Channels

1. Introduktie

Bij het bedrijf APC is de strategie bepaald, zijn de speerpunten geformuleerd en is het jaarplan gemaakt. Iedereen is schijnbaar enthousiast en gaat aan de slag. Later blijkt dat de lijnmanagers weer overgegaan zijn tot de dagelijkse operationele vraagstukken die ze moeten oplossen.
Op de managementteamvergaderingen wordt er nog enige keren teruggekomen op de plannen, zonder dat er echt veel gebeurt. Immers alles is in de voorbereidingsfase, zo zeggen de managers en ja ‘het normale werk loopt nu eenmaal ook door’.

Herkent u deze verschijnselen in uw organisatie? Er is dan tenminste een aantal mogelijkheden:

  • de plannen zijn door het hoofdkantoor min of meer opgedrongen aan de implementatieverantwoordelijken;
  • de plannen zijn gewoon te simpel of te optimistisch geformuleerd en er is niemand die dat nog durft te zeggen;
  • de plannen zijn niet voldoende uitgewerkt en leiden zo toch weer tot stagnatie. Er is in feite een verdere operationalisatieronde voor nodig, hetgeen erg tijdsconsumptief is. Die tijd hebben velen er niet voor over.

Lees ook:

Expeditie naar waarde met professionals

In de praktijk zien we strategie-ontwikkeltrajecten om verschillende redenen stranden. In zeer veel gevallen gaat de strategie niet leven onder de medewerkers. De beleidsbepalers hebben een nieuwe strategie opgesteld, maar de medewerkers gaan gewoon door met wat ze altijd al gedaan hebben.
Veelal ligt de oorzaak hiervan in het gegeven dat de strategie niet concreter doorvertaald wordt. En dus niet uitmondt in daadwerkelijke actie en gedrag in lijn met deze strategie. De strategie blijft dan ook vaak niet meer dan een mooi document met veel abstracte termen.

In dit artikel reiken we een aanpak met een bijbehorend instrument aan waarmee de daadwerkelijke doorvertaling naar acties en gedrag gefaciliteerd wordt.

Allereerst zullen we echter ingaan op in de praktijk gesignaleerde problemen. Alvorens we het instrument gaan behandelen, zullen we nog enkele theoretische noties aandragen betreffende de rol van de centrale leiding. We sluiten af met een aantal aandachtspunten, opmerkingen en conclusies.

2. De problemen die we veel zien

Onderneming BQD heeft een verdere expansie via overnames in gedachten. Thans voert men nog de strategie van ‘wachten wat er voorbij komt’. Want af en toe komt er een bedrijfsmakelaar of een corporate finance banker langs met een ogenschijnlijk interessante propositie, bijvoorbeeld een leuk familiebedrijf wat te koop is. Op dat moment moet men beoordelen of een nader onderzoek gewenst. Na de snelle fases van verkenning, intentiebrief en due diligence wordt er soms een deal gesloten.
De nieuwe loot moet dan worden geïntegreerd. De implementatie laat echter op zich wachten. Enige tijd later blijkt de gewenste integratie niet echt van de grond te komen (uit veel onderzoek is al bekend dat dit meestal misgaat). De verantwoordelijke manager wijst op gebrek aan medewerking en volstrekt andere gewoontes in het overgenomen bedrijf die moeilijk in de gewenste richting te sturen blijken.

Ook hier kan men zich de vraag stellen of men voldoende specifiek gekeken heeft naar wat er aan strategie-implementatievraagstukken op het bordje ligt. Tevens is het niet waarschijnlijk dat men daarbij ook de consequenties ingecalculeerd heeft.

Zo zijn er nog vele uiteenlopende voorbeelden in de praktijk voorhanden. Wie de eerder geschetste problemen herkent, werkt in een organisatie waar ambitie en realiteit kennelijk nogal op gespannen voet met elkaar staan. De organisatie wil van alles, maar heeft niet echt een trackrecord van resultaten. Het begint dan al een beetje te lijken op een overheidsorganisatie die voortdurend nieuw beleid maakt t.b.v. uitvoerende organen. Die uitvoerende onderdelen komen nog nauwelijks toe aan hun nieuwe beleidsopdracht of er komt al weer een wijziging of nieuwe opdracht overheen (het departement OCW was daar een voorbeeld van).
Basaal is er sprake van teveel planningskracht bij het centrum van de organisatie en te weinig uitvoeringskracht bij de decentrale eenheden. In dergelijke organisaties zien we een doorschieten van de beleids- en planningsmensen.
Om enige zekerheid te krijgen t.a.v. de implementatie van strategieën is er vooral werk verricht door Kaplan en Norton (2000). Met de door hen ontwikkelde ideeën over Balanced Scorecards (BSC) willen zij de concrete werkelijkheid, die uit meer bestaat dan financiële getallen, scherper uitbeelden en daarmee ook richten en volgen. Immers naast het domein financiën, komt het klantdomein, het domein van de interne processen alsook de innovatie en leerwereld bij hen in beeld. Dit zijn interessante ideeën, maar in de praktijk zijn er weinig succesvolle toepassingen te zien van deze BSC filosofie. Nader onderzoek naar dit falen geeft een verbinding met de eerdere theorieën rondom management faalgedrag binnen organisaties. Het blijkt dat men veel te optimistisch aankijkt tegen instrumentele vernieuwingen en dan met name tegen de gedragsveranderingen die door de managers gestimuleerd en gevolgd moeten worden.

Wanneer we kijken naar de praktijk komen we tot de volgende grove indeling van problemen bij implementatie van strategie:

  1. De plannen en doelstellingen zijn niet reëel. De organisatie is nog niet klaar voor bepaalde veranderingen. Dit omdat zij nog niet zo ver in haar ontwikkeling is of omdat de cultuur daar niet rijp voor is. Tevens is het mogelijk dat de gestelde doelstellingen niet reëel zijn.
  2. Een andere mogelijkheid is dat de plannen en doelstellingen niet concreet genoeg zijn. Door het abstracte karakter van de strategie of verwoording daarvan in doelstellingen, blijft het voor de organisatieleden onduidelijk wat er nu echt dient te gebeuren.
  3. Beide mogelijkheden kunnen uitmonden in het ontbreken van draagvlak voor de implementatie van de strategie. De kans dat weerstand ontstaat is overigens altijd aanwezig. Ook wanneer punten 1 en 2 goed geregeld zijn.

Veelal wordt de strategie opgesteld door de top van de organisatie of het organisatie-onderdeel. Deze strategie wordt gecommuniceerd naar de rest van de organisatie en daar houdt de rol van de top op. De rest van de organisatie moet het nu oppakken.
Veel van de problemen liggen echter op het operationele vlak. De laatste stap -die naar het daadwerkelijk ontplooien van activiteiten en het veranderen van het gedrag- moet nog gezet worden. De managers en medewerkers hebben echter te weinig handvatten, vaardigheden en kennis in huis om deze laatste stap te zetten. Over het algemeen schiet de communicatie tussen de denkers en de doeners tekort. Dit punt behandelen we daarom nog even apart in onderstaande theoretische handreiking.

3. De theoretische handreikingen betreffende de rol van de centrale leiding

Vanuit de literatuur over implementatie zien we veel herkenning van deze vraagstukken.
Zie bijvoorbeeld Koch,2000 over de rol van centrale organisaties en vooral van de corporate staf. Goold e.a.,1994, hebben al eerder na uitgebreid onderzoek vastgesteld dat veel van de implementatie-ellende juist ontstaat omdat de planners niet zelf de uitvoering moeten opknappen. In Vrakking, 1995 is aangegeven wat er doorgaans aan handreikingen in de literatuur wordt gegeven. Het merendeel van de suggesties is gericht op stevige communicatie tussen denkers en doeners. De doeners moeten dan ook vooral betrokken worden bij het denkproces. Draagvlak is een sleutelwoord om doeners tot feitelijke acties te bewegen. In de jongste literatuur van onder andere De Waal, 2002 wordt b.v. de zucht naar budgetting en de contraproductieve rituelen die dat oplevert geïllustreerd. Zo wordt er veel energie gestoken in planningsprocedures en contracten die daaruit voortvloeien, maar is er weinig feitelijke control op wat er werkelijk nu dagelijks gebeurt. De planning waar zo van wordt opgegeven, begint door te slaan. Zijn Beyond Budgetting pleidooi richt zich vooral op wat managers zelf moeten doen, los van corporate centra. In feite is het een pleidooi voor het ondernemerschap lager in de organisatie. De corporate centra dienen zo ‘dun mogelijk bevolkt’ te zijn, met juist net die ‘wijze ervaren uil’ die de goede vragen weet te stellen.
We zien dit wel als model terug bij de kleinere starter die zich via venture kapitaal weet gesteund door een of meerdere venture capitalists. Deze laatstgenoemden kunnen zich als commissaris op een dergelijke wijze –bij een goede invulling van deze rol- als goede coaches ontplooien.

4. De implementatie-scorecard

Om de implementatie van strategie effectief te stimuleren, zijn er uitgewerkte plannen nodig op alle belangrijke operationele facetten. Denk hierbij aan veranderingen in systemen, structuren, competenties en cultuur.
Daarnaast zien we, dat wil je daadwerkelijke actie laten plaatsvinden, je die activiteiten zult moeten meten, de voortgang in de gaten moet houden en zo nodig moet gaan bijsturen. Op die manier gaan de activiteiten leven onder de medewerkers.
Zoals gezegd is de Balanced Scorecard in principe bedoeld om de concrete werkelijkheid, die uit meer bestaat dan financiële getallen, scherper uit te beelden en daarmee ook te richten en te volgen. Naast de Balanced Scorecard is er nog een aantal management instrumenten voorhanden die het management kunnen helpen bij het verwoorden en concretiseren van de strategie. Het is echter niet reëel en aan te bevelen om een veelal ingewikkeld en uitgebreid management instrument te implementeren bij een organisatie, die nog niet zo ver in zijn ontwikkeling is. Dit leidt in de praktijk tot de vele mislukkingen waar zoveel auteurs aan refereren.
In de criteria voor het ontwerp van de relevante set managementinstrumenten dient dan ook een plaats ingeruimd te worden voor het ontwikkelingsstadium van management en medewerkers: “iemand met weinig stuurervaring geef je geen Ferrari in handen” (Van der Vossen, 2000).

U hoeft echter niet te wachten tot uw organisatie wel klaar is voor zo’n implementatie. Er kan in elke situatie namelijk met een veel meer vereenvoudigde techniek worden gewerkt.
Een instrument voor het stapsgewijs toewerken naar strategie, is de implementatie-scorecard. Bij het ontwerp hiervan is rekening gehouden met de lessen van prestatiemanagement.
Bij de implementatie-scorecard worden activiteiten:

  • opgesteld,
  • meetbaar gemaakt,
  • gerapporteerd,
  • afgezet tegen normen of targets.

Een strategie wordt doorgaans niet in één keer geïmplementeerd. Dit zal in stappen moeten gebeuren. Hier ontleent de implementatie-scorecard zijn naam aan. De scorecard helpt bij het implementeren van de strategie. De te nemen tussenstappen worden geconcretiseerd in acties en bijbehorende indicatoren. Op deze manier worden managers en medewerkers stapsgewijs naar de uitvoering van strategie gebracht. Managers kunnen op deze manier simpel beginnen en oefenen met het aansturen van medewerkers op basis van indicatoren. Medewerkers leren tevens prestatiegericht te werken en hun activiteiten zullen in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen en –strategie.

De te nemen 7 stappen bij het ontwerp en gebruik van de implementatie-scorecard

  1. Bepalen van strategische thema’s
    Om een implementatie-scorecard te kunnen ontwerpen, moet na ontwikkeling van de organisatie- of businessunit strategie deze ten eerste doorvertaald worden naar een aantal strategische thema’s. Voorbeelden van dergelijke thema’s zijn klantgericht werken, efficiency verhogen etcetera.
  2. Bepalen van deelstrategieën
    De aanpak die wij voorstaan, is dat na het bepalen van strategische thema’s er deelstrategieën worden bepaald. In het geval van klantgericht werken zou je kunnen denken aan “Weten wat de klant wil” en “Leveren van uitzonderlijke service”.
  3. Bepalen van activiteiten
    Aan de deelstrategieën worden activiteiten gekoppeld. In dit voorbeeld zouden dit bijvoorbeeld “het uitvoeren van een marktonderzoek” kunnen zijn om te weten te komen wat klanten wensen en “het geven van een opleiding aan medewerkers” om hen te bekwamen in het verlenen van service. Dit zijn de zogenaamde actie-indicatoren. Daarbij is het belangrijk slechts een aantal actie-indicatoren per afdeling of per medewerker op te stellen. Door teveel indicatoren verliest men het overzicht en de belangrijke focus.
  4. Bepalen van gewenste resultaten
    Daarnaast kan er per strategisch thema een prestatie- of resultaat-indicator worden opgesteld. Deze indicator bepaalt wat de uitkomst van de activiteiten zou moeten zijn (zie voor een voorbeeld, figuur 1). Op die manier kan in de rapportage bekeken worden of de acties de gewenste uitwerking hebben.
  5. Het opstellen van de scorecard
    Nadat de actie- en resultaatindicatoren zijn opgesteld kan er begonnen worden met de daadwerkelijk benodigde acties. Om in de toekomst echter adequaat te kunnen rapporteren en communiceren, is het nodig een sjabloon te maken. Hierin komen de benodigde gegevens te staan. Een voorbeeld is figuur 1. U kunt hier uw eigen invulling aan geven. Het is echter belangrijk dat in ieder geval per deelstrategie een aantal actie-indicatoren is opgenomen en een resultaatindicator. Daarnaast moet de realisatie afgezet worden tegen de doelstelling.Tot slot ziet u in het voorbeeld naast de scores (en stoplichten) tevens pijlen staan. Deze pijlen geven de trend weer hetgeen één van de belangrijkste signalen is, die een rapport af kan geven (o.a. Mastenbroek, 1998). In dit voorbeeld wijzen bijna alle pijlen omhoog, hetgeen betekent dat de scores beter zijn dan de voorgaande periode. De stoplichten geven aan of de realisatie voldoet aan de norm. Bij een rood stoplicht is dit niet het geval, bij een oranje stoplicht voldoet de realisatie ook niet aan de norm, maar is de afwijking nog binnen de gestelde grenzen en bij een groen stoplicht voldoet de realisatie aan de norm. Dit principe is rechtstreeks afgeleid van de BSC.De meeste gegevens zullen door de medewerkers zelf bijgehouden moeten worden. Dit omdat geautomatiseerde systemen niet aanwezig zullen zijn. Naast het bijhouden en aanleveren van de gegevens door de medewerkers moet er iemand aangewezen worden die de gegevens verzamelt en verwerkt in een rapportage. Dit kan bijvoorbeeld middels het vrij bekende microsoft programma “excel” en liefst zo simpel mogelijk. Op deze manier worden uitgebreide ICT-toepassingen overbodig en kan er snel en goedkoop gewerkt worden aan een overzichtelijk systeem van rapporteren.
  6. Gaan werken met de implementatie-scorecard
    Het proces houdt niet op bij het rapporteren van de resultaten. Wanneer blijkt dat activiteiten onvoldoende zijn ontplooid, bijvoorbeeld te weinig klantbezoeken, moet een manager gaan praten met de betreffende verantwoordelijke medewerker(s). De oorzaak moet achterhaald worden en veroorzakende omstandigheden moeten verholpen worden. Daarnaast kan het zo zijn dat de activiteiten in voldoende mate zijn ondernomen, maar dat het resultaat toch uitblijft. Dan dient de manager met zijn medewerkers te analyseren wat hiervan de oorzaak is. Wellicht is het nodig om nog meer van dezelfde activiteit te ondernemen (nog meer bezoeken afleggen), andere activiteiten te ontplooien (bellen, mailings enzovoort) of de activiteit op een andere manier uit te voeren. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de medewerker de klanten tijdens de bezoeken niet goed te woord staat, waardoor de gewenste verkopen uitblijven. In dat geval zou er wellicht wat gedaan moeten worden aan de communicatieve vaardigheden van de medewerker. Wanneer op die manier met de scorecard wordt gewerkt, kunnen er concrete verbeteracties opgesteld en uitgevoerd worden. Hierdoor ontwikkelt de organisatie zich op een positieve manier en werkt zij naar het verwezenlijken van de doelstellingen en de strategie.
  7. Ontwikkelen
    Belangrijk is dat de implementatie-scorecard evolueert. De opgestelde actie-indicatoren geven in veel gevallen tussenstappen aan. Sommige activiteiten zijn éénmalig en behoeven niet meer opgenomen te worden. Ditzelfde geldt in veel gevallen dan ook voor de prestatie-indicatoren. Hier komen eventueel weer nieuwe activiteiten en gewenste prestaties voor in de plaats. De activiteiten worden op een steeds hoger plan getrokken, net zo lang tot de organisatie in lijn is met de strategie. Dit proces is overigens zonder einde, omdat ook de strategie zich blijft ontwikkelen.

5. Aandachtspunten, opmerkingen en conclusies

Het ontwerpen van de implementatie-scorecard dient te gebeuren door de managers die ook de implementatie vormgeven. De juiste mensen daarvoor aantrekken en de ruimte geven, is weer iets wat de rol van de centrale leiding kan zijn, maar ook liever niet meer dan dat.
De verantwoordelijke manager kan nu zelf de voor zijn organisatieonderdeel belangrijke deelstrategieën bepalen. Daar kunnen dan de prestatie-indicatoren plus de daarbij benodigde acties aan verbonden worden. Dat alles voorzien van kwantitatieve doelstellingen (zie figuur 1). Daarmee wordt voor de manager concreet wat hij kan en mag verwachten van zijn/haar inspanningen en zullen er geen onmogelijke implementatie-opgaven steeds weer achteraf blijken te moeten worden bijgeschreven in de lijst van mislukkingen van het management.
De juiste ‘wijze coaches’ vanuit RvC of Mini Corporate Centers zijn er dan om te zorgen voor het tegenspel, bestaande uit het stellen van kritische vragen en het aandragen van alternatieven, niet meer en niet minder. Eventueel uiteindelijk bij de jaarbeoordeling ook voor de juiste toekenning van emolumenten gebaseerd op feitelijk bereikte effecten.

Zoals eerder gemeld, moet er een aantal activiteiten ontplooid worden om de gewenste prestaties te kunnen bereiken. Belangrijk hierbij is dat managers samen met medewerkers in ieder geval de prestatie- en actie-indicatoren opstellen, zodat daarmee al direct het zogenaamde ‘draagvlak’ kan ontstaan voor datgene wat we willen nastreven. Samen wordt dus nagedacht over de te nemen acties en de gewenste uitkomsten daarvan.

Houdt hierbij altijd voor ogen dat de implementatie-scorecard niet het doel op zich is. Dit is juist een valkuil bij het gebruik van de vele omvangrijke management instrumenten: het middel verwordt tot het doel.
De implementatie-scorecard dient als hulpmiddel bij het succesvol implementeren van de strategie. Door het gebruik van de implementatie-scorecard kunnen de in de praktijk vaak gesignaleerde problemen voorkomen worden.

  • Zo wordt de concretisering en operationalisering van strategie gestimuleerd.
  • Door het betrekken van de medewerkers wordt draagvlak gecreëerd en wordt geborgd dat de opgestelde doelstellingen reëel zijn.
  • Tevens zal het simpele concept minder snel als bedreigend en doel op zich worden gezien.

Meer over ‘Strategie omzetten in Actie’:

Literatuur

Bulthuis, H., Mijland, K. en Waal de, A.A., ‘Valkuilen bij de invoering van de Balanced Scorecard, houd rekening met de menselijke factor bij verbetering managementrapportage’. In: Tijdschrift Leidinggeven & Organiseren, februari 1998.
Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J., Ontwerp en invoering, strategieën voor organisatieverandering. Samson Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn, 1995.
Dresens, D., Prestatiemanagement, voor velen een stap te ver, Thesis, Postdoct MC opleiding Erasmus Universiteit Rotterdam, 2002.
Goold, M., Campbell A., Alexander M., Corporate Level Strategy, John Wiley, 1994.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press, Boston, 2000.
Koch, R, Strategie, Het Financial Times Handboek, Pearson, 2003.
Mastenbroek, W.F.G., ‘Performance-management, tot mislukken gedoemd?’. In: ManagementSite, 1998.
Vossen van der, G.A.M., ‘Sturen en veranderen met managementinstrumenten’. In: Veranderen als status quo, Samson, Deventer, 2000.
Vrakking, W.J., ‘Sturend vermogen focussen op strategisch leren’. In: Veranderen als status quo, Samson, Deventer, 2000.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant artikel. Was toevallig zelf aan het nadenken over een BSC van verandering.

U waarschuwt er voor, m.i. terecht, dat ‘het middel (hier: de implementatie scorecard) verwordt tot het doel’. Deze vertroebeling zie je vaak binnen organisaties, m.n. tijdens veranderingsprocessen: men is instrumenteel ‘goed’ bezig maar of dat e.e.a. feitelijk nog te maken heeft met De Verandering, dat is nog maar de vraag.
Waarschijnlijk is de ‘implementatie scorecard’ een goed middel voor die organisatie die hier aan voorafgaand enkele belangrijke vragen heeft beantwoord:
– Leeft de Verandering bij alle Leidinggevenden, is er Commitment? Zo niet: stappen zij dan terug of voeren zij de verandering dan niet door? (NB: Bij ‘Neen’ of ‘Niet’ zijn er voor mij nl. geen andere beslissingen die een (eind)verantwoordelijke kan nemen.)
– Als ambitie en realiteit op een gespannen voet (dreigen te komen)staan, zijn de ‘stakeholders’ zich daar dan voldoende van bewust? En: durven zij dat risico dan (toch) te nemen?
– Als ‘tijdens de rit’ de plannen niet reeel blijken te zijn, kan en mag een leidinggevende dan ingrijpen? Zijn er santies?
Deze antwoorden verhelderen de communicatie en communicatie is de rode draad in het succes van veranderingen.
Vervolgens wordt het proces versoepeld door de toepassing van een instrument zoals de implementatie scorecard en da’s prima!

Strategie is mensenwerk
Strategie is niets anders dan het bewegen van een organisatie in een bepaalde richting. Nieuwe of andere markten, een zich continue wijzigende vraag in producten of diensten en technologische ontwikkelingen vragen om organisatorische veranderingen.

Het opdoen van kennis over markt, producten , het creëren van nieuwe productietechnieken zijn processen die zich afspelen tussen mensen. Mensen die samenwerken binnen één organisatorische eenheid of tussen mensen uit verschillende organisaties, waartussen klant-leverancier verhoudingen bestaan. Het voortdurend vooroplopen of volgen van deze bewegingen vraagt een enorme flexibliteit in de organisatie.

Om te toetsen of die aanpassingen plaatsvinden is de BBSC een goed hulpmiddel. Een hulpmiddel, maar géén stuurmiddel. Wij gaan er van uit dat de lezer van dit artikel de inhoud en de doelstellingen van de BBSC weet te plaatsen, anders verwijzen u naar betreffende literatuur over dit onderwerp.
Aan de BBSC kleeft één belangrijk nadeel: de timing van actie en reactie. De Raad van bestuur ziet pas na minimaal 9 tot 12 maanden of de ingezette strategie wordt gevolgd en kan pas na ruim een jaar ingrijpen.

Zie onderstaanddiagram:

Maand

1 3 6 9 12 15
Definitie strategische Opzetten Meetpunt 1 Meetpunt 2 Meetpunt 3 Reactie
doelstelling BBSC

De BBSC geeft geen bruikbare informatie wanneer de metingen te kort op elkaar liggen. Vaak hebben ingang gezette acties meer tijd nodig om tot effecten te komen. Zelfs de hierboven aangeduide periode van 3 maanden blijkt vaak te kort.
De BBSC is gericht op de randvoorwaardelijke organisatorische aspecten (klantbehoud, klantengroei, daling van productiekosten, stijging van geproduceerde eenheden per uur, verbetering van kennis) en niet op de direct operationele onderdelen (omzet per klant, aantal orders per maand, bestede uren per opdracht).

U stelt met ons vast dat pas nadat een drie- tot viertal metingen zijn gedaan kunt vaststellen:
a) of de benoemde Kritieke succesfactoren de juiste zijn
b) deze factoren het effect bereiken dat in het strategisch concept is beoogd
c) hierna de reactie pas plaatsvindt (15 maanden na de start).

Wij hebben ons de vraag gesteld of er niet snellere methoden te ontwikkelen zijn die op een veel eerder tijdstip de Raad van Bestuur het gevoel geven dat de gewenste richting wordt ingezet. Dat hebben wij gevonden ion de PMED scan.
Organiseren is mensenwerk en omvat het in beweging zetten van mensen in een gewenste richting.

DE PMED® scan – door sneller reageren, eerder corrigeren!

De PMED scan toont scores op de volgende onderdelen:
· Processen of procedures
· Opzetten van Meetpunten
· Het daadwerkelijk terugkoppelen van de meetpunten ( het informatie en reactie traject)
· Doelstellingen: of de ingang gezette acties overeenkomen met de strategische doelstellingen

Door gebruik te maken van deze scan behoort het achteroverleunen met het gevoel: “Ach over vier jaar is er weer een andere Raad van Bestuur met andere wensen en ideeën, dus laten wij niet te hard lopen” voorgoed tot verleden.

De resultaten uit de PMED scan laten onomwonden zien welke divisies, bedrijven of afdelingen binnen bedrijven actief meerwerken aan het in gang zetten van de strategie. Daarbij concentreert de PMED-scan zich op de divisies en bedrijven die voorop moeten lopen in de koersverandering.

De scan stelt vragen over:
· de aanwezigheid van procedures die de strategische doelstellingen ondersteunen (denk procedures rondom klantvriendelijkheid of service gerichtheid, controle over kwaliteit van producten),
· de aanwezigheid van meetpunten die de basis vormen voor de beoordeling van de strategische richting (wij doelen hier op de aanpassingen in het informatietraject).
· De kwalitatieve wijze waarop de meetpunten door management op alle niveau’s wordt beoordeeld en de akties die worden genomen om bij te sturen
· De aanwezigheid van doelstellingen die de strategische doelstellingen versterken. Zijn deze doelstelstellingen immers niet congruent aan de strategie, dan zal dit een vertragend effect hebben op de snelheid waarmee de organisatie zal bewegen.

In onderstaand diagram tonen wij u een voorbeeld van een scan.

Het PMED proces in beeld

· A1: Strategische richting

· B1: Doorsijpelen naar divisie(s)

o Processen die beweging in gang zetten?
o Zijn er meetpunten gedefinieerd die de beweging ook kunnen laten zien?
o Worden de meetpunten geanalyseerd?
o En teruggekoppeld naar de strategische uitgangspunten onder A1?

o C1:Doorsijpelen naar bedrijf

§ Processen die beweging in gang zetten?
§ Zijn er meetpunten gedefinieerd die de beweging ook kunnen laten zien?
§ Worden de meetpunten geanalyseerd?
§ En teruggekoppeld naar de strategische divisie – uitgangspunten onder B1?

· D1: Doorsijpelen naar strategisch belangrijke afdeling(en)

o Processen die beweging in gang zetten?
o Zijn er meetpunten gedefinieerd die de beweging ook kunnen laten zien?
o Worden de meetpunten geanalyseerd?
o En teruggekoppeld naar de strategische bedrijfs- uitgangspunten onder C1?

Daar waar de scan een negatieve uitslag geeft, kan zeer snel worden gereageerd de benodigde actie in gang worden gezet.

Afsluiting

De Business Balanced Scorecard is een prachtig en adequaat middel om te meten welke elementen bijdragen aan de ontwikkeling van de strategie. De kritieke succesfactoren zijn hiervoor de leidraad.
De PMED scan kan als accelerator dienen als het gaat om de wil van de medewerkers in het bedrijf om zich in daadwerkelijk in te zetten de strategische wijzigingen vlot en effectief uit te voeren.
In de komende jaren zal de kracht van de PMED scan blijken, wanneer bedrijven mét en zonder PMED scan tegen elkaar zullen worden afgezet.

Voor meer informatie: zie http://www.pmed.nl

Auteurinformatie:
René J.M. Menting RA (1962) is directeur van Menvestment in Waalre. Naast algemeen- en financieel interim management, adviseert Menvestment bedrijven op strategisch niveau en begeleidt DGA’s en managementteams succesvol in het proces van verkoopvoorbereiding van bedrijven.
Voor de verkoopvoorbereiding van DGA’s van kleinere bedrijven gaf Menvestment recentelijk een werkboek uit.

De strategie is vastgesteld en wordt opgedeeld in deelstrategieen en er worden thema’s bij bedacht. Vervolgens worden er activiteiten aan gekoppeld en er worden normen vastgesteld. Nergens wordt uigelegd hoe dit alles in z’n werk gaat en hoe getoetst kan worden of die deelstrategieen wel goed gekozen zijn, of dat de thema’s en activiteiten de lading dekken. Die normen zijn ineens heel concreet (cijfers zelfs), en we begonnen met een of andere strategie.

De imlpementatie-scorecard bestaat vervolgens uit een lijstje. Een soort check-list die vervolgens het uitgangspunt (GEEN doel. ik heb het goed gelezen) voor de ‘implementatie’ van de strategie. En dit alles op basis van ongetoetste, en zelfs ontoetsbare, onderverdelingen en normen.

Er wordt op het eind zelfs geschreven dat die zogenaamde implementatie-scorecard HELPT bij het concretiseren van strategie terwijl de imlpementatie-scorecard concretisering van strategie IS.

Volgens mij is dit het zoveelste domme managementspeeltje. Er wordt voorbij gegaan aan de werkelijke problematiek (het probleem dat abstracte begrippen zoals strategie niet met generieke middelen concretiseerbaar zijn) maar het probleem wordt opgelost met een tabelletje waarin men kan aangeven 38% klanttevredenheid te hebben gerealiseerd.

Mijn indicatoren zeggen mij dat dit weer eens een prachtig voorbeeld is van het simplisitische managementdenken en -redeneren. Kortom, ik zou dit soort onzin niet borgen omdat ik er geen draagvlak voor heb.

Ach ja, het staat eigenlijk al in de laatste zin:

“Tevens zal het simpele concept minder snel als bedreigend en doel op zich worden gezien.”

Het zal je maar geimplementeerd worden….

De eerste alinea’s begonnen zo hoopvol: hier komt het draagvlak aan de orde! Jammer genoeg slaat de bijdrage de hoek om en lees ik verderop een aanpak over scorecards die mijn inziens de essentie mist: implementeren is veranderen, is betrokkenheid van medewerkers, is leren. De aanpak zelf is best interessant en biedt mogelijkheden, maar de essentie wordt niet geroerd.

Ik had gehoopt meer over het draagvlak te lezen, i.e. waarom gaan mensen mee in veranderingen, en hoe kan daaraan worden bijgedragen.

In mijn eigen ervaring, en na het lezen van veel andere ervaringen, blijft de 3e D van mijn Kop: Denken Doen en Draagvlak, toch de meest essentiele. Misschien is beter Draagvlak, Denken en Doen.

Ik ervaar dat draagvlak vaak verworven wordt omdat mensen mee doen en mee denken. Als dat de essentie is (in elk geval in mening ervaring) dan betekent veel eerdere betrokkenen betrekken en willen luisteren naar hen. Managers mogen en moeten richting geven, maar wel ruimte laten voor andere mogelijkheden en zienswijzen. En dat betekent loslaten, vertrouwen hebben in anderen. En dat kan pas als managers zelfvertrouwen hebben.

Zonder een uitvoerig wetenschappelijk onderzoek te hebben verricht durf ik te stellen dat de aanpakken als in de voorbeelden getuigen van gebrek aan zelfvertrouwen van de managers die de plannen hebben bedacht. En dat is zichtbaar. Wie wel er nou werken voor een manager die geen zelfvertrouwen heeft? Want die durft dan ook de ander niet echt te vertrouwen.

Aan de auteurs zou ik willen vragen: kijk nog eens in de data van jullie onderzoek en ga eens na of het andere pad te herkennen is. Dat zou ik zeer interessant vinden.

Joost van Loon
ondernemer en interimmanager
http://www.vlmc.nl

Een goed model wat natuurlijk bruikbaar is.
Men dient dan wel een lange adem te hebben.
Op korte termijn is hiervan geen direct resultaat te verwachten.
Dit is dan helaas ook meteen de angel die in dit model zit.
Veel organisaties willen direct resultaat, helaas.
Ook worden door adhoc of nieuwe ideeen de net geimplementreerde modellen dan wel werkwijze wederom om zeep geholpen.
Dus vasthoudendheid en structuur bepaald het welslagen van dit model.

Met vriendelijke groeten,
Arjan Oomen.

Hebben jullie al ervaring met het implementeren van de implementatie- scorecard?

Toon alle 7 reacties
x
x