Na de succesvolle scenario's voor de Brainport Regio heb ik nu voor je 3 scenario's gericht op de financiële dienstverlening, een sector die is gestart met ingrijpende reorganisaties:  behoudend, trendvolgend, versnellend. 

Inleiding.

De Nederlandse financiële sector wordt opgeschrikt door een ongekende reeks reorganisaties. In enkele weken tijd kondigen grote banken én toezichthouders stevige ingrepen aan. ABNAMRO maakt bekend dat het tot 2028 maar liefst 5.200 voltijdbanen schrapt, bijna een vijfde van het personeelsbestand. ASN Bank zet een nieuwe stap in haar transformatie door 850-950 banen (circa een kwart van alle functies) te laten vervallen. Zelfs De Nederlandsche Bank ontkomt er niet aan: de centrale bank wil minimaal 10% op de begroting besparen (±€60 miljoen) en bereidt een reorganisatie voor die ondersteunende diensten treft. ING, marktleider in Nederland, meldt intussen dat door digitalisering en kunstmatige intelligentie tot eind 2026 mogelijk 950 banen overbodig worden. Het signaal is duidelijk: de sector staat onder hoogspanning.

“Als ik hier als weerman zou staan, dan zou ik zeggen dat het code oranje is”,

Waarschuwde DNB-president Olaf Sleijpen onlangs. Code oranje betekent scherp opletten en voorbereid de weg op gaan: uitstel is geen optie.

Snijden voor de toekomst: waarom nu?

Waarom deze plotselinge versnelling in kostenbesparing en banenreductie? Onder de scherpe besluiten liggen zowel economische noodzaak als technologische kansen. Een belangrijke drijfveer is de druk op winstgevendheid. Bij meerdere Nederlandse banken ligt de cost-income ratio rond de 70%, vooral door hoge personeelskosten. Met andere woorden: elke euro opbrengst kost ~70 cent, waar gezonde banken naar ~50 cent streven. ABNAMRO kampt bijvoorbeeld met relatief hoge kosten: voor iedere verdiende euro geeft ABN ~€0,60 uit, vergeleken met ~€0,42 bij ING Nederland. In tijden van veranderende rente is dat onhoudbaar. Toen de rentemarges keerden (minder rente-inkomsten terwijl spaarrentes stegen), zag ASN Bank haar winst in het eerste halfjaar van 2025 met 40% kelderen. Tegelijkertijd stegen bij ASN de operationele lasten met 11% door loonindexatie, integratiekosten van merken en hogere uitgaven aan compliance na boetes. Zo ontstaat een gevaarlijke klem: dalende inkomsten en stijgende kosten drukken de resultaten en dwingen tot ingrijpen.

Kostenbesparing is dus geen luxe, maar bittere noodzaak om te overleven en competitief te blijven. Kleine en middelgrote banken voelen een dubbele druk: krimpende marges én hogere vaste lasten voor digitalisering, regulering en toezicht. Schaalvergroting en efficiëntie worden cruciaal: wie nu niet structureel snijdt in complexiteit en kosten, riskeert op termijn zijn zelfstandigheid. ABNAMRO’s nieuwe topvrouw Marguerite Bérard zet daarom in op “simplification”: een vereenvoudiging van de organisatie om de rentabiliteit te verhogen. Onder haar leiding is ABNAMRO gestart met een vacaturestop en het terugdringen van externe inhuur, en inmiddels volgt een reorganisatie die ook gevoelige gebieden raakt. Zo wordt zelfs het prestigieuze Sustainability Center of Excellence ingekrompen: bijna 70 van de 400 duurzaamheidsmedewerkers verliezen hun functie. Deze beslissing, opvallend bij een bank die duurzaam ondernemen hoog in het vaandel heeft, onderstreept hoe dringend de kostenproblematiek is. ABNAMRO blijft volhouden dat het zijn duurzaamheidsambities niet verlaagt, maar

“We hadden een te brede waaier van duurzaamheidsactiviteiten. Te breed. […] Dat gaan we nu strakker coördineren,”

Aldus een woordvoerder. Met andere woorden: focus aanbrengen, dubbelingen elimineren en efficiënter werken.

Technologische ontwikkeling fungeert hierbij als versneller én facilitator. Automatisering en AI maken het mogelijk om processen met minder mensen uit te voeren en die kans grijpen nu veel instellingen aan. ING benadrukt dat de verwachte reductie van 950 arbeidsplaatsen niet louter een bezuinigingsronde is, maar vooral gedreven wordt door digitalisering: routinewerk verdwijnt, functies veranderen. Routines, standaard klantcontacten en eenvoudige administratieve taken kunnen steeds vaker door AI-agents of software worden overgenomen. Tegelijk geeft dit ruimte om personeel in te zetten op complexere werkzaamheden die echte menselijke vaardigheden vragen. De verschuiving is dus tweeledig: terwijl aan de “onderkant” banen verdwijnen door efficiëntere technologie, ontstaat aan de “bovenkant” behoefte aan nieuwe rollen van data-analisten tot AI-ethici en regisseurs van geautomatiseerde processen. Maar die transitie gaat niet vanzelf of pijnloos: medewerkers moeten zich omscholen en aanpassen aan snel evoluerende functieprofielen. Dat vraagt visie en investeringen van HR-afdelingen en management.

Zorgwekkende trend met menselijke tol

De huidige ontslaggolf komt niet uit de lucht vallen; hij past in een structurele trend. Vakbond FNV Finance noemt de reorganisaties “zorgwekkend, maar helaas niet verrassend” en plaatst ze nadrukkelijk in het kader van voortdurende automatisering en AI in de branche. In gewoon Nederlands: dit is geen tijdelijk dipje, maar een fundamentele verschuiving in hoe banken werken. Wat we zien is een vorm van jobless growth: de economie en bankbalansen kunnen groeien, maar zonder dat er extra banen bijkomen. Sterker nog, groei gaat gepaard met herverdeling van werk: bepaalde functies krimpen of verdwijnen, terwijl elders nieuwe ontstaan.

De menselijke tol van deze transitie is aanzienlijk.

“De menselijke factor wordt steeds minder belangrijk in het bedrijfsproces. Dat is wrang, want juist de mensen die jarenlang waarde hebben toegevoegd, komen nu op straat,”

Waarschuwt FNV-bestuurder Arne Gorter. Zijn oproep aan banken: verlies de menselijke maat niet uit het oog, ook niet in tijden van verandering. ASN Bank heeft bijvoorbeeld de reputatie een maatschappelijk betrokken bank te zijn; vakbonden dringen erop aan dat dit zich ook uitbetaalt in de behandeling van eigen medewerkers. Bij ING laten vakorganisaties weten dat er grote onzekerheid heerst onder het personeel, al hopen zij dat het daadwerkelijke banenverlies meevalt. In het verleden bleek namelijk weleens dat prognoses van duizenden vervallende functies uiteindelijk op een (veel) kleinere ontslagronde uitdraaiden. Toch creëert de aankondiging alleen al spanning en vraagt het om transparante communicatie en ondersteuning van medewerkers. DNB-president Sleijpen benadrukt in zijn toelichting op de bezuinigingen dat men “zorgvuldig te werk zal gaan” en oog heeft voor de mensen en de kwaliteit van het werk. Dat is essentieel, want de impact op de werkvloer, in onzekerheid, moraal en werkdruk, is reëel en mag niet worden weggestreept als een louter cijfermatige exercitie.

Drie scenario’s: behoudend, trendvolgend, versnellend

Hoe ontwikkelt deze situatie zich verder? De toekomst is niet in steen gebeiteld, er zijn verschillende paden denkbaar, afhankelijk van keuzes die nu worden gemaakt. Ik schets drie scenario’s voor de periode tot pakweg 2028: van een behoedzame koers tot een versnelling van de huidige trend.

Scenario 1: Behoudend – geleidelijke aanpassing zonder doorbraken

In het behoudende scenario kiezen financiële instellingen voor een voorzichtige aanpak. Banken voeren de reeds aangekondigde reorganisaties door, maar vermijden daarna nieuwe drastische ingrepen. Verdere automatisering gebeurt stap-voor-stap; men wacht af hoe de eerste AI-implementaties uitpakken voordat massaal meer functies worden geherdefinieerd. In dit toekomstbeeld stabiliseert de situatie enigszins: de economie blijft matig groeien en banken boeken weer bescheiden winst, zij het zonder spectaculaire efficiency-sprongen. Het personeelsbestand krimpt licht en geleidelijk, voornamelijk via natuurlijk verloop en het niet vervangen van vertrekkers. Menselijke expertise blijft gewaardeerd: men investeert wel in digitale tools, maar behoudt voldoende mensen voor maatwerk en klantcontact. Dit scenario lijkt op veilig spelen: het voorkomt een shock op de werkvloer en geeft ruimte voor geleidelijke omscholing. Het risico is echter dat banken achterop raken als concurrenten wél sneller opschalen in technologie. Een voorzichtige koers kan op langere termijn betekenen dat kosten toch weer oplopen ten opzichte van innovatievere spelers. Bovendien blijft de sector kwetsbaar: bij een volgende tegenvaller (bijvoorbeeld een nieuwe renteschok of economische dip) heeft men minder buffer opgebouwd in efficiencywinst, wat alsnog paniekmaatregelen kan afdwingen.

Scenario 2: Trendvolgend – voortzetting van de huidige koers

Het trendvolgende scenario is in feite een doorzetting van wat we nu zien. Banken implementeren hun transformatieplannen zoals aangekondigd en blijven daarna alert op verdere besparingskansen, maar zonder radicale versnelling. Automatisering en AI worden breed omarmd in ondersteunende processen, klantinteractie en backoffice, in lijn met de verwachtingen en regelgeving (zoals de EU AI Act die in 2026/2027 van kracht wordt). Het aantal banen in de sector neemt gestaag af over meerdere jaren, maar dit gaat gepaard met het ontstaan van nieuwe functies. Veel medewerkers stromen intern door naar rollen in data-analyse, digitale advisory, compliance en AI-toezicht. Er voltrekt zich een herprofilering van werk: routinetaken verschuiven naar systemen, terwijl mensgericht werk (advies, complexe kredieten, maatwerk) belangrijker wordt. Banken weten hun cost-income ratio stapsgewijs te verbeteren richting de beoogde ~50-55% in 2030. Tegelijk blijft de dienstverlening intact en wellicht zelfs verbeterd door digitale innovaties. In dit scenario slagen de toonaangevende spelers erin hun strategische doelen te halen: ABN AMRO wordt winstgevender en aantrekkelijker op de beurs, ASN voltooit zijn vereenvoudiging en bereikt de schaalvoordelen van één merk, ING groeit verder digitaal zonder de klant te vervreemden. De arbeidsmarkt rond de financiële sector hervindt een nieuw evenwicht: de totale werkgelegenheid daalt iets, maar grootschalige werkloosheid blijft uit omdat veel boventalligen elders aan de slag kunnen of met vervroegd pensioen gaan. Wel blijft er een latente spanning: de druk op productiviteit en het tempo van bijscholing blijven hoog om bij te blijven in de technologische wedloop.

Scenario 3: Versnellend – disruptieve verandering onder tijdsdruk

In het versnellende scenario komen de ontwikkelingen in een stroomversnelling. Stel dat de economische vooruitzichten relatief gunstig blijven, “de taart groeit”, maar dat door een combinatie van hevige concurrentiedruk, nieuwe toetreders (Big Tech, fintechs) en snelle AI-innovaties de gevestigde banken nog scherper moeten reageren. We krijgen dan een waar schokeffect: extra reorganisatierondes bovenop de huidige plannen, en dat in kortere tijd. Banken die eerder aarzelden, besluiten alsnog tot vergaande afslankingen van hun personeelsbestand om de kloof met koplopers te dichten. In dit scenario zou bijvoorbeeld ING niet bij 950 geschrapte functies stoppen, maar die prognose kunnen verdubbelen als AI-toepassingen zich nog sneller bewijzen in klantservice, fraudedetectie of kredietbeoordeling. Technologie wordt een onbetwist speerpunt in alle lagen van de organisatie: digital first wordt digital only waar mogelijk. Het resultaat is dat tegen 2028 de sector aanzienlijk minder werknemers telt dan nu, maar wel met een sterk verhoogde arbeidsproductiviteit. We zien ook mogelijke consolidatie: banken gaan intensiever samenwerken of fuseren om schaalvoordelen te behalen en dure dubbelfuncties weg te snijden. Voor de medewerkers is dit het meest ingrijpende toekomstbeeld: grote groepen moeten versneld ander werk zoeken of zich radicaal bijscholen in nieuwe vakgebieden. De maatschappelijke impact is duidelijk voelbaar. Vakbonden en overheid staan voor de uitdaging om een golf van herplaatsingen te faciliteren en te voorkomen dat mensen langdurig langs de kant komen te staan. Ook dreigt reputatieschade: als banken te rigoureus snijden, kunnen zij het vertrouwen van klanten verliezen, zeker als de “menselijke maat” helemaal verdwijnt uit de dienstverlening. Toch heeft dit scenario ook een keerzijde: het creëert koplopers die uiterst slanke, digitale bankmodellen runnen met lage kosten. Die partijen zouden de concurrentie ver voor kunnen blijven, wat de druk op achterblijvers nog verder opvoert. De polarisatie neemt toe tussen winnaars en verliezers in de markt. Uiteindelijk zou zo’n versnelling de financiële sector in Nederland ingrijpend veranderen: minder traditionele banen, meer tech-gedreven functies, en misschien een verschuiving van werknemers naar heel andere sectoren als de banken niet langer voor hen de werkgever kunnen zijn.

Conclusie: oproep aan bestuur én werkvloer

De rode draad is helder: de reorganisatiegolf in de financiële sector kent geen pauze en zal ook de komende jaren doorzetten, behoudend of versneld. 2028 is daarbij geen startpunt, maar een controlepunt: waar staan banken dan, gegeven de keuzes die nu (niet) gemaakt worden? Het is in feite code oranje voor iedereen in de sector, van de bestuurskamer tot de werkvloer. Dat vraagt om reflectie én richting.

Voor bestuurders en CFO’s betekent dit: wees proactief en strategisch. Kostenbesparing mag dan urgent zijn, het moet hand in hand gaan met een visie op de toekomst. Wie vandaag reorganiseert zonder een langetermijnplan voor digitale transformatie en menselijk kapitaal, plukt daar morgen de wrange vruchten van. Strategische personeelsplanning kan niet langer zonder AI-component: plannen maken richting 2028 zónder rekening te houden met AI-agents, nieuwe regelgeving en veranderende vaardigheidseisen is begroten voor een wereld die niet meer bestaat. Bestuurders doen er goed aan nu koers te zetten richting een duurzame balans tussen mens en technologie. Investeer in het herontwerp van werk: welke taken kunnen anders verdeeld worden, hoe kunnen medewerkers worden bijgeschoold of ingezet op nieuwe rollen? Een cursusje hier of daar is niet genoeg; het gaat om hertekenen van functieprofielen en loopbaanpaden, zodat medewerkers mee kunnen groeien met de verandering. En bovenal: verlies de sociale dimensie niet. Technologie implementeren zonder oog voor inclusie en ethiek kan leiden tot uitsluiting en verlies van betrokkenheid. De raad van bestuur moet net zoveel aandacht hebben voor de menselijke kant als voor de technische, alleen dan blijft de organisatie toekomstbestendig én draagkrachtig.

Voor medewerkers en teams ligt de uitdaging aan de andere kant van dezelfde medaille: wees wendbaar en leergericht. De realiteit is dat baanzekerheid in traditionele zin afneemt, maar dat er ook nieuwe kansen ontstaan. Het komt erop aan actief mee te bewegen, door bij te scholen, flexibiliteit te tonen en zo nodig een volgende stap buiten de comfortzone te zetten. Waar automatisering routinewerk overneemt, kunnen medewerkers zich onderscheiden door menselijk inzicht, creativiteit en empathie te brengen in klantrelaties of innovatieve projecten. Het is begrijpelijk dat er onzekerheid en weerstand is, maar nietsdoen is geen optie meer. Zoek de dialoog op met de werkgever, maak gebruik van aangeboden opleidingsprogramma’s en denk mee over hoe het werk beter en slimmer kan. De ondernemingsraad en vakbonden spelen hier een cruciale rol als waakhond van de menselijke maat, maar ook als partner die helpt oplossingen te vinden, zoals van-werk-naar-werk-trajecten en sociaal vangnet waar nodig.

Kortom, de Nederlandse financiële sector bevindt zich op een kantelpunt. De komende paar jaar zijn beslissend. Koers houden op alleen korte-termijn kostenreductie is gevaarlijk zonder visie; maar niets doen is geen optie nu de storm opsteekt. Elke bank dient een eigen balans te vinden tussen efficiënter worden en een ziel te bewaren. Dat vergt leiderschap dat zowel de taal van cijfers als die van mensen spreekt. En het vergt medewerkers die bereid zijn mee te bewegen. Alleen dan komt de sector sterker uit deze transitie, in plaats van kleiner en geknakt. Het is nú het moment om die keuze te maken en de weg vooruit te bepalen, voordat de weg voor jóu bepaald wordt door de omstandigheden.

Code oranje betekent: met een helder kompas de toekomst in, voordat het echt gaat stormen.

Willem E.A.J. Scheepers MBA Zie ook De AI Implementer.

willem@willemscheepers.eu

Chat ook met mijn 'Management, Organisatie en Verandering' chatbot: Structuur aanbrengen in een organisatie gebaseerd op actuele uitdagingen, hoe doe je dat?

Naast de ManagementSite Nieuwsbrief is er ook de Sunny Side Up nieuwsbrief op LinkedIn. 

Bronnen:

CFO.nl, Banken.nl, NOS, FD, FT, CNV, FNV, ManagementSite, AIWereld, CBS