Definitie

Prestatie indicatoren meten de prestaties van de organisatie. Ze geven inzicht in de resultaten op deelgebieden en laten zien in hoeverre bepaalde doelstellingen bereikt worden.

Werken met prestatie indicatoren of KPI’s

Organisaties die hun resultaten willen verbeteren stellen vaak prestatie indicatoren op als onderdeel van 'performance management'. Veel bedrijven leveren daarvoor fraaie systemen en modellen gericht op key performance indicators zoals bijvoorbeeld de balanced scorecard. Maar de invoering van prestatie-indicatoren ook wel kritieke prestatie indicatoren of KPI’s genoemd, is lang niet altijd een succesverhaal. Verbetering van resultaten blijft vaak uit en betrokkenen raken teleurgesteld.

Hoe komt dit? Wat zijn de valkuilen en vuistregels?

Teveel indicatoren en te weinig focus

Vaak wordt men, mede door de oneindige ICT-mogelijkheden, geconfronteerd met een ‘overload’ aan prestatie indicatoren. Mooi zo’n cockpit van cijfers! Maar wat is de gebruikswaarde. Als je alles weet, weet je niets. Focus op de indicatoren die bepalend zijn voor resultaat en succes. Beter 3 dan 12.

Wim van der Leegte, directeur van VDL, een onderneming met meer dan 80 werkmaatschappijen in de maakindustrie: “...een simpel systeem dat continu aan de hand van slechts enkele getallen laat zien hoe we draaien. Simpel en doelgericht, direct verbonden met vragen als: ‘Wordt er geld verdiend en hebben we genoeg orders?’ Elke werkmaatschappij weet hoe ze ervoor staat."

Denk en doe zelf

Zoek het in eenvoud; kies de indicatoren met de grootste hefboomkracht, blijf dicht bij het primaire proces van inkoop, productie en levering tot en met de klant. Als je goede raad nodig hebt raadpleeg experts; maar zet de realisatie niet apart als project in een projectorganisatie. De verantwoordelijkheid van de reguliere organisatie wordt hierdoor aangetast. Maak je mind op en zet de lijnorganisatie aan het werk.

Gebruik indicatoren waar niemand omheen kan

Laat je niet in de luren leggen door indrukwekkende modellen. Stel voortdurend de vraag: Kan ik hiermee goed uit de voeten!
Focus op wat kritiek is voor resultaat en succes. Soms is dat al redelijk duidelijk. Zo kwam een ARBO organisatie met 3 indicatoren voor de regio-teams: klanttevredenheid, ontwikkeling ziekteverzuim bij de klanten en het saldo van inkomsten en uitgaven van het regiokantoor.
In menige organisatie is het nog niet duidelijk genoeg. Brainstorm met je mensen, bevraag klanten en de mensen in de uitvoering. Er ontstaat een gros-lijst en selecteer met criteria als: kritiek voor ons resultaat, hefboomkracht, motiverend en gemak waarmee de indicator ‘up to date’ te houden is.

Indicatoren kennen een hiërarchie

Een goede indicator differentieert al naar taak en verantwoordelijkheid. Voorbeeld: De indicator voor klantgerichtheid is aan de top een andere dan bij de bedrijfsonderdelen. Aan de top gaat het om de totalen zoals meer tevreden klanten en minder klachten. Voor onderdelen gaat het afhankelijk van het verantwoordelijkheids-gebied om retouren van producten, leverbetrouwbaarheid, opdrachtenvolume, tempo waarmee de aftersales klachten verhelpt e.d..

Bedrijfsonderdelen en werkvloer betrekken bij het vaststellen van de KPI’s

Het vaststellen van de juiste indicatoren is een groepsactiviteit waaraan de medewerkers in de units moeten deelnemen. Het doel is immers resultaatverbetering. Prestaties worden gerealiseerd in de operationele uitvoering. Doe dus een beroep op de professionals in de uitvoering. Als het alleen maar een top-down verhaal is dan zetten we een boel ervaring en vernuft buiten spel. De motivatie om ermee te gaan werken wordt er doorgaans ernstig door aangetast.

Daadwerkelijk met de indicatoren aan de gang

Informeren over indicatoren is niet genoeg. Hoe groter de betrokkenheid van de medewerkers bij het tot stand komen van de prestatie-indicatoren, hoe meer kans dat het werken met indicatoren slaagt. Door regelmatig de scores van de indicatoren in het werkoverleg te bespreken, komt met al gauw uit bij acties ter verbetering. Als leidinggevenden hierop hun teams aanspreken dan is dat zeker een stimulans. Zie de indicatoren als een team-verantwoordelijkheid. De vertaling naar individuele indicatoren werkt doorgaans contraproductief.

Het gaat om de trend

Vaak wordt veel tijd en energie verknoeid met het opstellen van normen. Het gaat om resultaatverbetering dus beraam acties ter verbetering en focus op de trend. Gaat het beter of niet? Dat is de hamvraag, niet: 'Zitten we op de norm'.  De vraag ‘Doen anderen het nog beter?’ kan wél extra motiveren.

Organisatie-ontwerp, verantwoordelijkheid en prestatie indicatoren.

Hoe duidelijker en hoe zichtbaarder eenheden beschikken over eigen producten en klanten hoe sterker men de verantwoordelijkheid voor product en klant kan ervaren. Hoe groter de kans ook dat werken met prestatie indicatoren goed uitpakt. Het is bijna onvermijdelijk dat, al werkend met indicatoren, men af en toe kritisch naar het eigen organisatieontwerp kijkt. ‘Klein binnen groot’ en ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ zijn aantrekkelijke opties om continue resultaatverbetering in te bakken.

Wat is er normaler dan zicht op de eigen resultaten!?

Mensen zijn doorgaans zeer geïnteresseerd in de eigen resultaten. Het is eigenlijk heel onnozel als een organisatie, inclusief de teams en afdelingen, dit ontberen. Het is helemaal onnozel om te klagen over motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel zolang het zicht op resultaten ontbreekt. Te lang zijn KPI’s gezien als een complexe materie waar heel veel bij komt kijken. Laat de eenvoud regeren. Iedereen wil weten hoe men ervoor staat. Laat het net zoals een klok of een kilometerteller een normaal onderdeel van het werk zijn.