Channels

Om succesvol te zijn ontwikkelen de meeste organisaties lange-termijn strategische plannen. Een effectief strategisch plan richt zich op het managen van de activiteiten die direct de strategische doelstellingen en daarmee de lange-termijn visie ondersteunen. Het plan fungeert als een roadmap, gebaseerd op de veranderende omgeving van de organisatie, om van een huidig niveau naar het gewenste niveau van prestatie te gaan.

Het plan dient te worden voorzien van:
Specifieke, Meetbare, Acceptabele, Realistische en Tijdgebonden prestatieindicatoren om de strategie implementatie te monitoren en tijdig bij te kunnen sturen.

Uit onderzoek volgen acht gouden regels voor effectieve strategie implementatie. Deze regels garanderen kwaliteit, snelheid en efficiëntie in prestatiemanagement die bedrijven op weg helpt naar de ‘best in class’ status.

1 Ontleed strategie in een beperkt aantal strategische doelstellingen
Vooruitstrevende bedrijven gebruiken een strategisch raamwerk waarmee het management op een effectieve manier de strategie kan beschrijven, communiceren en monitoren. Ieder onderdeel van het bedrijf heeft drie tot vijf strategische doelstellingen. Deze strategische doelstellingen vormen de basis om de strategie te implementeren, de strategische en tactische plannen te integreren en om het prestatiemanagement systeem in te richten.

2 Zorg voor commitment en betrokkenheid van top management
Het commitment en betrokkenheid van top management is essentieel bij de ontwikkeling en implementatie van de business strategie. Dit commitment moet tijdens de implementatie duidelijk worden gecommuniceerd binnen de organisatie.

3 Implementeer strategie via Key Value Drivers en ‘leading’ prestatie indicatoren
Het budget en de financiële voorspelling van een ‘best in class’ bedrijf wordt opgebouwd uit de belangrijkste drivers van de onderneming die zijn afgeleid uit de strategische doelstellingen. Deze Key Value Drivers hebben een oorzaak-gevolg relatie met de strategische doelstellingen. Deze bedrijven stellen hun financiële plannen vast op basis van vooruitkijkende, niet-financiële key value drivers. Regelmatige metingen van de KVD’s via Key Performance Indicators (KPI’s) zorgen voor een solide basis voor het genereren van een financiële projectie.

4 Beperk het aantal prestatie indicatoren
‘Best in class’ bedrijven beperken het aantal prestatie indicatoren om zich te kunnen richten op de meest relevante set KPI’s. Als te veel performance indicators worden gebruikt is het onmogelijk om de juiste focus en aandacht te besteden aan de meest belangrijke activiteiten en prestaties. Veel organisaties voegen regelmatig nieuwe KPI’s toe aan de al bestaande set van KPI’s, waardoor ze als gevolg hiervan grote hoeveelheden KPI’s meten en monitoren. Het bepalen van de meest relevante set van KPI’s is essentieel voor het succesvol implementeren van de strategie.

5 Focus op ‘value creation’
De focus op ‘value creation’ verbetert het vermogen van de organisatie om de relatie tussen het eigen handelen en de financiële gevolgen inzichtelijk te maken. Door de strategie te implementeren via een top-down benadering, opgebouwd uit strategische doelstellingen, key value drivers en key performance indicatoren, begrijpt het management in de organisatie de relatie tussen zijn eigen activiteiten en de bijdrage aan de strategische doelstellingen en het financiële resultaat.

6 Zorg dat management rapportage is ingericht om proactief te sturen
Een ‘best practice’ prestatiemanagement systeem is ingericht om proactief te kunnen sturen. In het strategische plan geven de strategische doelstellingen aan ‘wat’ bereikt moet worden, vervolgens wordt via de Key Value Drivers aangegeven ‘hoe’ de organisatie dit gaat realiseren. Met behulp van de ‘lagging’ prestatie indicatoren wordt het behaalde (financiële) resultaat gerapporteerd, daarnaast geven de ‘leading’ prestatie indicatoren aan in hoeverre het toekomstig resultaat nog haalbaar en realistisch is.

De verhouding tussen de leading en lagging indicatoren in het prestatiemanagement systeem moet er op gebaseerd zijn om te kunnen sturen op ‘wat moeten we doen om de doelstellingen in de toekomst te kunnen realiseren’ en minder zijn gericht op het verleden ‘waarom is de doelstelling in het verleden wel of niet gehaald.

7 Ken verantwoordelijkheid toe aan iedere performance indicator
‘High-performing’ organisaties geven voor iedere KPI helder aan wie verantwoordelijk is voor het behalen van de gestelde doelstelling. Hiermee zorgt de organisatie voor de juiste aandacht en toewijding van de individuele managers of teams. Voorwaarde hierbij is dat de verantwoordelijke is geautoriseerd, wordt beloond en kan beschikken over de benodigde middelen om de doelen te realiseren.

8 Maak strategie een continu proces
Vooruitstrevende organisaties koppelen het strategisch proces met drivers in het budgettering proces. Het reviewproces moet de lange-termijn strategische doelstellingen bewaken tegen de druk om korte-termijn financiële doelstellingen te realiseren. Hiervoor moeten op regelmatige basis, wanneer de management systemen rapporteren over de actuele cijfers, de strategische hypothesen door het management worden beoordeeld.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron.

(bron: Financieel Management) door: Loek Lemmens en Erik van Kouwen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Strategie-implementatie wordt nog te veel onderschat. Bedrijven verliezen handenvol geld aan een slechte uitvoering van een goede strategie. Jeroen De Flander, mede-oprichter van The Performance Factory, schreef de Amazon-bestseller “Strategy Execution Heroes”. Onlangs werd dit boek ook vertaald naar het Nederlands. Meer info via http://www.business-economics.be/

x