Channels

Als het over strategie gaat, denken sommige mensen dat het gaat over rationele analyses in boardrooms, uitmondend in strakke plannen, die vervolgens moeten worden ‘uitgerold’ in de organisatie. Anderen denken dat het helpt er veel met elkaar over te praten. Uit mijn promotie onderzoek komt iets anders naar voren (1). Het verschil tussen vruchteloos discussiëren en daadwerkelijk innoveren met professionals ligt in gedeelde waarneming en daarop gebaseerde emotie. Dit biedt perspectief aan het stroeve verstandshuwelijk tussen professionals en managers.

1. Verstandshuwelijk professionals en managers

In de praktijk van alledag lossen professionals tal van klant- en andere problemen op, zelfstandig of in teamverband. Daarbij creëren ze positieve en soms ook negatieve waarde. Een even briljante als eenvoudige oplossing voor duurzaam bouwen, een nieuwe operatietechniek, of een nieuwe lesmethode. Vaak zaken waar een directie geen weet van heeft en al helemaal nooit toe heeft besloten.

Lees ook:

De levende strategie

Wil je als manager of bestuurder met enig gevoel voor realiteit iets veranderen aan de strategie van een kennisintensieve organisatie, dan moet je zicht krijgen op déze praktijken en ervan leren. Daarbij doen zich echter twee problemen voor.

Ten eerste: hoe gedreven en getalenteerd professionals en managers ook zijn te leren, dit lukt maar moeizaam van en met elkaar in organisatieverband. Terwijl dat juist hard nodig is, als het om strategie gaat. Managers vinden dit ‘hun’ terrein en willen het niet delen met professionals. En professionals stellen hun duur verworven vakmatige succeshabitus niet graag ter discussie. Ze hebben hard gewerkt hun autonomie te verdienen en hebben een hekel aan de 4 B’s: Bureaucratie, Bazen, Beleid en Budget (2).

In een ziekenhuis is een strategiegroep geformeerd, bestaande uit leden van het Ziekenhuis Management Team (ZMT), het medisch Stafbestuur en enkele specialisten, projectmanagers en ondersteuners. Al snel doen zich allerlei spanningen voor binnen en tussen het Stafbestuur en het ZMT: wie heeft welke (verborgen) agenda? ‘Ze’ doen toch niet wat je afspreekt. Heeft de directeur zijn strategie al klaar liggen en dient de strategiegroep slechts ter legitimatie?

Het lukt dan ook niet het eens te worden over de aanpak van het strategieproces. Zo vinden de dokters het niet hun taak zelf bij te dragen aan strategisch vooronderzoek. Het duurt uiteindelijk vier maanden voor een datum is gevonden voor een eerste strategische analysebijeenkomst van een halve dag.

2. Verkleurde coördinaten

Het tweede probleem is dat maar heel weinig organisaties weten welke waarde ze hier en nu creëren. Financieel vaak nog wel. Maar welk ziekenhuis heeft actuele, valide informatie paraat over zijn positieve én negatieve waardeprestatie in de ogen van patiënten, verwijzers, verzekeraars, overheid, dokters, verpleging, etcetera? Welke uitgever weet wat lezers, boekhandels, adverteerders, auteurs, redacteuren en andere medewerkers in de samenwerking met hen als positief én negatief waarderen? En hoe kun je het eens worden over een koers ter vergroting van die waarde, zónder dit vertrekpunt te kennen als ijkpunt?

Doordat dit vaak ontbreekt, behouden managers en professionals hun eigen ijkpunten. Berustend op verouderde beelden en een beperkt blikveld, afgezet tegen eigen zorgen en belangen. Menselijke emotie – ons werkelijke beslissingssysteem – berust op vergelijking met zulke ijkpunten. Geen wonder dat strategisch leren met managers en professionals vaak zo moeizaam gaat.

3. Strategisch leren is emotioneel herwaarderen

Hoe kun je toch een productiever patroon op gang brengen bij het strategisch leren met professionals? Om daarachter te komen heb ik – naast veel literatuur – 2 meer én 2 minder geslaagde strategieprojecten uit mijn adviespraktijk met elkaar vergeleken, de werkzame ingrediënten eruit gedestilleerd en deze vervolgens in 2 beproevende cases verfijnd.

Strategisch leren is daarbij opgevat als veranderen van logica in denken én doen, resulterend in meerwaarde voor belanghebbenden als klanten, financiers, partners en professionals. Deze ‘operating logic’ gaat over het functioneren van mensen en middelen in een bedrijf(sonderdeel), in tegenstelling tot de ‘governance logic’ rond bijvoorbeeld strategische allianties, portfolio en synergie tussen bedrijfsonderdelen (3).

De kern van mijn bevindingen is samen te vatten in vier stellingen:

  1. De sleutel tot anders denken én doen is emotie. Emotie berust op een subjectieve beoordeling van een situatie op z’n consequenties. Ons emotionele systeem is ons feitelijke beslissingssysteem. Je kunt wél intuïtief beslissen zonder na te denken, maar je kunt onmogelijk beslissen zonder emotie. Emoties, deugdelijk of niet, bepalen daarom ook of we ons engageren aan strategische vernieuwing of ertegen verzetten.
  2. Emotie werkt ook op basis van vergelijking. We vergelijken wat we zien en meemaken áltijd met een referentiepunt. Loop je normaal gesproken een lift uit, dan voel je niets. Heb je er zojuist drie kwartier in vastgezeten, dan ervaar je diezelfde stappen de lift uit in euforie. De reden hiervan is dat je referentiepunt is veranderd.
  3. In klassieke strategische discussies tussen professionals en managers heeft iedereen zijn eigen historisch gevormde en daardoor beperkte, verouderde en ingesleten referentiepunten. De daarop gebaseerde primaire emoties (lymbisch systeem) lopen enorm uiteen, lopen hoog op en het vernieuwingsproces loopt vast.

    Voorbeeld: Een researchlaboratorium op het gebied van chiptechnologie heeft een strategieteam geformeerd, bestaande uit interne ‘zwaargewichten’, zowel managerial als wetenschappelijk. Het bedrijf wil zijn kennis- en productontwikkeling versnellen, tegen lagere kosten. Tijdens de eerste inhoudelijke bijeenkomst beginnen enkele leden van het strategieteam elkaar vliegen af te vangen. Ze werpen daarbij hun persoonlijke ervaringskennis en succesprincipes als researchleider in de strijd. Anderen trekken zich tijdens de discussie steeds meer terug. Na enkele uren verlaat men ontevreden de bijeenkomst, met weinig fiducie in het vervolg van het strategietraject.

  4. Wat daarom veel beter werkt, is het bouwen van een gezamenlijk, actueel en valide referentiekader hoe we waarde creëren en vernietigen. Onderzoek je dan ook nog eens de consequenties daarvan, dan ontstaat een gedeelde emotionele herwaardering van het vraagstuk als motief voor vernieuwing. Dit wordt ook wel ‘emotioneel herkalibreren’ genoemd en werkt via de meer cognitieve route van secundaire emotie (4).

4. Voorwaarden strategisch leren

Een effectieve methode voor strategisch leren met professionals via deze invalshoek stelt twee kernvoorwaarden. De eerste is het samenbrengen van managers en professionals voor strategisch leren op een wijze die niet gelijk alle primaire, lymbische alarmbellen doet afgaan. Dat wil zeggen dat elke poging elkaar te beïnvloeden en te overtuigen van elkaars logica op voorhand uit den boze is. De belangrijkste normsteller in dit verband is de general manager. Hij moet laten merken dat het ‘menens’ is, zonder zijn ambitie om te zetten in voorbarige antwoorden, maar in hoge eisen aan het strategisch leren. Elke vorm van manipulatie werkt hierbij averechts.

Tijdens een strategiesessie van een mediaconcern valt op hoe de bestuursvoorzitter met ‘onzichtbare hand’ stuurt welke informatie gewicht krijgt en welke niet. Pogingen van de aanwezige adviseur dit te corrigeren sorteren weinig effect. Korte tijd later melden enkele leden van de strategiegroep zich bij de adviseur en beklagen zich over de ‘ondermijnende’ rol van de bestuursvoorzitter. Hiermee geconfronteerd, wijst hij op een gebrek aan durf en ondernemerschap, zijn eigen rol lijkt hem ondergeschikt. “Op dit niveau moet men zich niet door elk zuchtje uit het lood laten brengen”.

De tweede is het samen onderzoekend waarnemen van actuele, werkelijk gecreëerde waarde voor primaire belanghebbenden en van alle mogelijke bewegingen in het strategische veld. Waarbij de consequenties van wel én niet veranderen even diepgaand worden onderzocht. Deze activiteit boort bij uitstek de cognitieve talenten aan waar kenniswerkers zo rijkelijk mee zijn uitgerust. Dit steunt het emotionele beslissingssysteem, dat is geprogrammeerd op emotioneel herwaarderen van consequenties van handelingsalternatieven ten opzichte van elkaar.

5. Expeditie naar waarde

Het gezamenlijk waarnemen en valideren van werkelijke waardecreatie (en –vernietiging) geeft deze methode van strategisch leren het karakter van een strategische ontdekkingstocht, ofwel een ‘expeditie naar waarde’. Eerst een voorbeeld, dan de technische stappen van de expeditiemethode.

Expeditie naar waarde Triodosbank Nederland
Triodos Bank Nederland begint zijn strategieproces in 2008 met te formuleren op welk gebied de top zelf graag zou willen leren en hoe ze de organisatie daarbij wil betrekken.

Waarnemen
Dan volgt een uitgebreide waarnemingsperiode bij een groot aantal belanghebbenden (particuliere klanten, zakelijke klanten, aandeelhouders, medewerkers, maatschappij, fondsmanagement en vermogensbeheer) én bij enkele inspiratoren voor een nieuw toekomstperspectief. Er wordt een ‘customer safari’ gehouden om naamsbekendheid en reputatie van de bank persoonlijk te onderzoeken bij het publiek. Het MT houdt lunches met medewerkers om de eigen toegevoegde waarde en die van de bank als werkgever te onderzoeken. Verder vinden gesprekken met externe, zelf uitgezochte, ‘inspiratoren’ plaats. De verzamelde informatie wordt regelmatig gedeeld met iedereen via hearing en workshops, zónder hier al conclusies aan te verbinden wat er moet gebeuren. De begeleidende adviseur zoekt met het MT de grenzen van hun geduld hierin op. Ten slotte maken groepen managers en medewerkers een waardefoto die de actuele, bij de bron gevalideerde waardeprestaties voor de primaire stakeholders toont. Opvallend is de nieuwsgierige en exploratieve houding van de directeur tijdens al deze activiteiten.

Waarderen
Na een klein half jaar (inclusief de zomer) gaat het MT op retraite voor een strategiesessie. Daar zijn het de momenten waarop het MT de consequenties van niet leren en veranderen onder ogen ziet en doorleeft die ertoe doen. Bijvoorbeeld door het verwerken van alle omgevingsontwikkelingen in een verwachte waardefoto bij voortzetting van het huidige beleid. De kern is dat Triodos NL op dat moment van alles een beetje doet, maar zo onvoldoende excelleert en zich profileert, waardoor haar toegevoegde waarde erodeert. Deze conclusie confronteert het MT met haar eigen besluitvormingspatroon. De hieruit volgende emotionele herwaardering van het eigen handelen creëert een springplank (triggerpoint) voor vernieuwing.

Cruciaal in deze fase is de bereidheid van het MT zichzelf als onderdeel van het vraagstuk te zien en de hand in eigen boezem te steken. De tijdelijke afzondering van de rest van de organisatie en de prikkelende vragen van de adviseur helpen hierbij.

Willen
Via ontspanningsoefeningen (geleid door de directeur) en imaginatie vertaalt het MT alle waarnemingen en ambities in een highest possible future voor Triodos NL: concentreren op kernactiviteiten (bv geen assurantie activiteiten meer), opinieleiderschap op gebied van duurzaamheid belichamen en Welkom aan klanten. Opvallend is de dynamische en intense beleving van dit gesprek, waar volgens de aanwezigen de vonken vanaf vliegen. Video-observatie van ditzelfde gesprek toont daarentegen een rustige, haast serene sfeer, een zeer rustig spreektempo en lange spreekpauzes van alle gespreksdeelnemers. Deze welbewust opgeroepen generative flow is de optimale gemoedstoestand voor cocreatie.

Waarmaken
Het lange en intensieve voorwerk betaalt zich uit. De organisatie ervaart tijdens de uitgebreide terugkoppeling van het MT de nieuwe strategie en keuzes als ‘echt’ en vanzelfsprekend. Ze wordt met de volgende echelons uitgewerkt in prototypes, die binnen 100 dagen operationeel zijn: bijvoorbeeld een welkom service voor zakelijke en particuliere klanten, ondersteund via de website; een vereenvoudigd proces voor kleine kredieten; het naar klanten communiceren waar hun geld heengaat (oa via website) en een netwerkevenement voor zakelijke relaties rondom een actueel, duurzaam thema.

Zo’n anderhalf jaar later is Triodos Bank Nederland in omvang verdubbeld. Ze heeft zich ontpopt tot een zelfbewuste bank die zich profileert op duurzaamheid en opinieleiderschap en verschijnt met de regelmaat van de klok in de media. De ambities zijn meer dan waargemaakt en reiken steeds verder, mede dankzij het gevoel van wederzijds respect dat door het strategieproces is opgeroepen.

Wat zijn de essentiële activiteiten per expeditiestap?

Voorbereiden
Hier vindt het eerste testen en afstemmen van wensen en verwachtingen plaats. Ten eerste of de general manager wil vechten voor een diepgaand leerproces en de uitkomsten ervan en er zelf óók oprecht van wil leren. Ten tweede over de samenstelling van het expeditieteam met beslissers én vernieuwers uit de kringen van professionals en managers. Ten slotte over de expeditie aanpak. Dit proces van aftasten en afstemmen is een accurate barometer voor het succes van een expeditie naar waarde.

  1. Waarnemen
    In deze fase staat het actualiseren en verrijken van het collectieve referentiekader centraal, via het exploreren van het strategische veld, waardebeleving bij klanten en andere belanghebbenden, professionele hot spots en inspirerende personen of plaatsen. Het gaat om het zien wat wel en niet werkt voor wie en waarom. Verder is van zaak de opbrengsten daarvan intensief én breed te delen, te laten bezinken en op zich in te laten werken. Al doende groeit het vertrouwen in de expeditie en in elkaar.
  2. Waarderen
    Deze fase draait om onderdompelen in een totaalbeeld van werkelijke en verwachte waardecreatie bij ongewijzigd beleid en om samen reflecteren op bijbehorende praktijken en patronen. Emotioneel gaat het om het doorleven en beseffen van de organisatorische én persoonlijke consequenties daarvan. Dit creëert waar nodig de trigger tot werkelijk engagement en actie. Hoe sneller en breder dit onder alle managers en professionals resoneert hoe beter.
  3. Willen
    In deze fase komen alle verzamelde waarnemingen en innerlijke behoeften en ambities in het expeditieteam samen via associatieve, creatieve en imaginaire werkvormen. Alles is gericht op cocreëren van een ‘hoogst mogelijke toekomst’: praktijken en strategieën met de hoogst mogelijke waarde voor klanten, financiers, partners en professionals. Het resulterende toekomstbeeld fungeert als ijkpunt voor waardevolle bestaande of nieuwe initiatieven in de organisatie.
  4. Waarmaken
    Bij waarmaken gaat het gelijktijdig om uitvoeren én doorleren. Dus prototypes en beloftevolle praktijken van kenniswerkers en managers direct uitvoeren, kortcyclisch testen op hun waarde in de praktijk en verder ontwikkelen. Verankering in de plan- en controlcyclus moet, maar ‘waarmaken’ wacht hier niet op. Coproduceren met professionals en klanten versterkt het momentum.

6. Slot

Een nieuwe methode voor veranderen geeft niet alleen antwoorden, maar roept ook vragen op. Deze invalshoek opent de deur naar een heel nieuw terrein van interventies, waar de expeditie naar waarde er slechts één van is. Wat werkt nog meer? En als de crux zit in emotie en het herkalibreren ervan, dan roept dit ook ethische vragen op voor verandermanagers en hun adviseurs. Waar ligt bijvoorbeeld de grens tussen advisering, beïnvloeding en regelrechte manipulatie? En is er praktisch houvast te geven hoe aan de goede zijde van deze grens te blijven?

Het lijkt erop dat adviseurs en wetenschappers op het gebied van organisatieverandering hiermee voor een al even spannende ontdekkingstocht staan als hun doelgroep in organisaties.

Paul Kloosterboer is partner van CORDES en recent gepromoveerd op strategisch leren met professionals. Hij is spreker op het congres ‘ONDERBREEK: van waarnemen naar waarmaken’ met Otto Scharmer in Amsterdam op 11-11-11.

       Noten

  1. Kloosterboer, P.P. (2011). Expeditie naar waarde, strategie ontdekken met managers en professionals. Den Haag: Academic Service.
  2. Caluwé, de, L.I.A., H. Vermaak (2006). Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer, 2e geheel herziene druk.
  3. Strikwerda, J. (2000). Het ontwerpen van een organisatie: de concernstructuur. Amsterdam: Prentice Hall/Pearson Education.
  4. Cosmides, L., & Tooby, J. (2000). Evolutionary psychology and the emotions In M. Lewis & J. M. Haviland-Jones (Eds.), Handbook of Emotions, 2nd Edition. (p. 91-115.) NY.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Paul,

Heel herkenbaar. Je geeft niet alleen heel helder aan waarom de klassieke top-down verandermethode niet werkt, maar je gaat een grote stap verder door een concrete handreiking te doen over hoe het dan wel zou kunnen werken, waarbij je buiten de gebaande paden durft te gaan.

De zoektocht naar interventies die hier goed bij passen is een wezenlijke uitdaging. De stappen die je beschrijft sluiten goed aan bij methodes als Future Search (Weisbord/Janoff). Uitdaging bij gesprekken met klanten over de inzet van dergelijke trajecten en interventies ligt vaak bij het ontbreken van geduld van het topmanagement, zoals jij ook beschrijft. Ik verwacht dat dit verhaal gaat helpen bij het vergroten van dat geduld.

Gr.

Koos de Heer

Zeer aansprekende beelden van hoe leden van strategische teams met verschillende achtergronden wel of juist niet functioneren in dat team. Ook illustrerend dat het succes van een werkelijk open strategische discussie binnen een organisatie afhankelijk is van het al of niet aanwezig zijn van een open cultuur. Met waardering voor de kennis en expertise, rol en verantwoordelijkheden, maar ook de persoonlijke eigen-aardigheden en gedragingen van elk teamlid. Als zo’n cultuur (nog) ontbreekt verdient het aanbeveling daar eerst aan te werken en het feitelijke strategische werk nog even uit te stellen.

Beste Paul,

Vooropgesteld vind ik jouw artikel een waardevolle bijdrage in deze rubriek. Je schets hoe een ‘expeditie naar waarde’ invulling kan geven aan strategie-ontwikkeling op een niet-klassieke wijze (planmakerij) en tot grote effecten kan leiden. Jouw benadering roept bij mij toch wel enkele vragen op:

Ik proef een stevige top-down benadering in jouw ”expeditie”. Hoe ga je om met het betrekken van het (uitvoerend) personeel. Gaan zij ook op een expeditie? Gaan zij ook waarnemen en waarderen en hebben zij wat te willen of mogen ze alleen waarmaken!
Heb je bijvoorbeeld ”gaps” in jouw expidities ervaren tussen wat de top heeft bedacht en wat het uitvoerend personeel mag gaan uitvoeren? Met andere woorden is er tijdens jouw expeditie voldoende ruimte voor verbinding met alle lagen van de organisatie?

Je geeft aan flink de tijd te nemen voor het waarnemen en waarderen. Duurt deze fase niet te lang en wordt de organisatie of wellicht belanghebbenden niet ongeduldig? Mijn punt: leent deze methode (een expeditie naar waarde) zich ook als een organisatie (zeker in deze tijden van economsche crisis) relatief snel tot koerswijziging moet overgaan?

Hoe hou je de opgebouwde energie van de gemaakte expeditie vast en wat zijn de ”triggers” waaruit blijkt dat het energieniveau wegzakt bijv. in de dagelijkse gang van zaken?

Wellicht nog een tweede artikel over de praktische do’s & don’ts tijdens een expeditie naar waarde?

Groet, Etienne Jager

Dag Paul,

Dank voor dit denkwerk met een gouden rand! Met deze methodische richtlijn voor ‘strategisch leren’ (o.a. ahv 4 w’s) wordt een brug geslagen tussen de laag van de harde markt/businesswerking en de laag van de energie & veranderingsdrives in organisaties, van persoonlijke beleving en collectieve betekenisgeving. Inderdaad een inspiratiebron voor een nieuw terrein van interventies, althans een nieuw repertoire aan interventies voor (sommige/vele?) organisatieadviseurs. Andere beroepspraktijken (zoals opstellingen, coaching, training) hebben denk ik veel te bieden om hetgeen ‘onder water’ speelt in organisaties bespreek- en werkbaar te krijgen.

Jouw lijn van strategisch leren zou ik echter willen aanvullen met de lijn van ‘het zoeken naar gezamenlijke wijsheid’ (de 5e w), die gaat over de relatie top-down. Etienne wijst in zijn reactie m.i. terecht op een kwetsbaar punt: wie leert er eigenlijk? Roep je met een open leerproces van een gesloten groep niet hardnekkige implementatie-problemen over je af? Vanuit een Ubuntu-benadering (“ik ben omdat wij zijn”) waar het geheel van het sociale systeem centraal staat, is het zaak om parallel tegelijk een bottom-up/transversale leerlijn te hanteren in je veranderstrategie.

Tot slot, ik denk dat de vragen rond ethisch verantwoord interveniëren door adviseurs in de praktijk wel mee vallen. De weerbarstigheid en ‘duurzame patronen’ van organisaties laten zien dat de effectiviteit van externen (o.a. adviseurs) niet overschat moet worden. Het eenzijdig proberen te kalibreren van emoties zal niet lukken, simpel omdat mensen onvervreembaar eigenaar zullen blijven van hun eigen emoties, overtuigingen en referentiepunten.

Groet, Dhian Sioe Lie

Noot: voor filosofie ubuntu-benadering, zie http://www.hetubuntugesprek.nl

Mooi verhaal, met een toevoeging.

In onze organisatie wordt via de leidinggevenden een oprechte inventarisatie gedaan bij alle professionals van strategische marktontwikkelingen, issues enz.. In groeps-bijeenkomsten worden vervolgens strategische keuzes toegelicht en gezamenlijk getoetst voor verdere verfijning. Overigens zonder dat ik als professional teveel in het interne systeem wordt meegesleurd en lastig wordt gevallen met de 4 B’s (heel herkenbaar :-)

Bij ons, de professionals, is alle vertrouwen aanwezig dat de strategiebepalers onze informatie aanhoren, waarderen en integreren in een gezamenlijk gedragen verhaal. En wederzijds dat leidinggevenden vertrouwen hebben in de professionels c.q. de mensen in de klei en bij de klant. (daar wordt bij ons als zeer belangrijke voorwaarde van een leidinggevende gezien)

Dat geeft ons allen zicht op hoe we onze (eigen persoonlijke) missie eventueel bij kunnen stellen onder invloed van lange termijn ontwikkelingen en toetst structureel onze gezamenlijke visie.

Dus samen op expeditie betekent ook bouwen aan wederzijds vertrouwen. Zodat expeditie(inzichten) structureel kunnen worden bekrachtigd in de praktijk.

Groet, Branko Lastdrager

Allereerst dank aan jullie overwegend waarderende reacties voor het expeditieverhaal. Daarbij kaarten jullie ook enkele interessante kwesties aan. Ten eerste, moet er eerst sprake zijn van een open cultuur of draagt de expeditie juist bij aan zo’n open cultuur? Wat mij betreft van allebei wat. Het is misschien zelfs de vraag of in een echt open cultuur nog wel een expeditie nodig is, of dat de werkelijke belevingen van klanten en de professionele hot spots dan niet al breed bekend zijn. In mijn ervaring kan een expeditie juist een opening bieden naar een opener cultuur. De methode biedt een min of meer veilige manier om eens over schuttingen intern en extern te kijken, zonder elkaar meteen in de haren te vliegen.
De tweede vraag is het top-down gehalte in de casus. Ja, die is veel groter dan wenselijk. De afweging was hier meer mensen betrekken bij de cocreatie van strategie of in de veiligheid van het teamverband de hand als MT in eigen boezem durven steken. Dit MT heeft in 2008 voor het laatste gekozen. Door de intensieve en open waarnemingsfase heeft die keuze toen weinig weerstand opgeleverd. De erkenning van eigen rol en bijdrage aan oude en nieuwe patronen was veel belangrijker. Nu, in 2011, doen ze inmiddels hun volgende strategietraject en experimenteren met een breder samengestelde strategiegroep. Het MT heeft op basis van de leerervaringen uit 2008 op een aantal punten voorgenomen het nu nog beter te doen. Zo betrekken ze nu ook nog meer en intensiever hun klanten in het strategieproces. Er is dus ook sprake van een soort metaleren.
Ten derde, sluit een crisis een expeditie uit? Tijdens deze casus brak de eerste kredietcrisis uit en In mijn proefschrift staat nog een case beschreven met ‘de rug tegen de muur’. Toch bleek in beide gevallen een expeditievorm (die vorm kan zich natuurlijk wel aanpassen aan de omstandigheden) werkbaar en effectief. Sterker, zonder een beetje crisis werkt het minder goed, blijkt uit andere cases.
Ten slotte sluit ik me aan bij Dhian Dioe Lie die stelt dat deze benadering in feite weinig gevaar van manipulatie in zich bergt. Geen enkele mening wordt opgedrongen. Het cognitieve én emotionele beslissingssysteem worden slechts optimaal in stelling gebracht te doen waar ze voor zijn, op basis van maximaal valide informatie.
Dus, beste lezers, jassen en schoenen aan, we gaan erop uit!

Toon alle 6 reacties
x