Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Er zijn mensen met een duidelijke visie op hoe een goede samenleving in elkaar zou moeten steken. Zij herkennen wat belangrijk is, kunnen hun visie met veel passie verwoorden en weten intuïtief welke stappen nodig zijn om die visie te realiseren. Hun acties zijn samenhangend en leiden tot hetzelfde doel. Koen Eising is zo'n iemand. Zijn visie is sterk gerelateerd aan de concepten van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (hierna MVO) en Sociale Innovatie. Ik heb Koen leren kennen als collega bij adviesbureau Squarewise, en was gefascineerd door wat hij deed en vertelde. Anderhalf jaar geleden maakte hij de overstap naar Alliander, om daar als MVO manager aan de slag te gaan. Dit was zijn grote kans: hij kon hier eindelijk met volle verantwoordelijkheid en bevoegdheid het MVO beleid van een grote organisatie vormen en in de praktijk brengen.

Ik was nieuwsgierig hoe hij deze uitdaging zou aanpakken. Afgelopen zomer heb ik hem opgezocht om te horen wat hij tot nu toe heeft gedaan en wat het effect ervan is. Dit artikel vertelt het verhaal van de nieuwe MVO aanpak van Alliander.

Uitgangspunten Alliander

Alliander levert energie aan bijna 3 miljoen klanten. De kerntaken zijn het aansluiten van klanten op het energienetwerk en het distribueren van gas en elektriciteit. Goede energievoorziening is een randvoorwaarde voor het goed functioneren van de maatschappij. Alliander geeft invulling aan haar rol door maatschappelijke betrokkenheid te tonen. De organisatie heeft de volgende missie: “Het zorgen voor een betere samenleving in de regio's waarmee wij zijn verbonden".

Alliander brengt deze missie in de praktijk door verder te kijken dan enkel haar reguliere taken, en door te investeren in de opkomst van lokale energie-gemeenschappen, elektrisch rijden, het sluiten van haar eigen energie- en afvalkringlopen en het faciliteren van vrijwilligerswerk via de Stichting Alliander Foundation.

Het doel van de MVO manager

Koen Eising begon zijn werk als MVO manager bij Alliander in januari 2010. Hij heeft een team van vijf medewerkers. Met zijn team probeert hij MVO zo diep mogelijk in de mentaliteit en cultuur van de organisatie te verankeren. Daartoe werkt het team vanuit drie belangrijke principes:

Principe 1: MVO ontwikkelt zich vele malen sneller met maximale betrokkenheid van alle medewerkers.
Gelijk aan het gedachtegoed van Sociale Innovatie, vraagt dit iets van de bedrijfscultuur van een organisatie; er moet ruimte zijn voor bedrijfsonderdelen om het eigen MVO avontuur te ontwikkelen en op te bouwen. Het MVO Team werkt intensief samen met alle bedrijfsonderdelen, niet enkel met de Raad van Bestuur;

Principe 2: Houd alles dicht bij de lijn.
Naar het gedachtegoed van Willem Mastenbroek is het van groot belang MVO sturing onderdeel te laten uitmaken van het reguliere bedrijfsproces. Hiermee wordt een seperarate MVO beweging binnen het bedrijf, die alle aansluiting mist met het primaire proces, voorkomen.

Binnen Alliander heeft de RvB zelf MVO targets opgesteld die gelden voor de hele organisatie. Om maar een paar te noemen: Minstens 18% vrouwelijke leidinggevenden in de organisatie, jaarlijks 70 kansarme mensen opleiden en contracteren, CO₂ neutraliteit in 2015, 80% duurzaam inkopen in 2016 en meerdere doelen die waarborgen dat het energienetwerk klaar is voor de transitie naar een duurzame energievoorziening.

Principe 3: Koppeling van MVO aan innovatie.
De maatschappelijke uitdagingen rond armoede, broeikasgassen en biodiversiteit zijn dermate groot dat onze maatschappij in een hogere versnelling tot oplossingen moet komen. De tijd van het incrementele model is gepasseerd, duurzaam leiderschap is de volgende fase. Het MVO Team probeert de energiesector binnen de mogelijkheden van het gereguleerde kader grote innovatiesprongen te laten maken, bijvoorbeeld op gebied van elektrisch rijden en duurzame opwek.

De aanpak

Hoe werkt dit in de praktijk? Om de doelstelling te realiseren is het MVO prestatiemodel ontwikkeld. Met ieder bedrijfsonderdeel, dicht tegen de werkvloer aan, wordt aan de hand van het model discussie gevoerd over de wijze waarop MVO is geïntegreerd. Het model triggert de bedrijfsonderdelen op de eigen motivatie om te komen tot MVO ambities die leiden tot maatschappelijke innovaties. Het gaat in deze gesprekken vooral over het HOE, minder over het WAT. Het model laat in een oogopslag de mate van transformatie tot gevorderd maatschappelijk verantwoord ondernemerschap van een bedrijfsonderdeel zien.

Naast meten helpt het model in het bepalen van de juiste interventie per bedrijfsonderdeel om de ontwikkeling aan te jagen. Iedere ontwikkelfase correspondeert grofweg met een type interventie. Een bedrijfsonderdeel aan het begin van haar MVO ontwikkeling vraagt eerst nog om veel informatie en inspiratie (interventie ‘Anders Kijken’). In de volgende fase heeft het bedrijfsonderdeel een aantal ambitieuze doelen genoemd. Om ze op haalbaarheid te testen ondersteunt het MVO Team het model van gecontroleerd experimenteren. Hierbij wordt op kleine schaal onderzocht hoe het werkt om zaken radicaal anders aan te pakken (interventie ‘Anders Doen’). De slotfase gaat richting werkelijke transformatie; werkprocessen, maar ook aansturing en werving van mensen zo wijzigen dat MVO definitief is geïntegreerd en zich verder kan ontwikkelen (interventie ‘Anders Zijn’).

Het prestatiemodel

Het prestatiemodel is opgebouwd uit 38 vragen die gaan over de volgende vijf dimensies:

• Stakeholderdialoog
• Doelen en Ambities
• Inbedding en Innovatiecultuur
• Resultaten
• Transparantie

De 'Stakeholderdialoog' onderzoekt of een bedrijfsonderdeel weet wie haar stakeholders zijn en wat hun maatschappelijke vraagstukken zijn. Het doel is dat een bedrijfsonderdeel haar stakeholderdialoog zelfstandig organiseert en resultaten uit de dialoog structureel meeneemt in haar besluitvorming. 'Doelen en Ambities' evalueert de doelstelling van een bedrijfsonderdeel: zijn er naast de Rvb doelen eigen ambities geformuleerd? Zijn deze ambitieus? Concurrerend? Smart? In balans met People-Planet-Profit? De MT leden worden gestimuleerd om na te denken over wat ze zelf zouden willen verbeteren. In feite wordt hier gediscussieerd over hoofd en hart; het volgen van RvB doelen is een rationele ‘hoofd-exercitie’, waarbij het resultaat in feite al is voorgeprogrammeerd. Het spreken over eigen ambities gaat over bezieling, daar waar de resultaten de gestelde doelen wel eens zouden kunnen overtreffen.

Met de dimensie 'Inbedding en Innovatiecultuur' wordt gekeken naar de borging van MVO binnen het managementsysteem en de werkcultuur van het bedrijfsonderdeel. Dit gedeelte heeft raakvlakken met Sociale Innovatie. MVO vraagt per definitie om buiten gebaande paden te gaan. Veel nieuwe duurzame oplossingen passen niet in bestaande procedures; nieuwe kennis moet worden ingevlogen en planning en onderhoudscycli moeten worden aangepast.

Bij 'Resultaten' wordt simpelweg gevraagd of de geambieerde resultaten gehaald of zelfs overtroffen worden. Onder 'Transparantie' wordt geëvalueerd hoe open het bedrijfsonderdeel is over hoe ze werken en wat ze bereiken.

Met een aantal MT-leden van ieder bedrijfsonderdeel worden alle vragen doorlopen. De antwoorden op de vragen maken duidelijk in welke fase van de MVO ontwikkeling een bedrijfsonderdeel is en welke interventie meest effectief is.

Samengevat ziet het model er als volgt uit:   Innovatiecultuur

Het prestatiemodel in de praktijk – voorbeelden

Alliander telt 28 bedrijfsonderdelen. Het MVO Team gaat met een aantal MT leden van een bedrijfsonderdeel in gesprek om de vragen van het Prestatiemodel te beantwoorden. In een volgende sessie worden de resultaten van de scan besproken: in welke fase en in welke categorie zit het bedrijfsonderdeel per dimensie? Het MT gaat vervolgens in gesprek met de eigen medewerkers om te werken aan hun eigen MVO ontwikkeling. Het MVO Team ondersteunt daarbij waar mogelijk met interventies.

Interventies voor bedrijfsonderdelen in de eerste fase zijn geheel gericht op het ‘anders leren kijken’. Dit vraagt bijvoorbeeld excursies, gesprekken met experts, MVO-lezingen, organiseren van interne en externe dialoog . Binnen Het MVO team geldt de afspraak dat bij elk congresbezoek een (niet MVO) collega wordt overgehaald om mee te gaan. Zo kan het gebeuren dat een directeur na een indrukwekkende conferentie ineens zelfstandig aan de slag gaat om de CO₂ footprint van zijn afdeling in kaart te brengen. Binnen Alliander komen ze er steeds meer achter dat het investeren in ‘inspiratie’ psychologisch van groot belang is voor de ontwikkeling van mensen en afdelingen. ‘Mensen hebben tijd nodig om zich bewust te worden van de eigen onbekwaamheid.’ Van het budget van MVO team gaat jaarlijks nog altijd 30% op aan dergelijke activiteiten.

Bedrijfsonderdelen in de fases van ‘Volger’en ‘Subtopper’ vragen om actie, het anders leren doen. Het neerzetten van goede, innovatieve experimenten is hier de beste methode. Meest handig is om dit te koppelen aan bestaande projecten. Zo werd een al lopende aanbesteding van een nieuw te bouwen kantoorlocatie geheel anders ingericht. In plaats van de traditionele weg van opstellen bestek, aanbesteden en bouwen is gekozen voor een innovatieve aanbesteding op basis van dialoog en co-creatie. Inmiddels de opdracht gegund aan een grensverleggend consortium dat gaat werken aan een gebouw met een geheel gesloten grondstoffen-kringloop (cradle-2-cradle) en meer energie zal produceren dan het nodig heeft. De aanbesteding is hier benut om te laten zien dat werken aan duurzame, innovatieve concepten vaak een andere werkwijze vraagt om alle creativiteit op tafel te krijgen.

Binnen Alliander bevinden slechts enkele bedrijfsonderdelen zich in de fase van ‘Leider’. De bedrijfsonderdelen Inkoop en HRM zijn al ver in de transformatie, kijkende naar de eigen doelstellingen, de wijze van organisatie en de inbedding van MVO in het eigen opleidings-en trainingsprogramma. Binnen het MVO team wordt dan ook nadrukkelijk gesproken over het verder loslaten van deze bedrijfsonderdelen, iets wat tegen de eigen reflexen als stafafdeling ingaat.

Wat is het effect?

Het MVO Team heeft de ontwikkelfase van inmiddels 13 van de 28 bedrijfsonderdelen in beeld gebracht. Binnen deze bedrijfsonderdelen is veel beweging gekomen, zoals de eerdere voorbeelden laten zien. Maar het is een geleidelijk proces waarin mensen de bovengenoemde ontwikkelfases doorlopen om tot het volle potentieel te komen. Dit is de duurzame, bottom-up aanpak die op termijn het grootste effect heeft. Sommige MVO targets zouden sneller gehaald kunnen worden als er strak op gestuurd werd. Maar snelheid is niet het belangrijkste criterium. Het gaat erom dat het MVO vliegwiel op vele punten in de organisatie gaat draaien en niet enkel afhankelijk is van de intelligentie aan de top. Deze gekozen richting werpt binnen Alliander zijn vruchten af. ‘Nu al worden we wekelijks verrast door bijzondere MVO-prestaties van onze collega’s, zonder dat het MVO team daarbij betrokken is geweest’.

Conclusie

Ik was nieuwsgierig naar hoe Koen zijn MVO managerrol zou invullen, of hij daadwerkelijk zou leveren volgens het motto “Practice what you preach”. Ik ben onder de indruk van de gekozen aanpak, van de bevlogenheid en het lef om het op die manier te doen. Hoe zal het MVO beleid van Alliander zich verder ontwikkelen, wat zal het effect zijn op de groei, stabiliteit, kwaliteit en ranking van de organisatie, en welke radicale innovaties zullen ontstaan ter oplossing van de grote maatschappelijke kwesties? Volgend jaar een update!

Noot van de redactie:
Over MVO zie Expeditie Duurzaam.nl; over Sociale Innovatie zie Innovatief Organiseren.nl