De kracht van een onmogelijk doel

“Ik ben een plunderaar, een vernietiger van de aarde, een dief van de toekomst van mijn kleinkinderen. Ooit zullen ze mensen zoals ik in de gevangenis zetten”. Deze overdenkingen veranderden het leven van Ray Anderson, de oprichter van ’s werelds marktleider in tapijttegels: Interface. Laat je, met deze casus over duurzaam ondernemen en maatschappelijk verantwoord produceren, inspireren door een bedrijf waar we er meer van moeten hebben.

Wat een simpele klantvraag doet

Interface is in 1973 opgericht door Ray Anderson en groeide uit tot de wereldleider in tapijttegels, met een omzet van een miljard dollar. Maar in de zomer van 1994 legde een verkoopmanager een aantekening op het bureau van Ray met daarop de simpele vraag: “Sommige klanten willen weten wat wij doen voor het milieu. Wat moeten we hierop antwoorden?” Anderson wist dat het niet voldoende zou zijn om tegen klanten te zeggen: “We voldoen aan de milieuwetgeving”. Er werd een duurzaamheidsgroepje samengesteld om de klantvraag beter te kunnen beantwoorden. Anderson zou de kick off speech geven, maar wist niet wat hij moest zeggen. Totdat hij Paul Hawkens boek ‘The Ecology of Commerce’ las. Daarin stond dat de grote bedrijven van deze wereld niet alleen bezig zijn om de aarde te vernietigen – met name de olie- en energie-intensieve industrie zoals bijvoorbeeld Interface – maar dat dezelfde bedrijven tegelijkertijd de enige instituten zijn die groot, welvarend en machtig genoeg zijn om ons uit de milieupuinhoop te halen die ze er nu van maken. Dit inzicht deed Ray Anderson besluiten tot een radicale koerswijziging en een onmogelijk doel. Hij wilde een succesvol winstgevend bedrijf bouwen dat een herstellende bijdrage levert aan het milieu. Concreet lanceerde hij in 1994 het volgende doel: in 2020 is Interface volledig duurzaam, anders gezegd Mission Zero, of het beklimmen van Mount Sustainability. Dit was een haast onmogelijk gewaagd doel, helemaal voor een bedrijf dat zo olie-intensief is dat je het als een verlengstuk kunt zien van de petrochemische industrie. Velen vonden dit een belachelijk doel, waaronder Wall Street. De beleggers hoorden ‘milieu’, maar dachten: ‘kosten’. Echter, het tegenovergestelde is gebleken.

Interface is nu bijna twintig jaar verder, is wereldmarktleider, heeft de hoogste winstmarge in de branche en is ondertussen op 70% van haar doelstelling Mission Zero gekomen.

Hoe beklimmen we de berg?

Om te beginnen werd de definitie van ‘afval’ extreem aangescherpt, waarbij alle fossiele brandstof die wordt gebruikt ook onder de definitie van afval werd geschaard en dús geëlimineerd moest worden. Besloten werd om Mount Sustainability te beklimmen aan de hand van zeven strategische fronten:

1. Geen afval – Alle vormen van afval in alle bedrijfsonderdelen elimineren.
2. Goede emissies – Giftige stoffen uit producten, voertuigen en emissies elimineren.
3. Hernieuwbare energie – Onze energiebehoefte reduceren en niet-duurzame energiebronnen vervangen door duurzame energiebronnen, zoals zonne-energie en windenergie.
4. De cirkel sluiten – Processen en producten herstructureren zodat alle middelen die gebruikt worden, teruggewonnen en hergebruikt kunnen worden, waarmee de technische of natuurlijke cirkel wordt gesloten.
5. Efficiënt transport – Mensen en producten efficiënt vervoeren om afval en emissies te beperken.
6. Betrokkenheid creëren – Een gemeenschap binnen en rond Interface creëren die de werking van natuurlijke systemen en onze impact daarop begrijpt.
7. Innovatief ondernemen – Ondernemen transformeren, waarbij door continue en radicale innovaties de focus komt te liggen op het leveren van service en waarde in plaats van op materiaal.

De ideeën van medewerkers spelen een centrale rol in het behalen van dit alles. Interface startte een bedrijfsbreed afvalcontroleprogramma met de naam QUEST: quality utilizing employees suggestions and teamwork. De ideeën van medewerkers worden actief verzameld en gebruikt om afval te benoemen, te elimineren en mijlpalen te communiceren, zodat medewerkers weten dat hun bijdragen effect sorteren.

Natuurlijk werd er hard gewerkt aan het verminderen van energieverbruik, aan het reduceren van afval en aan efficiëntere productiemethodes. Vanuit alle lagen van de organisatie stroomden ideeën binnen. Maar om 100% klimaatneutraal te zijn, moest er nog veel meer gebeuren. Interface ontdekte dat ze slechts 17% van de klimaatimpact van tapijttegels zélf direct konden beïnvloeden in hun fabrieken. De rest lag bij het gebruik door klanten (15%) en in de grondstoffen (68%). Ze konden de klus dus nooit alleen klaren. Interface moest naar creatieve oplossingen in de voortbrengingsketen zoeken en hun businessmodel op sommige punten totaal omgooien. Zonder uitputtend te zijn volgen hieronder enkele voorbeelden:

•  Visnetten: er is een samenwerkingsverband gestart met vissers op de Filippijnen. In de wateren in die regio zwerven namelijk onnoemlijk veel afgedankte visnetten rond die de natuur veel schade toebrengen. Interface laat mensen deze afgedankte visnetten opvissen. Deze visnetten bevatten namelijk de juiste polyamides om tapijt van te maken, wat nu dus ook gebeurt.
• Lijm: tapijttegels worden doorgaans gelijmd. Hierbij komen vluchtige stoffen bij en dat is volgende de definitie ‘afval’. Productontwerpers van Interface hebben onderzocht hoe het komt dat een gekko zomaar op zijn kop over het plafond kan lopen. De structuur van de gekko-pootjes heeft als inspiratiebron gediend voor de stickers die nu gebruikt worden om de punten van de tapijttegels aan elkaar te verbinden. Hierdoor is geen lijm meer nodig, komen er geen vluchtige stoffen meer vrij, is het tapijt makkelijker te leggen én te verwijderen. Bovendien is het goedkoper.
• Second life: klanten kunnen hun oude tapijttegels inruilen als ze nieuwe tapijttegels kopen. Interface gebruikt de oude tapijttegels weer als grondstof voor nieuwe. In de fabrieken staan speciale machines die de oude tapijttegels uit elkaar halen en bruikbaar maken als grondstof voor nieuwe.

Dit zijn slechts een paar voorbeelden uit een lange, lange reeks van ingrepen. Deze voorbeelden illustreren de kracht die een onmogelijk doel heeft. Een authentieke, inspirerende visie zorgt ervoor dat een organisatie gaat waar anderen niet gingen en dat er oplossingen worden gevonden die voor alle stakeholders waardevol zijn.

Op 70% met nog 6 jaar te gaan

Ondertussen is het 2014 geworden en is het doel al voor meer dan 70% bereikt. Het totale energieverbruik is met 39% gedaald sinds 1996. Zeven van de negen fabrieken draaien op 100% vernieuwbare elektriciteit. Nu al wordt 49% van de grondstoffen gerecycled en het waterverbruik per eenheid is met 81% gedaald. Interface stond tweemaal op de lijst van Best Companies to Work for. Met een omzet van 932 miljoen dollar en een marktaandeel van 25% is Interface wereldmarktleider en heeft ze de beste prestaties in de branche. Om over de Sustainability-prijzen die ze hebben gewonnen nog maar te zwijgen. Toch is Interface niet euforisch. Want, zoals ze zelf zeggen, is het laatste stukje van Mount Sustainability het zwaarst. De laatste zes jaar moet er nog hard gewerkt worden.

Het kan dus

Ondanks het feit dat het doel nog niet voor 100% is gehaald, laat het verhaal van Interface op een inspirerende manier zien dat het kán. Bedrijven kunnen uiterst succesvol zijn en tegelijkertijd een substantiële bijdrage leveren aan de maatschappij. Niet in de vorm van marketing-achtige MVO-projecten, maar in de manier waarop de business wordt georganiseerd en bestuurd. Ik zie de volgende lijnen in de Interface case:

•  Er is een krachtige en persoonlijke sense of urgency en excitement. Deze is verwoord in een inspirerende visie (Mission Zero) die je prikkelt en uitdaagt. Deze radicale visie wordt ondersteund door het leiderschap. Ook is deze visie doorvertaald in een praktische strategie (De zeven fronten). Duurzaamheid en het creëren van maatschappelijke waarde worden dus geïntegreerd in de gewone bedrijfsstrategie.
•  Er wordt daadwerkelijk gestuurd op de voortgang op het gewaagde doel, zelfs tot op teamniveau. Iedereen kan dit zelfs op hun website volgen. Daarbij wordt gestuurd op het vinden van oplossingen die waarde creëren voor klanten, medewerkers, aandeelhouders en maatschappij. Hierbij wordt het uiteindelijke doel Mission Zero in het oog gehouden en worden radicale veranderingen in de manier van werken niet geschuwd. Kijk onder andere naar de voorbeelden Visnetten, Lijm en Second life.
•  Omdat Interface Mission Zero niet in haar eentje kan bereiken, inspireert ze klanten, leveranciers en andere belanghebbenden om mee te werken om Mission Zero te bereiken.

Jim Collins en Jerry Porras hebben jaren geleden in hun boek ‘Built to Last’ al een warm pleidooi gevoerd voor het hebben van een Gewaagd doel. Vaak wordt dit door bedrijven ingevuld als: wij willen nummer 1 worden! Of, wij willen de beste worden! Wat Interface ons leert is dat je een onmogelijk maatschappelijk doel toch kunt bereiken én dat je er anderen mee  inspireert die jou vervolgens meehelpen om het gewaagde doel te bereiken.
Dit bedrijf geeft ons een paar intrigerende vragen mee. Is onze visie, en specifiek het gewaagde doel van onze organisatie, voor anderen zó inspirerend dat ze er ons mee willen gaan helpen? En, hoe kunnen we een substantiële maatschappelijke bijdrage leveren door middel van een succesvolle business?

Dat maakt ondernemen leuk!

Jeroen Geelhoed schreef samen met Salem Samhoud en Nur Hamurcu het boek ‘Creating Lasting Value’ (de Engelse bewerking van ‘Wat is onze naam waard’). Deze case is een beknopte versie van het hoofdstuk over Interface.