KPI' s opstellen! Hoe werkt een dashboard met prestatie indicatoren?

Ontwikkelen van KPI's is niet evident

“Ik heb het gevoel dat er weinig problemen zijn in ons bedrijf. De meeste activiteiten lijken goed te verlopen. Dat denk ik als ik elke week de vele cijfers analyseer die de managers me toesturen. Een vrij tijdrovende activiteit trouwens. Zou het niet mogelijk zijn om de cijfers zodanig samen te vatten dat ik snel een algemeen beeld krijg en toch niets belangrijks over het hoofd zie?”

“Vorig jaar moesten we voor de overheid een gedetailleerd beleidsplan opmaken om in aanmerking te komen voor subsidies. En nu verplichten ze ons om de ontwikkeling daarvan te monitoren met KPI’s. Maar hoe beginnen we daaraan?”

“Op de vorige raad van bestuur is er kritiek gekomen van de bestuursleden op de ellenlange tabellen die we hen voorschotelen. Regelmatig verliezen ze zich in details. Bovendien kunnen ze de cijfers moeilijk vergelijken met die uit eerdere vergaderingen. De raad van bestuur wil daarom dat we voor onze belangrijkste doelstellingen een dashboard creëren met cijfers die inzichtelijk werken en toelaten de evolutie van de laatste jaren te volgen.”

Daar sta je dan. Je moet geschikte indicatoren bepalen of de bestaande aanpassen. Hoe je dat moet aanpakken is dat veel minder. Zodra je je verdiept in de problematiek duiken steeds meer vragen op. Hoe vind ik geschikte KPI's? Hoe weet ik of bestaande indicatoren nog steeds nuttig zijn? Wanneer is het zinvol om met indicatoren te werken en wanneer is dit nutteloos of zelfs contraproductief? En welke vrijheidsgraden heb ik bij de ontwikkeling van een performance measurement system zoals een Balanced Scorecard?

Het zijn geen gemakkelijke vragen, en er is niet altijd een eenduidig antwoord. Het is op dergelijke vragen dat we in het recent verschenen boek ‘Het Juiste Cijfer’ een antwoord proberen te geven. In dit artikel voor ManagementSite bespreken we aan de hand van enkele reële cases uit onze praktijk een aantal veel voorkomende problemen en hoe je deze kan aanpakken.

Eigen accenten leggen binnen een groter geheel

Een dochterbedrijf van een Amerikaanse multinational ontwikkelde de voorbije jaren een reeks KPI’s. Het management noemde dit wat eufemistisch hun ‘Balanced Scorecard’. Maar in feite was het niet meer dan een samenraapsel van een aantal cijfers die ooit nuttig waren gebleken. In het totaal ging het om meer dan 80 indicatoren die op zes verschillende PC’s werden bijgehouden in allerhande spreadsheets. Er was eigenlijk ook geen ‘systeem’ om systematisch met die indicatoren om te gaan. Sommige indicatoren waren zelfs in verval geraakt en werden niet meer goed bijgehouden. Van andere werd het nut steeds meer betwijfeld. Anderzijds waren er voor bepaalde strategisch belangrijke activiteiten en ontwikkelingen geen indicatoren beschikbaar.

Het directieteam besloot daarom om een nieuw systeem van de grond af op te bouwen. Vertrekpunt daarbij was de vraag: wat is essentieel om te weten of je als onderneming goed bezig bent? We focusten in eerste instantie op de indicatoren die elk lid van het directieteam zou moeten kennen en die ook regelmatig zouden moeten besproken worden op het directiecomité.

Eerst bekeken we kritisch alle kwantitatieve informatie die aan het moederbedrijf in Amerika moest doorgegeven worden. Het betrof maandelijks vele tientallen cijfers, vooral van financiële aard. Twee cijfers konden we zo overnemen als KPI: de headcount en de totale omzet per kwartaal. Op basis van de andere cijfers creëerden we vijf bijkomende prestatie-indicatoren die de essentie ervan weergaven.

We ontwikkelden ook een ‘eigen’ missie, visie en strategie voor de dochteronderneming. Dit lokaal strategisch kader was uiteraard consistent met dat van het moederbedrijf maar was veel specifieker en legde eigen accenten. En vooral: het leende zich goed om er een aantal specifieke indicatoren aan op te hangen. Bijvoorbeeld over de eigen innovatiecapaciteit en over de bijdrage aan de Europese omzet van de groep. Deze oefening leverde zestien indicatoren op, die vooral betrekking hadden op activiteiten en resultaten die de komende jaren zouden moeten evolueren.

Een derde bron van indicatoren resulteerde uit de bottom-upbenadering. Aan alle diensten en afdelingen – productie, sales, administratie,… – stelden we dezelfde twee vragen: (1) “Op welke basis zal je binnen enkele jaren kunnen zeggen dat de effectiviteit en de efficiëntie van je dienst/afdeling erop vooruitgegaan is”; en (2) “Hoe kan je staven dat je vooropgezette doelstellingen en extern opgelegde vereisten gehaald hebt?” Vanuit de antwoorden op deze vragen werden voor elke dienst en afdeling enkele sleutelindicatoren bepaald. Het aantal varieerde tussen twee en acht. Dit vormde voor elke groep ook de kern van hun eigen dashboard. Enkele van deze prestatie-indicatoren (voor sales en productie) waren ook al opgenomen in de indicatorenset van het directiecomité. Daarnaast werden uit de bottom-upoefening ook nog vijf bijkomende KPI’s geselecteerd die aan de set voor het directieteam werden toegevoegd.

Eindresultaat: een dashboard van 28 indicatoren voor het directiecomité. Daarvan worden er 11 maandelijks besproken, 13 per kwartaal en 4 eenmaal per jaar. De vier leden van het directiecomité hebben nu gezamenlijk zicht op alle belangrijke ontwikkelingen in de onderneming. Het gemeenschappelijk inzicht is gegroeid en het directieteam komt sneller tot gezamenlijke beslissingen. Elk directielid heeft naast de gemeenschappelijke indicatoren ook nog zijn ‘eigen’ set. Deze bestaat uit de indicatoren van de diensten en afdelingen die aan hem rapporteren. Zo is een coherent systeem ontstaan waarbij met een redelijke meetinspanning alle kritische aspecten van de bedrijfsvoering worden afgedekt.

Een dam opwerpen tegen de overvloed aan informatie

Binnen de raad van bestuur van een grote hogeschool werd enige tijd geleden wat gemord over de grote hoeveelheid cijfers waarmee het bestuursorgaan in zowat elke vergadering geconfronteerd werd. Op vergaderingen werden agendapunten gestoffeerd met hele bladzijden tabellen over studentenaantallen, details van inkomsten en uitgaven, lijsten van projecten, enz. Eenmaal per jaar volgde dan het jaarrapport, een turf van 150 bladzijden tjokvol gegevens.

De bestuursleden werden in feite overspoeld door informatie die ze niet altijd goed konden interpreteren. Daarom vroeg de raad van bestuur aan de directie om een dashboard samen te stellen dat maximaal 20 indicatoren zou omvatten en waarbij de nadruk zou liggen op de strategische uitdagingen van de hogeschool. De directie vroeg aan een projectgroep om daar werk van te maken.

In de werkgroep stelden we al snel vast dat onze opdracht allesbehalve evident was. Een beperking tot 20 indicatoren betekende dat er keuzes moesten gemaakt worden over wat prioritair was en wat niet. Het impliceerde dat over een bepaald thema niet alle belangrijke facetten konden worden afgedekt met indicatoren. Neem nu het thema ‘internationalisering’. Daarvoor bestonden er al sinds lang zes indicatoren in de hogeschool. Maar in de dashboard was slechts plaats voor twee. Welke kiezen? Dat was geen gemakkelijke discussie, maar uiteindelijk kwamen we er wel uit.

De werkgroep ontdekte ook een ander probleem: in de verschillende diensten en departementen waren er al heel veel wat cijfers en indicatoren in gebruik, maar vaak met licht verschillende definities en berekeningswijzen. Daarom konden die cijfers niet zomaar onderling vergeleken worden. Er was dus niet enkel nood aan focus op het hoogste niveau, maar ook aan meer coherentie en onderlinge vergelijkbaarheid van gegevens op de lager niveaus in de organisatie.

De oefening nam uiteindelijk een heel jaar in beslag. Finaal slaagden we er zo in om af te klokken op 23 indicatoren, iets hoger dus dan het aantal dat was vooropgezet vanuit de raad van bestuur. Maar het kwalitatief objectief werd wel gehaald: een overzichtelijk geheel van indicatoren dat heel relevant was voor het bestuursniveau van de hogeschool.

Bij de ontwikkeling van het dashboard met KPI’s lieten we ons leiden door een aantal principes.

Eerst en vooral: een duidelijk onderscheid maken tussen indicatoren voor de raad van bestuur en de andere (bijkomende) indicatoren voor intern gebruik. In de praktijk leidde dit tot verschillende onderling consistente sets van indicatoren in de hogeschool. Zo zijn veel indicatoren op niveau van de raad van bestuur een aggregatie van de indicatoren gebruikt op niveau van de opleidingen. De berekeningen voor beide soorten indicatoren gebeuren nu op identiek dezelfde wijze (en zelfs door dezelfde persoon).
Een tweede belangrijk principe was het vastleggen van de regelmaat waarmee de indicatoren moeten worden besproken. Niet alle indicatoren moeten immers op elke vergadering van de raad van bestuur aan bod komen. Bovendien kunnen sommige maar één of twee keer per jaar berekend worden. Het resultaat van onze oefening was dat van de 23 indicatoren er 15 slechts één keer per jaar worden berekend en besproken, en de meeste andere slechts 2 of 3 keer. Door de bespreking van de jaarindicatoren te verdelen over verschillende vergaderingen, komen op elke vergadering slechts 5 tot 8 indicatoren aan bod. Dit leidt tot zinvolle besprekingen en zorgt er ook voor dat alle indicatoren minstens eenmaal per jaar grondig besproken worden.
Derde principe: elke indicatorwaarde steeds vergelijken met vroegere waarden en deze tijdsreeks grafisch voorstellen. Dit plaatst vergemakkelijkt een bespreking over de trendevolutie: Zitten we op schema? Gaat de trend in de goede richting (en zo niet, waarom niet)? Ziet het er naar uit dat we ons middellangetermijndoel zullen halen? De toepassing van dit principe vereiste dat voor alle nieuwe indicatoren de waarden uit het verleden retroactief moesten worden (her)berekend. Dat was geen gemakkelijke klus; voor enkele indicatoren was het ook niet mogelijk bij gebrek aan gegevens. Maar de inspanning was de moeite waard en werd door de raad van bestuur sterk geapprecieerd.
Het vierde principe was dat de dashboards van de diensten en departementen steeds de relevante KPI’s uit de set voor de raad van bestuur moesten bevatten (meestal na ‘desaggregatie’: als de indicator op niveau van de raad van bestuur een totaalwaarde voor de hele hogeschool bevat, dan betreft de departementale indicator het departementaal totaal). Dashboards voor diensten en departementen kunnen daarnaast ook nog specifieke indicatoren bevatten; dat wordt zelfs aangemoedigd. Door dit principe in te voeren worden alle verwante indicatoren op identieke wijze berekend. Dit heeft gezorgd voor meer transparantie en zelfs tot minder discussie over de herverdeling van middelen tussen de opleidingen.

Het feit dat veel KPI’s uit het dashboard van de raad van bestuur ook reeds ‘gedesaggregeerd’ beschikbaar zijn, levert in de praktijk een bijkomend voordeel op. Als er vragen komen over bepaalde evoluties, bijv. de toename van het werkverzuim, dan volstaat het vaak om te kijken naar de indicatoren van de lagere niveaus om na te gaan of dit een algemeen probleem is, dan wel dat het zich vooral situeert in bepaalde diensten.

Het systeem is nu ongeveer één jaar in voege. Niet alleen de raad van bestuur plukt er de vruchten van. De ontwikkeling van het dashboard heeft in de hogeschool ook geleid tot meer focus op strategische kwesties en meer transparantie in de werking.

Ellenlange lijsten van KPI's vermijden

We sluiten deze bijdrage af met een veel voorkomend probleem: indicatoren die betrekking hebben op kortetermijnrealisaties. Het gaat bijvoorbeeld over het opstarten of afronden van (onderling verschillende) activiteiten, het produceren van (telkens verschillende) outputs, het lanceren van (verschillende) initiatieven, enz. Organisaties of diensten waarin dit soort activiteiten centraal staat en die KPI’s moeten ontwikkelen, hebben de neiging om voor elk van die activiteiten een of meer prestatie-indicatoren te bepalen. Dit leidt tot ellenlange lijsten van indicatoren, die vaak én triviaal zijn én zo goed als waardeloos worden eenmaal de activiteit is afgerond. Er zijn organisaties, vooral in de publieke sector, waar er honderden van dergelijke indicatoren werden ingevoerd “omdat we nu eenmaal KPI’s moeten hebben voor onze activiteiten”. Er wordt dan (terecht!) geklaagd dat er veel te veel indicatoren zijn en dat ze weinig inzichtgevend zijn.

Word je geconfronteerd met tientallen of honderden activiteiten en moet je daarvoor een inzichtgevende set KPI’s ontwikkelen, trap dan niet in de valkuil om voor elk van die activiteiten een indicator te creëren. De mensen die operationeel met die activiteiten bezig zijn, hebben heus geen behoefte aan een voor hen triviale indicator. Dat een activiteit afgerond is, weten de direct verantwoordelijken ook wel. En wie wat verder afstaat van het operationele heeft geen boodschap aan lange lijsten van binaire indicatoren.

Wat kan je dan doen? In dergelijke situaties lijkt de meest zinvolle benadering om te werken met ‘meta-indicatoren’. De sleutel daarbij is dat je verwante activiteiten groepeert en dan aangeeft hoeveel daarvan werden gerealiseerd die voldoen aan een bepaald gemeenschappelijk criterium (tijdig, foutloos, volgens specificaties, enz.). Stel dat je 9 verschillende rapporten moet opleveren binnen het jaar. Je zou voor elk rapport afzonderlijk twee KPI’s kunnen maken, een die aangeeft of het rapport tijdig klaar is en een tweede die aangeeft of er vervolgens nog correcties nodig waren. Deze werkwijze creëert niet minder dan indicatoren. Een beter alternatief lijken twee meta-indicatoren die dan leiden tot indicatorwaarden als ‘7 van de 9 rapporten waren tijdig klaar’ en ‘8 van de 9 rapporten vergden geen correcties achteraf’.

Meta-indicatoren geven dus een algemeen beeld van een situatie. Ze hebben het bijkomend voordeel dat ze ook verschillende jaren meegaan (“Vorig jaar haalden we voor 10 van de 12 campagnes ons streefdoel, maar dit jaar is dat slechts zo voor 7 van de 11.”). Indien er negatieve trends waargenomen worden, dan kan ingezoomd worden op die groepen en activiteiten die de oorzaak zijn van de minder goede algemene resultaten.

En verder nog…

Gericht indicatoren invoeren in je organisatie kan een echte meerwaarde opleveren: beter inzicht, grotere interne cohesie en snellere en betere beslissingen. Maar bij onaangepast gebruik zorgt het voor ergernis, bureaucratisering en zelfs pervers en ontwijkend gedrag. Ga dus gericht te werk en blijf steeds focussen op de essentie: welke informatie hebben we nodig om goede beslissingen te nemen of om voldoende zeker te zijn dat we in de gewenste richting evolueren.