Implementeren van strategie, een kwestie van doen!

• Introduktie
• De problemen die we veel zien
• De theoretische handreikingen betreffende de rol van de centrale leiding
• De implementatie-scorecard
• Aandachtspunten, opmerkingen en conclusies
• Literatuur
  

1. Introduktie

Herkent u deze verschijnselen in uw organisatie? Er is dan tenminste een aantal mogelijkheden:

• de plannen zijn door het hoofdkantoor min of meer opgedrongen aan de implementatieverantwoordelijken;
• de plannen zijn gewoon te simpel of te optimistisch geformuleerd en er is niemand die dat nog durft te zeggen;
• de plannen zijn niet voldoende uitgewerkt en leiden zo toch weer tot stagnatie. Er is in feite een verdere operationalisatieronde voor nodig, hetgeen erg tijdsconsumptief is. Die tijd hebben velen er niet voor over.

In de praktijk zien we strategie-ontwikkeltrajecten om verschillende redenen stranden. In zeer veel gevallen gaat de strategie niet leven onder de medewerkers. De beleidsbepalers hebben een nieuwe strategie opgesteld, maar de medewerkers gaan gewoon door met wat ze altijd al gedaan hebben.
Veelal ligt de oorzaak hiervan in het gegeven dat de strategie niet concreter doorvertaald wordt. En dus niet uitmondt in daadwerkelijke actie en gedrag in lijn met deze strategie. De strategie blijft dan ook vaak niet meer dan een mooi document met veel abstracte termen.

In dit artikel reiken we een aanpak met een bijbehorend instrument aan waarmee de daadwerkelijke doorvertaling naar acties en gedrag gefaciliteerd wordt.

Allereerst zullen we echter ingaan op in de praktijk gesignaleerde problemen. Alvorens we het instrument gaan behandelen, zullen we nog enkele theoretische noties aandragen betreffende de rol van de centrale leiding. We sluiten af met een aantal aandachtspunten, opmerkingen en conclusies.

2. De problemen die we veel zien

Onderneming BQD heeft een verdere expansie via overnames in gedachten. Thans voert men nog de strategie van 'wachten wat er voorbij komt'. Want af en toe komt er een bedrijfsmakelaar of een corporate finance banker langs met een ogenschijnlijk interessante propositie, bijvoorbeeld een leuk familiebedrijf wat te koop is. Op dat moment moet men beoordelen of een nader onderzoek gewenst. Na de snelle fases van verkenning, intentiebrief en due diligence wordt er soms een deal gesloten.
De nieuwe loot moet dan worden geïntegreerd. De implementatie laat echter op zich wachten. Enige tijd later blijkt de gewenste integratie niet echt van de grond te komen (uit veel onderzoek is al bekend dat dit meestal misgaat). De verantwoordelijke manager wijst op gebrek aan medewerking en volstrekt andere gewoontes in het overgenomen bedrijf die moeilijk in de gewenste richting te sturen blijken.

Ook hier kan men zich de vraag stellen of men voldoende specifiek gekeken heeft naar wat er aan strategie-implementatievraagstukken op het bordje ligt. Tevens is het niet waarschijnlijk dat men daarbij ook de consequenties ingecalculeerd heeft.

Zo zijn er nog vele uiteenlopende voorbeelden in de praktijk voorhanden. Wie de eerder geschetste problemen herkent, werkt in een organisatie waar ambitie en realiteit kennelijk nogal op gespannen voet met elkaar staan. De organisatie wil van alles, maar heeft niet echt een trackrecord van resultaten. Het begint dan al een beetje te lijken op een overheidsorganisatie die voortdurend nieuw beleid maakt t.b.v. uitvoerende organen. Die uitvoerende onderdelen komen nog nauwelijks toe aan hun nieuwe beleidsopdracht of er komt al weer een wijziging of nieuwe opdracht overheen (het departement OCW was daar een voorbeeld van).
Basaal is er sprake van teveel planningskracht bij het centrum van de organisatie en te weinig uitvoeringskracht bij de decentrale eenheden. In dergelijke organisaties zien we een doorschieten van de beleids- en planningsmensen.
Om enige zekerheid te krijgen t.a.v. de implementatie van strategieën is er vooral werk verricht door Kaplan en Norton (2000). Met de door hen ontwikkelde ideeën over Balanced Scorecards (BSC) willen zij de concrete werkelijkheid, die uit meer bestaat dan financiële getallen, scherper uitbeelden en daarmee ook richten en volgen. Immers naast het domein financiën, komt het klantdomein, het domein van de interne processen alsook de innovatie en leerwereld bij hen in beeld. Dit zijn interessante ideeën, maar in de praktijk zijn er weinig succesvolle toepassingen te zien van deze BSC filosofie. Nader onderzoek naar dit falen geeft een verbinding met de eerdere theorieën rondom management faalgedrag binnen organisaties. Het blijkt dat men veel te optimistisch aankijkt tegen instrumentele vernieuwingen en dan met name tegen de gedragsveranderingen die door de managers gestimuleerd en gevolgd moeten worden.

Wanneer we kijken naar de praktijk komen we tot de volgende grove indeling van problemen bij implementatie van strategie:

1. De plannen en doelstellingen zijn niet reëel. De organisatie is nog niet klaar voor bepaalde veranderingen. Dit omdat zij nog niet zo ver in haar ontwikkeling is of omdat de cultuur daar niet rijp voor is. Tevens is het mogelijk dat de gestelde doelstellingen niet reëel zijn.
2. Een andere mogelijkheid is dat de plannen en doelstellingen niet concreet genoeg zijn. Door het abstracte karakter van de strategie of verwoording daarvan in doelstellingen, blijft het voor de organisatieleden onduidelijk wat er nu echt dient te gebeuren.
3. Beide mogelijkheden kunnen uitmonden in het ontbreken van draagvlak voor de implementatie van de strategie. De kans dat weerstand ontstaat is overigens altijd aanwezig. Ook wanneer punten 1 en 2 goed geregeld zijn.

Veelal wordt de strategie opgesteld door de top van de organisatie of het organisatie-onderdeel. Deze strategie wordt gecommuniceerd naar de rest van de organisatie en daar houdt de rol van de top op. De rest van de organisatie moet het nu oppakken.
Veel van de problemen liggen echter op het operationele vlak. De laatste stap -die naar het daadwerkelijk ontplooien van activiteiten en het veranderen van het gedrag- moet nog gezet worden. De managers en medewerkers hebben echter te weinig handvatten, vaardigheden en kennis in huis om deze laatste stap te zetten. Over het algemeen schiet de communicatie tussen de denkers en de doeners tekort. Dit punt behandelen we daarom nog even apart in onderstaande theoretische handreiking.

3. De theoretische handreikingen betreffende de rol van de centrale leiding

Vanuit de literatuur over implementatie zien we veel herkenning van deze vraagstukken.
Zie bijvoorbeeld Koch,2000 over de rol van centrale organisaties en vooral van de corporate staf. Goold e.a.,1994, hebben al eerder na uitgebreid onderzoek vastgesteld dat veel van de implementatie-ellende juist ontstaat omdat de planners niet zelf de uitvoering moeten opknappen. In Vrakking, 1995 is aangegeven wat er doorgaans aan handreikingen in de literatuur wordt gegeven. Het merendeel van de suggesties is gericht op stevige communicatie tussen denkers en doeners. De doeners moeten dan ook vooral betrokken worden bij het denkproces. Draagvlak is een sleutelwoord om doeners tot feitelijke acties te bewegen. In de jongste literatuur van onder andere De Waal, 2002 wordt b.v. de zucht naar budgetting en de contraproductieve rituelen die dat oplevert geïllustreerd. Zo wordt er veel energie gestoken in planningsprocedures en contracten die daaruit voortvloeien, maar is er weinig feitelijke control op wat er werkelijk nu dagelijks gebeurt. De planning waar zo van wordt opgegeven, begint door te slaan. Zijn Beyond Budgetting pleidooi richt zich vooral op wat managers zelf moeten doen, los van corporate centra. In feite is het een pleidooi voor het ondernemerschap lager in de organisatie. De corporate centra dienen zo 'dun mogelijk bevolkt’ te zijn, met juist net die 'wijze ervaren uil' die de goede vragen weet te stellen.
We zien dit wel als model terug bij de kleinere starter die zich via venture kapitaal weet gesteund door een of meerdere venture capitalists. Deze laatstgenoemden kunnen zich als commissaris op een dergelijke wijze –bij een goede invulling van deze rol- als goede coaches ontplooien.

4. De implementatie-scorecard

Om de implementatie van strategie effectief te stimuleren, zijn er uitgewerkte plannen nodig op alle belangrijke operationele facetten. Denk hierbij aan veranderingen in systemen, structuren, competenties en cultuur.
Daarnaast zien we, dat wil je daadwerkelijke actie laten plaatsvinden, je die activiteiten zult moeten meten, de voortgang in de gaten moet houden en zo nodig moet gaan bijsturen. Op die manier gaan de activiteiten leven onder de medewerkers.
Zoals gezegd is de Balanced Scorecard in principe bedoeld om de concrete werkelijkheid, die uit meer bestaat dan financiële getallen, scherper uit te beelden en daarmee ook te richten en te volgen. Naast de Balanced Scorecard is er nog een aantal management instrumenten voorhanden die het management kunnen helpen bij het verwoorden en concretiseren van de strategie. Het is echter niet reëel en aan te bevelen om een veelal ingewikkeld en uitgebreid management instrument te implementeren bij een organisatie, die nog niet zo ver in zijn ontwikkeling is. Dit leidt in de praktijk tot de vele mislukkingen waar zoveel auteurs aan refereren.
In de criteria voor het ontwerp van de relevante set managementinstrumenten dient dan ook een plaats ingeruimd te worden voor het ontwikkelingsstadium van management en medewerkers: “iemand met weinig stuurervaring geef je geen Ferrari in handen” (Van der Vossen, 2000).

U hoeft echter niet te wachten tot uw organisatie wel klaar is voor zo'n implementatie. Er kan in elke situatie namelijk met een veel meer vereenvoudigde techniek worden gewerkt.
Een instrument voor het stapsgewijs toewerken naar strategie, is de implementatie-scorecard. Bij het ontwerp hiervan is rekening gehouden met de lessen van prestatiemanagement.
Bij de implementatie-scorecard worden activiteiten:

• opgesteld,
• meetbaar gemaakt,
• gerapporteerd,
• afgezet tegen normen of targets.

Een strategie wordt doorgaans niet in één keer geïmplementeerd. Dit zal in stappen moeten gebeuren. Hier ontleent de implementatie-scorecard zijn naam aan. De scorecard helpt bij het implementeren van de strategie. De te nemen tussenstappen worden geconcretiseerd in acties en bijbehorende indicatoren. Op deze manier worden managers en medewerkers stapsgewijs naar de uitvoering van strategie gebracht. Managers kunnen op deze manier simpel beginnen en oefenen met het aansturen van medewerkers op basis van indicatoren. Medewerkers leren tevens prestatiegericht te werken en hun activiteiten zullen in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen en –strategie.

De te nemen 7 stappen bij het ontwerp en gebruik van de implementatie-scorecard

1. Bepalen van strategische thema’s
   Om een implementatie-scorecard te kunnen ontwerpen, moet na ontwikkeling van de organisatie- of businessunit strategie deze ten eerste doorvertaald worden naar een aantal strategische thema’s. Voorbeelden van dergelijke thema’s zijn klantgericht werken, efficiency verhogen etcetera.
2. Bepalen van deelstrategieën
   De aanpak die wij voorstaan, is dat na het bepalen van strategische thema’s er deelstrategieën worden bepaald. In het geval van klantgericht werken zou je kunnen denken aan “Weten wat de klant wil” en “Leveren van uitzonderlijke service”.
3. Bepalen van activiteiten
   Aan de deelstrategieën worden activiteiten gekoppeld. In dit voorbeeld zouden dit bijvoorbeeld “het uitvoeren van een marktonderzoek” kunnen zijn om te weten te komen wat klanten wensen en “het geven van een opleiding aan medewerkers” om hen te bekwamen in het verlenen van service. Dit zijn de zogenaamde actie-indicatoren. Daarbij is het belangrijk slechts een aantal actie-indicatoren per afdeling of per medewerker op te stellen. Door teveel indicatoren verliest men het overzicht en de belangrijke focus.
4. Bepalen van gewenste resultaten
   Daarnaast kan er per strategisch thema een prestatie- of resultaat-indicator worden opgesteld. Deze indicator bepaalt wat de uitkomst van de activiteiten zou moeten zijn (zie voor een voorbeeld, figuur 1). Op die manier kan in de rapportage bekeken worden of de acties de gewenste uitwerking hebben.
5. Het opstellen van de scorecard
   Nadat de actie- en resultaatindicatoren zijn opgesteld kan er begonnen worden met de daadwerkelijk benodigde acties. Om in de toekomst echter adequaat te kunnen rapporteren en communiceren, is het nodig een sjabloon te maken. Hierin komen de benodigde gegevens te staan. Een voorbeeld is figuur 1. U kunt hier uw eigen invulling aan geven. Het is echter belangrijk dat in ieder geval per deelstrategie een aantal actie-indicatoren is opgenomen en een resultaatindicator. Daarnaast moet de realisatie afgezet worden tegen de doelstelling.Tot slot ziet u in het voorbeeld naast de scores (en stoplichten) tevens pijlen staan. Deze pijlen geven de trend weer hetgeen één van de belangrijkste signalen is, die een rapport af kan geven (o.a. Mastenbroek, 1998). In dit voorbeeld wijzen bijna alle pijlen omhoog, hetgeen betekent dat de scores beter zijn dan de voorgaande periode. De stoplichten geven aan of de realisatie voldoet aan de norm. Bij een rood stoplicht is dit niet het geval, bij een oranje stoplicht voldoet de realisatie ook niet aan de norm, maar is de afwijking nog binnen de gestelde grenzen en bij een groen stoplicht voldoet de realisatie aan de norm. Dit principe is rechtstreeks afgeleid van de BSC.De meeste gegevens zullen door de medewerkers zelf bijgehouden moeten worden. Dit omdat geautomatiseerde systemen niet aanwezig zullen zijn. Naast het bijhouden en aanleveren van de gegevens door de medewerkers moet er iemand aangewezen worden die de gegevens verzamelt en verwerkt in een rapportage. Dit kan bijvoorbeeld middels het vrij bekende microsoft programma “excel” en liefst zo simpel mogelijk. Op deze manier worden uitgebreide ICT-toepassingen overbodig en kan er snel en goedkoop gewerkt worden aan een overzichtelijk systeem van rapporteren.
6. Gaan werken met de implementatie-scorecard
   Het proces houdt niet op bij het rapporteren van de resultaten. Wanneer blijkt dat activiteiten onvoldoende zijn ontplooid, bijvoorbeeld te weinig klantbezoeken, moet een manager gaan praten met de betreffende verantwoordelijke medewerker(s). De oorzaak moet achterhaald worden en veroorzakende omstandigheden moeten verholpen worden. Daarnaast kan het zo zijn dat de activiteiten in voldoende mate zijn ondernomen, maar dat het resultaat toch uitblijft. Dan dient de manager met zijn medewerkers te analyseren wat hiervan de oorzaak is. Wellicht is het nodig om nog meer van dezelfde activiteit te ondernemen (nog meer bezoeken afleggen), andere activiteiten te ontplooien (bellen, mailings enzovoort) of de activiteit op een andere manier uit te voeren. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de medewerker de klanten tijdens de bezoeken niet goed te woord staat, waardoor de gewenste verkopen uitblijven. In dat geval zou er wellicht wat gedaan moeten worden aan de communicatieve vaardigheden van de medewerker. Wanneer op die manier met de scorecard wordt gewerkt, kunnen er concrete verbeteracties opgesteld en uitgevoerd worden. Hierdoor ontwikkelt de organisatie zich op een positieve manier en werkt zij naar het verwezenlijken van de doelstellingen en de strategie.
7. Ontwikkelen
   Belangrijk is dat de implementatie-scorecard evolueert. De opgestelde actie-indicatoren geven in veel gevallen tussenstappen aan. Sommige activiteiten zijn éénmalig en behoeven niet meer opgenomen te worden. Ditzelfde geldt in veel gevallen dan ook voor de prestatie-indicatoren. Hier komen eventueel weer nieuwe activiteiten en gewenste prestaties voor in de plaats. De activiteiten worden op een steeds hoger plan getrokken, net zo lang tot de organisatie in lijn is met de strategie. Dit proces is overigens zonder einde, omdat ook de strategie zich blijft ontwikkelen.

5. Aandachtspunten, opmerkingen en conclusies

Het ontwerpen van de implementatie-scorecard dient te gebeuren door de managers die ook de implementatie vormgeven. De juiste mensen daarvoor aantrekken en de ruimte geven, is weer iets wat de rol van de centrale leiding kan zijn, maar ook liever niet meer dan dat.
De verantwoordelijke manager kan nu zelf de voor zijn organisatieonderdeel belangrijke deelstrategieën bepalen. Daar kunnen dan de prestatie-indicatoren plus de daarbij benodigde acties aan verbonden worden. Dat alles voorzien van kwantitatieve doelstellingen (zie figuur 1). Daarmee wordt voor de manager concreet wat hij kan en mag verwachten van zijn/haar inspanningen en zullen er geen onmogelijke implementatie-opgaven steeds weer achteraf blijken te moeten worden bijgeschreven in de lijst van mislukkingen van het management.
De juiste 'wijze coaches' vanuit RvC of Mini Corporate Centers zijn er dan om te zorgen voor het tegenspel, bestaande uit het stellen van kritische vragen en het aandragen van alternatieven, niet meer en niet minder. Eventueel uiteindelijk bij de jaarbeoordeling ook voor de juiste toekenning van emolumenten gebaseerd op feitelijk bereikte effecten.

Zoals eerder gemeld, moet er een aantal activiteiten ontplooid worden om de gewenste prestaties te kunnen bereiken. Belangrijk hierbij is dat managers samen met medewerkers in ieder geval de prestatie- en actie-indicatoren opstellen, zodat daarmee al direct het zogenaamde 'draagvlak' kan ontstaan voor datgene wat we willen nastreven. Samen wordt dus nagedacht over de te nemen acties en de gewenste uitkomsten daarvan.

Houdt hierbij altijd voor ogen dat de implementatie-scorecard niet het doel op zich is. Dit is juist een valkuil bij het gebruik van de vele omvangrijke management instrumenten: het middel verwordt tot het doel.
De implementatie-scorecard dient als hulpmiddel bij het succesvol implementeren van de strategie. Door het gebruik van de implementatie-scorecard kunnen de in de praktijk vaak gesignaleerde problemen voorkomen worden.

• Zo wordt de concretisering en operationalisering van strategie gestimuleerd.
• Door het betrekken van de medewerkers wordt draagvlak gecreëerd en wordt geborgd dat de opgestelde doelstellingen reëel zijn.
• Tevens zal het simpele concept minder snel als bedreigend en doel op zich worden gezien.

Meer over 'Strategie omzetten in Actie':

• Maak eerst maar even een business case
  De business case als managementtool
  Johan Oldenkamp en Maarten van Veen
• Interactieve strategie ontwikkeling
  Willem Vrakking
• The Strategy-Focused Organization
  Bespreking van: Kaplan en Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000
  Leo Kerklaan

Literatuur

Bulthuis, H., Mijland, K. en Waal de, A.A., ‘Valkuilen bij de invoering van de Balanced Scorecard, houd rekening met de menselijke factor bij verbetering managementrapportage’. In: Tijdschrift Leidinggeven & Organiseren, februari 1998.
Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J., Ontwerp en invoering, strategieën voor organisatieverandering. Samson Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn, 1995.
Dresens, D., Prestatiemanagement, voor velen een stap te ver, Thesis, Postdoct MC opleiding Erasmus Universiteit Rotterdam, 2002.
Goold, M., Campbell A., Alexander M., Corporate Level Strategy, John Wiley, 1994.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press, Boston, 2000.
Koch, R, Strategie, Het Financial Times Handboek, Pearson, 2003.
Mastenbroek, W.F.G., ‘Performance-management, tot mislukken gedoemd?’. In: ManagementSite, 1998.
Vossen van der, G.A.M., ‘Sturen en veranderen met managementinstrumenten’. In: Veranderen als status quo, Samson, Deventer, 2000.
Vrakking, W.J., ‘Sturend vermogen focussen op strategisch leren’. In: Veranderen als status quo, Samson, Deventer, 2000.