Prahalad voor beginners

Een van de denkers op het gebied van de bedrijfskunde die de laatste jaren veel mensen geïnspireerd heeft is C. K. (Coimbatore Krishnarao) Prahalad (1941 - 2010), in het bijzonder door zijn twee laatste publicaties, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (2002). Eradicating Poverty through Profits en The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, (2008, met M.S. Krishnan).

In een serie korte videos opgenomen bij een symposium op de Maastricht School of Management wordt deze benadering door Prahalad zelf verder uitgelegd.

Prahalad laat in de “Bottom of the Pyramid” zien dat de veel van de ‘arme’ mensen in ontwikkelingslanden wel degelijk geld hebben, maar ook ‘earning potential’. Deze forgotten man at the bottom of the economic pyramid (zoals president Roosevelt de Amerikaanse armen beschreef in een radio toespraak in 1932) heeft alleen vaak niet de kansen om zijn inkomenspotentiaal te realiseren.

Vraag is nu of het mogelijk is om op de bodem van de piramide winstgevend zaken te doen? Hiervoor geeft Prahalad twee adviezen. In de eerste plaats, ga na wat de (potentiële) klanten precies willen hebben; haal alle (luxe) extra’s uit het aanbod en produceer alleen dat wat noodzakelijk is.

Vervolgens draait hij de normale prijsvorming om. In plaats van te kijken naar de kosten en die te verhogen met een winstmarge om tot de prijs te komen, stelt hij dat een bedrijf moet kijken naar de mogelijkheden van de klant, een prijs te zetten en vervolgens een product te ontwerpen dat voldoet aan de (minimale) gebruikerseisen tegen de gestelde maximale prijs.

Een voorbeeld dat Prahalad in Maastricht gaf was de ontwikkeling van een rubbervoet, die betaalbaar was voor mensen in India (waar voetamputaties door het lopen op blote voeten en infecties meer voorkomt dan in Europa en Amerika). De functionaliteiten van de rubbervoet zijn veel minder dan die van de geavanceerde elektronische versie die in Amerikaanse ziekenhuizen is ontwikkeld. Deze voet biedt alleen de basisvereisten als lopen, rennen, klimmen en hij gaat minder lang mee dan zijn Amerikaanse neef.

De levensvatbaarheid van het product zit nu in de hoeveelheid producten die verkocht worden, niet in de winst per product, ofwel het verkopen van een 10 dollar product tegen een winstmarge van 1 dollar aan 1000 mensen geeft een grotere winst dan het verkopen van een 1000 dollar product tegen een marge van 100 dollar aan 9 mensen.

Een ander voorbeeld is de Tata Nano, de goedkoopste auto ter wereld. Opdracht was om een auto te ontwerpen voor $2,500, die voldeed aan de Indische veiligheidseisen en die geproduceerd werd via samenwerking op basis van open innovatie (Business Week Feb 2008). Hoewel simpel (en onveilig naar Nederlandse eisen), maakt de Tata Nano het autorijden mogelijk voor grote groepen mensen die anders geen auto zouden kunnen kopen.

Een project dat niet volledig succesvol was, was de “100dollar laptop” of de One Laptop Per Child (OLPC)-project . Hoewel een goedkope computer werd geproduceerd bleek het niet mogelijk om de prijs onder de $200.-  te brengen, gegeven de eisen van een lang bruikbare accu, stofdicht en schokproef. Het ontwerp- en productieproces werden echter ingericht naar dezelfde principes als die van de Tata Nano.

In de New Age of Innovation, benadrukt Prahalad ook de rol van samenwerking in het proces van innovatie en het belang van de eisen van de klant. Nu gaat hij echter nog een stap verder. Hij benadrukt dat de onderneming elke klant als uniek moet zien: de klant creëert de waarde van het product of de dienst door daar gebruik van te maken, zonder het gebruik representeert een goed of dienst geen waarde. Vandaar Prahalad’s terminologie, waarin hij stelt dat co-creatie leidt tot een gepersonaliseerde unieke ervaring van de klant; uniek is: n=1.

Vanwege de uniciteit moet de onderneming in staat zijn om een oneindig aantal varianten voort te brengen van het product of de dienst. Aangezien geen enkele onderneming in staat is dit alleen te doen is samenwerking in dienst van de unieke ervaring van de klant essentieel: r=g. Het is niet meer het bezit van resources dat een competitief voordeel geeft, maar de toegang tot een groot aantal resources.

In dit geval kent de n=1 – r=g filosofie ook een veel bredere toepassing dan alleen de bodem van de piramide en zijn bewoners. Volgens Prahalad zal onder druk van de toenemende technische mogelijkheden elke onderneming blijvend moeten innoveren; feitelijk is elke implementatie meteen een “erfenis” voor het nadenken over hoe vandaag de markt te benaderen (zoals in de ict de systemen van vandaag, de legacy-systemen van morgen zijn).

Elke innovatie moet dus beginnen met een diepgaande kennis van de klant, diens behoeften en mogelijkheden, in termen van een prijs-kwaliteit ratio. Vervolgens vormen die de ontwerpeisen van de innovatie, waarbij flexibiliteit centraal staat, immers Prahalad benadrukt de gepersonaliseerde unieke ervaring van de klant. Om te eindigen met de pessimistische constatering dat op het moment dat de innovatie gerealiseerd wordt deze een legacy-systeem wordt voor toekomstige marktontwikkelingen.

Een voorbeeld van open innovatie, gebaseerd op deze principes vinden we in Vanhaverbeke, W., I. Vermeersch, S. de Zutter (2012) ( Open Innovation in SME’s: How can small companies and start-ups benefit from open innovation strategies? Research Report, Flanders). Zij beschrijven hoe een beddenproducent zich sterk maakt voor de ziekenhuiskamer van de toekomst. Het bedrijf is initiator van een samenwerkingsverband, waarin verschillende stakeholders zijn verenigd. Naast andere ziekenhuisleveranciers worden ook de patienten en het verplegend personeel betrokken bij het steeds innoverende concept. Bijzonder is dat het samenwerkingsverband een informeel karakter heeft, waarbij de ondernemingen elk los van elkaar hun producten aanbieden, maar waar door de interactie met de gebruikers van de kamer en de onderlinge coordinatie, het individuele aanbod aanvullend is.

En zo liet Prahalad zien dat wat goed is voor innovatie in ontwikkelde rijke landen (concentratie op de klant, co-creatie en samenwerking) onder licht aangepaste condities (prijs bepaalt kosten, geen extra’s) een bijdrage kan leveren aan het leven in onderontwikkelde arme landen.