Het is de gewoonste zaak van de wereld om een investeringsbeslissing te onderbouwen met een gedegen business case. Dit artikel helpt u bij het maken van een business case.
- De 'Business Case' als managementtool
- Waarom een business case?
- Stappenplan voor een business case?
- Fase 1: Analyseren
- Fase 2: Uitwerken
- Fase 3: Communiceren
- Conclusies
- Bronnen
De Business Case als managementtool
Een business case is heel wat anders dan een business plan. Een business case dient om een investeringsbeslissing te onderbouwen. De kern ervan is een kosten- en batenanalyse. Een business plan daarentegen werkt op een systematische manier een plan uit om bepaalde bedrijfsdoelen te realiseren.
Waarom een business case?
Een business case wordt om uiteenlopende redenen gemaakt: Het management (van de klant) wil inzicht hebben in de kosten en opbrengsten van de oplossing voor een knelpunt of van een verbetering. Bovendien wil deze een inschatting kunnen maken van de haalbaarheid, complexiteit en looptijd van het betreffende project. De leverancier of adviseur wil een beeld schetsen van de waarde van de beoogde verbetering en tevens een inschatting geven van wat er bij de realisatie ervan moet gebeuren. De leverancier weet dat er met een business case verwachtingen worden gewekt en budgetten worden toegekend. In toenemende mate vraagt het management tegenwoordig aan een beoogde leverancier om zelf met een business case te komen.
| Een politiekorps wilde weten of aangifte via internet voordelen opleverden. Er werd een business case gemaakt van het systeem en tijdens de inventarisatie bleek al snel dat een systeem binnen een half jaar tijd een infrastructuur kan opleveren waarmee de wachtlijsten op de aangiften balies van de politiebureaus tot de verleden tijd behoren. |
Het is lang niet altijd even makkelijk om de opbrengsten goed in kaart te brengen. Indien u bijvoorbeeld de aanschaf van een informatiesysteem overweegt, dan is niet altijd duidelijk hoe bepaalde voordelen als betere toegankelijkheid, verhoogde nauwkeurigheid en het beter voldoen aan bepaalde kwaliteitscriteria zich vertalen naar meetbare baten. Toch is dat juist de uitdaging van een business case: om abstracte voordelen op een uiterst concrete wijze zichtbaar te maken. Deze uitdaging wordt vergroot doordat de beoogde baten mede afhankelijk zijn van factoren die buiten de reikwijdte van de business case liggen. Door hierover expliciete en onomstreden aannames te formuleren wordt het mogelijk de bijdrage van de voorgestelde investering inzichtelijk te maken.
Stappenplan voor een business case
Om een business case te kunnen maken moet er een duidelijke kans of probleem liggen en dient er een concrete invulling te bestaan. De kunst van de business case is om zeer zorgvuldig de kosten van de huidige werkwijze tegen de baten van de verbeterde werkwijze te zetten. Hiermee wordt bijvoorbeeld de gederfde inkomsten uit de huidige situatie vergeleken met de extra investeringskosten om deze inkomsten in de toekomst te vergaren. De leverancier moet daarbij zeer concreet maken wat zijn dienst en/of product voor de organisatie kan betekenen. Het maken van een business case vereist een uitstekend inzicht in de problematiek en de organisatie. Het proces kan worden gesplitst in drie fasen: analyseren, uitwerken en communiceren.
| Een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) werd geconfronteerd met een enorme toename van e-mailberichten. In de afgelopen vijf jaar zijn het aantal binnenkomende berichten gegroeid van 0 tot 75.000. Dit is ten koste gegaan van het aantal telefoongesprekken, maar de papierstroom bleef onverminderd groot. Met een business case werd bepaald of er door digitale verspreiding van het papier een efficiencyvoordeel kan worden gerealiseerd. |
Fase 1 Analyseren
De eerste fase vindt de analyse plaats waarin de situatie goed wordt bestudeerd en de behoeften in kaart worden gebracht. Het resultaat van deze fase is een helder beeld van de: doelen, mogelijkheden, kansen, hulpbronnen en beperkingen.
Vragen in fase 1: Analyseren
- Op welke aspecten zou de organisatie beter willen presteren?
- Wat zijn daarbij de onderliggende knelpunten of verbeterpunten?
- Wat zijn de (geschatte) kosten van het niet realiseren van de beoogde prestatieverbetering?
- Wat zijn de overkoepelende doelen die de organisatie (mede met de beoogde prestatieverbetering) wil bereiken?
- Welke hefbomen zijn aanwezig om beoogde prestatieverbetering te bevorderen?
- Welke randvoorwaarden gelden er en welke middelen zijn aanwezig?
| Bij het ZBO werd begonnen met het vaststellen van de noodzaak van de verandering. Alle activiteiten werden gekwantificeerd: het ging jaarlijks om 375.000 formulieren A, 750.000 formulieren B, 350.000 formulieren C, 20.000 bezwaarschriften, 750 beroepszaken, 450 klachten, etc. Een manier om deze aantallen efficiënter te verwerken is door het in gebruik nemen van high-performance scanner en het stroomlijnen van het papierstroom. Er werd berekend dat er ongeveer 200 formulieren B kunnen worden gescand en geïndexeerd per uur, hetgeen neerkomt op 2.4 FTE. Enzovoorts. Per activiteit werd een zorgvuldige schatting gemaakt om een zo realistisch mogelijk beeld te krijgen van de kosten van de gewenste situatie. Alle baten worden eveneens systematisch in kaart gebracht. Eén voorbeeld: de documenten hoeven niet meer uit het papieren archief te worden gelicht bij de behandeling van een beroepszaak, het gaat dan om gemiddeld 20 documenten per zaak (1000 beroepszaken), besparing ongeveer 1 a 2 FTE's. De lijstjes met kosten en baten van de gewenste situatie werden vergeleken met de kosten van de huidige situatie en het bleek dat een structurele besparing van zo'n 8 FTE mogelijk is. Naast een kosten /baten-analyse van het papier werden ook middelen en randvoorwaarden geformuleerd, bijv. 'Dossiergerichte aanpak op basis van klantnummer', die noodzakelijke voorwaarden vormen voor de nieuwe oplossing. |
Fase 2 Uitwerken
In de tweede fase wordt de business case uitgewerkt op basis van de resultaten uit de eerste fase. Hier wordt de aanpak van de potentiële oplossing en de motiatie daarvan geformuleerd. De gegevens van de eerste fase worden gestructureerd en opgenomen in de business case.
Vragen in fase 2: Uitwerken
- Welke gegevens zijn voor de oplossing relevant?
- Welk kosten/batenmodel kan in deze situatie het beste worden gebruikt?
- Wat is onze visie voor de oplossing?
- Waarom is deze aanpak hier zeer geschikt?
- Hoe kunnen de alternatieven worden geprioriteerd?
- Welke criteria worden gehanteerd voor o.a. het meten van de voortgang, kwaliteit, integratie, onderhoud?
| Om de juiste gegevens te verzamelen en de juiste onderbouwing te kunnen schrijven zijn bij het ZBO zo'n twintig mensen geïnterviewd en vele interne (beleids-) stukken geraadpleegd. In de business case wordt concreet beeld geschetst van het voorgestelde systeem. Er wordt in het bijzonder ingegaan op de wijze waarop het postkamerproces wijzigt: 'Het is de opdracht van de postkamer om alle post, die op papier binnenkomt, zo snel en efficiënt mogelijk elektronisch op de bestemde plaats te krijgen. Elk poststuk wordt uitgepakt gescand, geregistreerd, geïndexeerd en verspreid.' etc. Er ontstaat zo voor de lezer een duidelijk beeld van de consequenties van het te nemen besluit voor de organisatie. De kosten/batenberekening sluit aan bij de andere projectplannen zoals die in de organisatie worden gemaakt. De eerstvolgende stappen werden geprioriteerd op basis van behoeften in de organisatie: er wordt stilgestaan bij de eerstvolgende stap: er diende een 'bewaarbeleid voor alle documentsoorten' te komen, de 'documentlogistiek' moet worden uitgezocht en ontworpen, het 'migratietraject' moet worden beschreven etc. Uiteraard wordt stilgestaan wat deze stappen precies inhouden en wanneer deze kunnen plaatsvinden. In de planning staat criteria voor het bewaken van de voortgang, kwaliteit. Ook wordt in de planning aangegeven wanneer kosten moeten worden gemaakt en welke opbrengsten wanneer zijn te verwachten. |
Fase 3 Communiceren
Tijdens de derde fase wordt de communicatie rond de business case op maat geformuleerd voor de verschillende doelgroepen. Iedere doelgroep ontvangt bijvoorbeeld de business case met een ander begeleidend schrijven. Ook kunnen per doelgroep sessies worden belegd gericht op de specifieke raakpunten ('what's in it for me?'). Met name bij organisaties met velerlei overlegstructuren is dat van groot belang.
Vragen in fase 3: Communiceren
- Wie zijn de belanghebbende partijen van deze business case?
- Welke belangen hebben deze partijen?
- Welke van deze partijen kunnen bezwaren verbinden aan onze business case en waarom?
- Hoe kunnen de verschillende partijen worden bereikt?
| In het geval van de ZBO wordt speciaal voor het management in de business case aandacht besteed aan de vraag wat de consequenties zijn van een positief besluit en vervolgens wat de consequenties zijn van een negatief besluit. 'Een negatief besluit betekent doorgaan op de huidige manier. Hierdoor zal het archief blijven doorgroeien. Met het oog op de aanstaande nieuwbouw leidt dat kosten voor de zeer lange termijn. Hierbij moet rekening worden gehouden met de volgende consequenties…' |
Ondanks de uitgebreide vragenlijstjes mag het maken van een business case niet te lang duren om de kosten enigszins in de hand te houden. Het echte onderzoek zal pas beginnen wanneer het management heeft besloten om met de desbetreffende oplossing aan de slag te gaan. Hiervoor is de fase van het vooronderzoek bedoeld: gedetailleerde gegevens verzamelen. Een business case is dus vooral gebaseerd op een realistische inschatting van kosten en baten, zonder dat daar tijdrovende metingen aan ten grondslag liggen.
| De Inhoudsopgave van 'Elektronische distributie van documenten' 1. Titelpagina 2. Management samenvatting 3. Elektronische distributie van documenten 4. Noodzaak 5. Uitgangspunten 6. Papierstromen 7. Postkamerproces 8. Consequenties van een positief besluit 9. Baten 10. Kosten 11. Consequenties van een negatief besluit 12. Eerstvolgende stap 13. Uit te voeren taken 14. Resultaten in andere organisaties 15. Bronnen |
Conclusies
Op het moment dat de business case wordt gemaakt leven er in de organisatie slechts vage ideeën over mogelijke oplossingen. Het is belangrijk dat het management na het lezen van de business case het gevoel heeft dat er een nieuw perspectief wordt geboden waarin kristalhelder de oplossing wordt beschreven. Een onduidelijke visie leidt namelijk tot een toekomstbeeld waarin niet snel zal worden geïnvesteerd. Het legt uit hoe de gekozen verbeteringen bijdragen aan de (strategische) doelstellingen van de organisatie. Welke doelen worden geraakt? Welke uitgangspunten worden gehanteerd? En bovenal waarom de oplossing zo goed in de organisatie past.
Een investering moet in de toekomst wel wat opleveren, bijvoorbeeld door kostenbesparingen doordat er efficiënter kan worden gewerkt. Of een betere waarborg dat aan alle wettelijke eisen wordt voldaan. In de business case wordt heel duidelijk aangegeven wat precies de te verwachte effecten zijn. De opbrengsten worden goed gemotiveerd. Aan de onderbouwing van het antwoord kan namelijk de kwaliteit van de business case worden afgelezen. Een gedegen onderbouwing vergt diepgaande kennis van de organisatie en haar specifieke situatie. Tot slot geven we nog een tip: van doordoorslaggevend belang voor de acceptatie van een business case is niet de omvang van kosten, maar de mogelijkheden die de baten bieden.
De precieze inhoud van de business case hangt af van de vragen van een opdrachtgever. Een opdrachtgever die bijvoorbeeld wil weten wat een bepaald informatiesysteem voor zijn organisatie kan opleveren krijgt een volstrekt ander verhaal dan de opdrachtgever die wil investeren in een verbetering van het expliciete en impliciete kennismanagement. De business case is een maatwerkdocument en zal daarom voor iedere situatie weer anders (moeten) zijn.
Drie tips
|
Bronnen
Cresswell, A. (2000). And justice for all: designing your business case for integrating justice information / A. Cresswell [et al]. Albany: Center for Technology in Government.
Schmidt, M.J. (1999). The Business Case Guide (2e editie) / Marty J. Schmidt. Solution Matrix. ISBN 1-929500-01-7
Schmidt, M.J. (1999). The IT Business Case: Keys to Accuracy and Credibility / M.J. Schmidt. Solution Matrix.
Woord van dank
Graag bedanken wij Stef Joosten, hoogleraar Informatiesystemen en bedrijfsprocessen bij de faculteit Informatica van de Open Universiteit Nederland, voor zijn bijdrage aan dit artikel.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Hoe maak ik een goede gevalsbeschrijving (casewriting) ?
Hoe verbeter ik die vaardigheid als portable skill ?
Hoe kom ik tot een topprestatie in verhelderende casewriting
(probleemanalyse, diagnose stelling, de juiste woordkeuze) ?
Met dank tot dusver,
Fred Hoekstra
1. De leverancier zal zijn scope logischerwijs beperken tot
oplossingen die hij kent c.q. kan leveren m.a.w. hij zal een
natuurlijke drive hebben om 'zijn' technologie te pushen;
2 Een werkelijk goede business case kan alleen ontwikkeld
worden met zeer goede kennis van de ins en outs van de
business (van de klant). Kennis die alleen de klant heeft, zou
moeten willen behouden en veelal nooit volledig zal willen delen
met een leverancier;
3. Primaire belang van de leverancier is niet of er een case voor de
business van de klant in zit maar of er een case voor zijn
business in zit. Er zal daarom een natuurlijke tendens zijn te
optimaliseren voor die laatste case hetgeen niet automatisch
optimaal is voor de eerste case.
Conclusies:
Het laten maken van business cases door leveranciers brengt
meestal een te grote kans op overschatting van baten,
onderschatting van risico's en kosten en/of suboptimale
oplossingskeuzes met zich mee.
Vooral voor een bedrijf in een competitieve omgeving kan dit dramatische gevolgen hebben. (geldt niet echt voor de aangehaalde voorbeelden)
Alleen de business kan de beste case voor die business bepalen en dus ontwikkelen. Dit draagt tevens bij aan het behoud en de ontwikkeling van kennis in de eigen organisatie.
Bij het ontwikkelen van een business case is meestal ook kennis/informatie van deskundigen van mogelijke oplossingen noodzakelijk. Die deskundigen kunnen leveranciers zijn maar zeker in dat geval geldt één informatiebron is geen informatiebron.
M.a.w. er dient nadrukkelijk te worden gestreefd naar objectiveerbare informatie.
NOOT:
Er is vaak een sterke pull om snel, relatief goedkope, goed gevoel- oplossingen te kiezen en te implementeren. Niets is dan eenvoudiger dan bij een goed gevoel leverancier aan te kloppen en e.e.a. snel te laten regelen.
De korte termijn behoefte wordt van bevredigd maar veelal zonder dat de lange termijn impact voldoende in beeld is.
Hartelijke groet
Ik onderschrijf het belang en de toegevoegde waarde van een business case. Ik zie en merk dat er 3 (additionele) aspecten van groot belang voor een succesvolle investering.
Allereerst moet in de business case duidelijk en expliciet naar voren komen wat de relatie is met de strategie van de organisatie. Kortom op welk punt en in welke mate draagt de investering bij aan de doelstelling van de onderneming. Ik zie dit deels terug in het artikel.
Het tweede is dat de business case gaandeweg de uitvoering/het project gemanaged moet worden. Liggen we nog op koers qua verwachte bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen is de belangrijkste vraag hierbij en zo niet wat zijn de acties / consequenties. Dit zou ik graag zien als aanvulling op dit artikel.
Als laatste aanvulling, zou ik willen zien dat de opdrachtgever zijn business case bv 3 maanden na invoering van het project evalueert en rapporteert in welke mate de oorspronkelijke doelstelling is gerealiseerd.
Ik snap dat bij de invoering van het werken met business case niet alle doelstellingen zoals verwoord in het artikel en verwoord in mijn reactie in 1 keer gerealiseerd moeten. Het invoeren betreft een verandering en die moet gedoseerd plaatsvinden. Ik merk dat directie/management het werken met business cases als een beperking van de vrijheidsbeleving ziet.
Ik maak echter toch nog enkele opmerkingen over het effectief inzetten van de businesscase.
“Objectief bekeken”
Een goede businesscase is een zeldzaam goed. In veel te veel gevallen wordt de case geschreven richting het positieve gewenste scenario, terwijl de case juist bedoeld is voor een scherpe, objectieve analyse van het vraagstuk.
De kosten-batenanalyse heeft soms een betrekkelijk niveau:
1) de opbrengsten worden teveel benadrukt,
2) de verborgen opbrengsten en kosten worden onvoldoende belicht en ten slotte
3) de vertaalslag naar de opbrengsten ten aanzien van het primaire proces van de organisatie ontbreekt te vaak.
De hobbyist uitschakelen
Sommige medewerkers beschouwen het opstellen van een businesscase als een sport. Tot op onbezonnen detailniveau wordt de case uitgewerkt. Echter wat levert deze inspanning op? In hoeverre kan nou echt bloot worden gelegd waarom deze oplossing de voorkeur verdient boven andere oplossingen?
Aannames toetsen is de sleutel naar succes!
De businesscase is vaak een beslisstuk. Echter een businesscase is geen “blijvend”p roduct, het is een tussenproduct van een dynamisch proces. Het is onderhevig aan veranderingen, want kansen staan bol van complexiteit en afhankelijkheden.
“Onomstreden aannames” formuleren is vaak niet mogelijk, dus het blijft zaak de aannames voor en tijdens het proces met key-players te toetsen. Betrek bijvoorbeeld de klant eens in het proces. De rijkheid van informatie bepaalt voor een groot deel uiteindelijk de kwaliteit van de beslissing en de uitvoering.
Ten slotte: omarm de dynamiek van een beslissingsvraagstuk en een verandertraject
De businesscase is een analysetool om op basis van een duidelijke kosten baten analyse een beslissing te kunnen nemen. In de praktijk komt de irrationaliteit achter beslissingen van managers om de hoek kijken. Intuïtie prima maar wel omringt met harder bewijsmateriaal. Een belangrijke vraag van mijn kant luidt: Welke attitude bij medewerkers is wenselijk om zo’n tool optimaal te benutten.
Ik stel vast een meer “ondernemende” attitude. Een attitude gericht op kansen benutten, toetsen van aannames en de focus gericht op onderscheidende waarde voor de betrokkenen. Veranderingen krijgen steeds mee een “ondernemend karakter”; dynamisch, onzeker, complex en gericht op waarde voor de organisatie en de betrokkenen. De beslissers moeten zich juist bewust zijn van deze onzekerheden en hiermee leren leven.
Bij beslissingsvraagstukken in deze context hebben de twijfel en onzekerheid vaak een verlammende werking, terwijl dit inherent is aan dit soort trajecten. Durf, lef, visie en overtuigingskracht hebben een niet te onderschatte impact op de beslissing. De businesscase voedt meer de rationele kant van een beslissing. Business case of niet, op meer rationele gronden een beslissing nemen betekent nog altijd een “politieke aangelegenheid”.
Gertjan verstoep, BusinessPreneur (the entrepreneurial perspective on change)
Gverstoep@businesspreneur.nl
Al enige tijd geleden heb ik jullie artikel gelezen en in mijn achterhoofd gehouden (ook in mijn knipselmap!), omdat ik het idee had dat ik het in mijn werk heel goed zou kunnen gebruiken. Ik was al uitgenodigd om met enkele collega's samen te bekijken hoe onze projectaanpak verbeterd zou kunnen worden met een passende methode. Een business case vormt daarin een onderdeel (wel een heel belangrijke, zeker gezien de werkwijze tot nu toe in onze organisatie). Waarom ik nog niet gereageerd heb, weet ik niet, wel heb ik steeds met belangstelling de reacties bekeken. Onlangs kwam Coert Visser met een artikel over Doelbewust Evalueren (ergens wordt het Succes Case genoemd) en dit triggerde mij tot het naast elkaar leggen van beide artikelen. Ik vind de overeenkomst (of eigenlijk overeenstemming) van beide artikelen heel frappant. Dit heb ik al aan Coert gemeld. Wat jullie er eventueel mee doen, is aan jullie, maar ik ga met beide stukken aan de slag. Afgelopen week hebben we onze discussie afgesloten met de afspraak ons probleem tot "project" te maken en al doende een methode op maat te ontwikkelen, waarmee we weer een hele poos verder kunnen en waarbij we binnen de organisatie de kunst over kunnen dragen (train de trainer- principe).
En natuurlijk gaan we het wiel niet uitvinden, waar het niet nodig is. Dus, hierbij bedankt voor jullie artikelen en mogelijk komen jullie nog tot een gezamenlijke reactie ?!
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Critici van het verschijnsel Business Case beweren vaak dat je een business case met een beetje moeite naar elke gewenste uitkomst toe kunt schrijven. En dat is ook zo, zolang je in je eentje achter je bureau zit.
Als je met alle stakeholders gezamenlijk een business case ontwikkelt, ontstaat er, naast het document met de cijfertjes, ook een gezamenlijk gevoel voor het probleem en de aangedragen oplossing. En niets is zo bepalend voor succes als het draagvlak voor de gekozen oplossing.
Met vriendelijke groet,
Koos de Heer
Van Aetsveld management groep
In het hieronder aangegeven citaat stelt u eigenlijk dat er al een concrete invulling moet zijn van de kans of het probleem. Dat suggereert naar mijn idee dat al veel (creatief) denkwerk is verricht. Beter zou het zijn om in eerdere fase op basis van de kans/oplossing al een business case op te stellen (zij het wat beperkter van invulling) . Deze beperktere business case zou antwoord kunnen geven op de omvang van het probleem c.q. de impact van de kans op de business , maar geeft bovenal ook invulling op de vraag aan welke eisen de concrete invulling (randvoorwaarden) moet voldoen.
Deze business case vormt ook een mooi validatiemiddel voor de alsnog op te leveren invulling. "Om een business case te kunnen maken moet er een duidelijke kans of probleem liggen en dient er een concrete invulling te bestaan. "
Allereerst uiteraard nog de allterbesite wensen voor het nieuwe jaar: dat het maar een mooi en succesvol 2008 voor je mag worden!
Ik ben net terug van 1,5 week vrij en concludeer net dat mij helemaal ontschoten is jou nog te mailen over jouw vraag m.b.t. business case, sorry! Hierbij alvast een aardig artikel van Managementsite dat er bij kan helpen. Verder zal ik je morgen daadwerkelijk iets gaan mailen dat ik thuis heb liggen; vanavond zoek ik het op, morgenochtend mail ik het je. Ik hoop dat het nog zin heeft!
Gr. Etiennne