie samen met de klanten, gewoon stoppen.

Mvg
Tony

Toon alle 5 reacties
x