Expeditie naar waarde met professionals

Als het over strategie gaat, denken sommige mensen dat het gaat over rationele analyses in boardrooms, uitmondend in strakke plannen, die vervolgens moeten worden ‘uitgerold’ in de organisatie. Anderen denken dat het helpt er veel met elkaar over te praten. Uit mijn promotie onderzoek komt iets anders naar voren (1). Het verschil tussen vruchteloos discussiëren en daadwerkelijk innoveren met professionals ligt in gedeelde waarneming en daarop gebaseerde emotie. Dit biedt perspectief aan het stroeve verstandshuwelijk tussen professionals en managers.

1. Verstandshuwelijk professionals en managers

In de praktijk van alledag lossen professionals tal van klant- en andere problemen op, zelfstandig of in teamverband. Daarbij creëren ze positieve en soms ook negatieve waarde. Een even briljante als eenvoudige oplossing voor duurzaam bouwen, een nieuwe operatietechniek, of een nieuwe lesmethode. Vaak zaken waar een directie geen weet van heeft en al helemaal nooit toe heeft besloten.

Wil je als manager of bestuurder met enig gevoel voor realiteit iets veranderen aan de strategie van een kennisintensieve organisatie, dan moet je zicht krijgen op déze praktijken en ervan leren. Daarbij doen zich echter twee problemen voor.

Ten eerste: hoe gedreven en getalenteerd professionals en managers ook zijn te leren, dit lukt maar moeizaam van en met elkaar in organisatieverband. Terwijl dat juist hard nodig is, als het om strategie gaat. Managers vinden dit ‘hun’ terrein en willen het niet delen met professionals. En professionals stellen hun duur verworven vakmatige succeshabitus niet graag ter discussie. Ze hebben hard gewerkt hun autonomie te verdienen en hebben een hekel aan de 4 B’s: Bureaucratie, Bazen, Beleid en Budget (2).

In een ziekenhuis is een strategiegroep geformeerd, bestaande uit leden van het Ziekenhuis Management Team (ZMT), het medisch Stafbestuur en enkele specialisten, projectmanagers en ondersteuners. Al snel doen zich allerlei spanningen voor binnen en tussen het Stafbestuur en het ZMT: wie heeft welke (verborgen) agenda? ‘Ze’ doen toch niet wat je afspreekt. Heeft de directeur zijn strategie al klaar liggen en dient de strategiegroep slechts ter legitimatie?

Het lukt dan ook niet het eens te worden over de aanpak van het strategieproces. Zo vinden de dokters het niet hun taak zelf bij te dragen aan strategisch vooronderzoek. Het duurt uiteindelijk vier maanden voor een datum is gevonden voor een eerste strategische analysebijeenkomst van een halve dag.

2. Verkleurde coördinaten

Het tweede probleem is dat maar heel weinig organisaties weten welke waarde ze hier en nu creëren. Financieel vaak nog wel. Maar welk ziekenhuis heeft actuele, valide informatie paraat over zijn positieve én negatieve waardeprestatie in de ogen van patiënten, verwijzers, verzekeraars, overheid, dokters, verpleging, etcetera? Welke uitgever weet wat lezers, boekhandels, adverteerders, auteurs, redacteuren en andere medewerkers in de samenwerking met hen als positief én negatief waarderen? En hoe kun je het eens worden over een koers ter vergroting van die waarde, zónder dit vertrekpunt te kennen als ijkpunt?

Doordat dit vaak ontbreekt, behouden managers en professionals hun eigen ijkpunten. Berustend op verouderde beelden en een beperkt blikveld, afgezet tegen eigen zorgen en belangen. Menselijke emotie - ons werkelijke beslissingssysteem – berust op vergelijking met zulke ijkpunten. Geen wonder dat strategisch leren met managers en professionals vaak zo moeizaam gaat.

3. Strategisch leren is emotioneel herwaarderen

Hoe kun je toch een productiever patroon op gang brengen bij het strategisch leren met professionals? Om daarachter te komen heb ik – naast veel literatuur – 2 meer én 2 minder geslaagde strategieprojecten uit mijn adviespraktijk met elkaar vergeleken, de werkzame ingrediënten eruit gedestilleerd en deze vervolgens in 2 beproevende cases verfijnd.

Strategisch leren is daarbij opgevat als veranderen van logica in denken én doen, resulterend in meerwaarde voor belanghebbenden als klanten, financiers, partners en professionals. Deze ‘operating logic’ gaat over het functioneren van mensen en middelen in een bedrijf(sonderdeel), in tegenstelling tot de ‘governance logic’ rond bijvoorbeeld strategische allianties, portfolio en synergie tussen bedrijfsonderdelen (3).

De kern van mijn bevindingen is samen te vatten in vier stellingen:

1. De sleutel tot anders denken én doen is emotie. Emotie berust op een subjectieve beoordeling van een situatie op z’n consequenties. Ons emotionele systeem is ons feitelijke beslissingssysteem. Je kunt wél intuïtief beslissen zonder na te denken, maar je kunt onmogelijk beslissen zonder emotie. Emoties, deugdelijk of niet, bepalen daarom ook of we ons engageren aan strategische vernieuwing of ertegen verzetten.
2. Emotie werkt ook op basis van vergelijking. We vergelijken wat we zien en meemaken áltijd met een referentiepunt. Loop je normaal gesproken een lift uit, dan voel je niets. Heb je er zojuist drie kwartier in vastgezeten, dan ervaar je diezelfde stappen de lift uit in euforie. De reden hiervan is dat je referentiepunt is veranderd.
3. In klassieke strategische discussies tussen professionals en managers heeft iedereen zijn eigen historisch gevormde en daardoor beperkte, verouderde en ingesleten referentiepunten. De daarop gebaseerde primaire emoties (lymbisch systeem) lopen enorm uiteen, lopen hoog op en het vernieuwingsproces loopt vast.
   

   Voorbeeld: Een researchlaboratorium op het gebied van chiptechnologie heeft een strategieteam geformeerd, bestaande uit interne ‘zwaargewichten’, zowel managerial als wetenschappelijk. Het bedrijf wil zijn kennis- en productontwikkeling versnellen, tegen lagere kosten. Tijdens de eerste inhoudelijke bijeenkomst beginnen enkele leden van het strategieteam elkaar vliegen af te vangen. Ze werpen daarbij hun persoonlijke ervaringskennis en succesprincipes als researchleider in de strijd. Anderen trekken zich tijdens de discussie steeds meer terug. Na enkele uren verlaat men ontevreden de bijeenkomst, met weinig fiducie in het vervolg van het strategietraject.

4. Wat daarom veel beter werkt, is het bouwen van een gezamenlijk, actueel en valide referentiekader hoe we waarde creëren en vernietigen. Onderzoek je dan ook nog eens de consequenties daarvan, dan ontstaat een gedeelde emotionele herwaardering van het vraagstuk als motief voor vernieuwing. Dit wordt ook wel ‘emotioneel herkalibreren’ genoemd en werkt via de meer cognitieve route van secundaire emotie (4).

4. Voorwaarden strategisch leren

Een effectieve methode voor strategisch leren met professionals via deze invalshoek stelt twee kernvoorwaarden. De eerste is het samenbrengen van managers en professionals voor strategisch leren op een wijze die niet gelijk alle primaire, lymbische alarmbellen doet afgaan. Dat wil zeggen dat elke poging elkaar te beïnvloeden en te overtuigen van elkaars logica op voorhand uit den boze is. De belangrijkste normsteller in dit verband is de general manager. Hij moet laten merken dat het ‘menens’ is, zonder zijn ambitie om te zetten in voorbarige antwoorden, maar in hoge eisen aan het strategisch leren. Elke vorm van manipulatie werkt hierbij averechts.

Tijdens een strategiesessie van een mediaconcern valt op hoe de bestuursvoorzitter met ‘onzichtbare hand’ stuurt welke informatie gewicht krijgt en welke niet. Pogingen van de aanwezige adviseur dit te corrigeren sorteren weinig effect. Korte tijd later melden enkele leden van de strategiegroep zich bij de adviseur en beklagen zich over de ‘ondermijnende’ rol van de bestuursvoorzitter. Hiermee geconfronteerd, wijst hij op een gebrek aan durf en ondernemerschap, zijn eigen rol lijkt hem ondergeschikt. “Op dit niveau moet men zich niet door elk zuchtje uit het lood laten brengen”.

De tweede is het samen onderzoekend waarnemen van actuele, werkelijk gecreëerde waarde voor primaire belanghebbenden en van alle mogelijke bewegingen in het strategische veld. Waarbij de consequenties van wel én niet veranderen even diepgaand worden onderzocht. Deze activiteit boort bij uitstek de cognitieve talenten aan waar kenniswerkers zo rijkelijk mee zijn uitgerust. Dit steunt het emotionele beslissingssysteem, dat is geprogrammeerd op emotioneel herwaarderen van consequenties van handelingsalternatieven ten opzichte van elkaar.

5. Expeditie naar waarde

Het gezamenlijk waarnemen en valideren van werkelijke waardecreatie (en –vernietiging) geeft deze methode van strategisch leren het karakter van een strategische ontdekkingstocht, ofwel een ‘expeditie naar waarde’. Eerst een voorbeeld, dan de technische stappen van de expeditiemethode.

Expeditie naar waarde Triodosbank Nederland
Triodos Bank Nederland begint zijn strategieproces in 2008 met te formuleren op welk gebied de top zelf graag zou willen leren en hoe ze de organisatie daarbij wil betrekken.

Waarnemen
Dan volgt een uitgebreide waarnemingsperiode bij een groot aantal belanghebbenden (particuliere klanten, zakelijke klanten, aandeelhouders, medewerkers, maatschappij, fondsmanagement en vermogensbeheer) én bij enkele inspiratoren voor een nieuw toekomstperspectief. Er wordt een ‘customer safari’ gehouden om naamsbekendheid en reputatie van de bank persoonlijk te onderzoeken bij het publiek. Het MT houdt lunches met medewerkers om de eigen toegevoegde waarde en die van de bank als werkgever te onderzoeken. Verder vinden gesprekken met externe, zelf uitgezochte, ‘inspiratoren’ plaats. De verzamelde informatie wordt regelmatig gedeeld met iedereen via hearing en workshops, zónder hier al conclusies aan te verbinden wat er moet gebeuren. De begeleidende adviseur zoekt met het MT de grenzen van hun geduld hierin op. Ten slotte maken groepen managers en medewerkers een waardefoto die de actuele, bij de bron gevalideerde waardeprestaties voor de primaire stakeholders toont. Opvallend is de nieuwsgierige en exploratieve houding van de directeur tijdens al deze activiteiten.

Waarderen
Na een klein half jaar (inclusief de zomer) gaat het MT op retraite voor een strategiesessie. Daar zijn het de momenten waarop het MT de consequenties van niet leren en veranderen onder ogen ziet en doorleeft die ertoe doen. Bijvoorbeeld door het verwerken van alle omgevingsontwikkelingen in een verwachte waardefoto bij voortzetting van het huidige beleid. De kern is dat Triodos NL op dat moment van alles een beetje doet, maar zo onvoldoende excelleert en zich profileert, waardoor haar toegevoegde waarde erodeert. Deze conclusie confronteert het MT met haar eigen besluitvormingspatroon. De hieruit volgende emotionele herwaardering van het eigen handelen creëert een springplank (triggerpoint) voor vernieuwing.

Cruciaal in deze fase is de bereidheid van het MT zichzelf als onderdeel van het vraagstuk te zien en de hand in eigen boezem te steken. De tijdelijke afzondering van de rest van de organisatie en de prikkelende vragen van de adviseur helpen hierbij.

Willen
Via ontspanningsoefeningen (geleid door de directeur) en imaginatie vertaalt het MT alle waarnemingen en ambities in een highest possible future voor Triodos NL: concentreren op kernactiviteiten (bv geen assurantie activiteiten meer), opinieleiderschap op gebied van duurzaamheid belichamen en Welkom aan klanten. Opvallend is de dynamische en intense beleving van dit gesprek, waar volgens de aanwezigen de vonken vanaf vliegen. Video-observatie van ditzelfde gesprek toont daarentegen een rustige, haast serene sfeer, een zeer rustig spreektempo en lange spreekpauzes van alle gespreksdeelnemers. Deze welbewust opgeroepen generative flow is de optimale gemoedstoestand voor cocreatie.

Waarmaken
Het lange en intensieve voorwerk betaalt zich uit. De organisatie ervaart tijdens de uitgebreide terugkoppeling van het MT de nieuwe strategie en keuzes als ‘echt’ en vanzelfsprekend. Ze wordt met de volgende echelons uitgewerkt in prototypes, die binnen 100 dagen operationeel zijn: bijvoorbeeld een welkom service voor zakelijke en particuliere klanten, ondersteund via de website; een vereenvoudigd proces voor kleine kredieten; het naar klanten communiceren waar hun geld heengaat (oa via website) en een netwerkevenement voor zakelijke relaties rondom een actueel, duurzaam thema.

Zo’n anderhalf jaar later is Triodos Bank Nederland in omvang verdubbeld. Ze heeft zich ontpopt tot een zelfbewuste bank die zich profileert op duurzaamheid en opinieleiderschap en verschijnt met de regelmaat van de klok in de media. De ambities zijn meer dan waargemaakt en reiken steeds verder, mede dankzij het gevoel van wederzijds respect dat door het strategieproces is opgeroepen.

Wat zijn de essentiële activiteiten per expeditiestap?

Voorbereiden
Hier vindt het eerste testen en afstemmen van wensen en verwachtingen plaats. Ten eerste of de general manager wil vechten voor een diepgaand leerproces en de uitkomsten ervan en er zelf óók oprecht van wil leren. Ten tweede over de samenstelling van het expeditieteam met beslissers én vernieuwers uit de kringen van professionals en managers. Ten slotte over de expeditie aanpak. Dit proces van aftasten en afstemmen is een accurate barometer voor het succes van een expeditie naar waarde.

1. Waarnemen
   In deze fase staat het actualiseren en verrijken van het collectieve referentiekader centraal, via het exploreren van het strategische veld, waardebeleving bij klanten en andere belanghebbenden, professionele hot spots en inspirerende personen of plaatsen. Het gaat om het zien wat wel en niet werkt voor wie en waarom. Verder is van zaak de opbrengsten daarvan intensief én breed te delen, te laten bezinken en op zich in te laten werken. Al doende groeit het vertrouwen in de expeditie en in elkaar.
2. Waarderen
   Deze fase draait om onderdompelen in een totaalbeeld van werkelijke en verwachte waardecreatie bij ongewijzigd beleid en om samen reflecteren op bijbehorende praktijken en patronen. Emotioneel gaat het om het doorleven en beseffen van de organisatorische én persoonlijke consequenties daarvan. Dit creëert waar nodig de trigger tot werkelijk engagement en actie. Hoe sneller en breder dit onder alle managers en professionals resoneert hoe beter.
3. Willen
   In deze fase komen alle verzamelde waarnemingen en innerlijke behoeften en ambities in het expeditieteam samen via associatieve, creatieve en imaginaire werkvormen. Alles is gericht op cocreëren van een ‘hoogst mogelijke toekomst’: praktijken en strategieën met de hoogst mogelijke waarde voor klanten, financiers, partners en professionals. Het resulterende toekomstbeeld fungeert als ijkpunt voor waardevolle bestaande of nieuwe initiatieven in de organisatie.
4. Waarmaken
   Bij waarmaken gaat het gelijktijdig om uitvoeren én doorleren. Dus prototypes en beloftevolle praktijken van kenniswerkers en managers direct uitvoeren, kortcyclisch testen op hun waarde in de praktijk en verder ontwikkelen. Verankering in de plan- en controlcyclus moet, maar ‘waarmaken’ wacht hier niet op. Coproduceren met professionals en klanten versterkt het momentum.

6. Slot

Een nieuwe methode voor veranderen geeft niet alleen antwoorden, maar roept ook vragen op. Deze invalshoek opent de deur naar een heel nieuw terrein van interventies, waar de expeditie naar waarde er slechts één van is. Wat werkt nog meer? En als de crux zit in emotie en het herkalibreren ervan, dan roept dit ook ethische vragen op voor verandermanagers en hun adviseurs. Waar ligt bijvoorbeeld de grens tussen advisering, beïnvloeding en regelrechte manipulatie? En is er praktisch houvast te geven hoe aan de goede zijde van deze grens te blijven?

Het lijkt erop dat adviseurs en wetenschappers op het gebied van organisatieverandering hiermee voor een al even spannende ontdekkingstocht staan als hun doelgroep in organisaties.

Paul Kloosterboer is partner van CORDES en recent gepromoveerd op strategisch leren met professionals. Hij is spreker op het congres ‘ONDERBREEK: van waarnemen naar waarmaken’ met Otto Scharmer in Amsterdam op 11-11-11.

       Noten

1. Kloosterboer, P.P. (2011). Expeditie naar waarde, strategie ontdekken met managers en professionals. Den Haag: Academic Service.
2. Caluwé, de, L.I.A., H. Vermaak (2006). Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer, 2^e geheel herziene druk.
3. Strikwerda, J. (2000). Het ontwerpen van een organisatie: de concernstructuur. Amsterdam: Prentice Hall/Pearson Education.
4. Cosmides, L., & Tooby, J. (2000). Evolutionary psychology and the emotions In M. Lewis & J. M. Haviland-Jones (Eds.), Handbook of Emotions, 2nd Edition. (p. 91-115.) NY.