Channels

Bedrijven die hun prestaties willen verbeteren stellen vaak een balanced scorecard op. Maar de invoering van de BSC is niet altijd een groot succesverhaal. Verbetering van resultaten blijft vaak uit en betrokkenen raken gedesillusioneerd. Hoe voorkom je dit? Welk deel van de bedrijfsgegevens biedt de beste strategische informatie voor resultaatverbetering?

De oorzaak is dat een BSC vaak niet goed is opgesteld waardoor er geen garantie is voor de verbetering van de resultaten. Op hoofdlijnen zijn er drie valkuilen bij het inrichten van een BSC: verkeerd gekozen key performance indicatoren (kpi’s), verkeerd gekozen normen en een onbalans in aandachtsgebieden

• Prestatie-indicatoren (KPI’s) zijn maatstaven die u kunt gebruiken om de prestaties en gebreken van uw bedrijf in kaart te brengen.
• Het is belangrijk om indicatoren te kiezen die de mogelijkheid bieden op dit moment bij te sturen en een planning te maken voor de toekomst.
• De communicatie tussen verschillende afdelingen is een essentiële factor bij het vaststellen welke gegevens in de gaten moeten worden gehouden.
• Gegevensintegratie en overzicht zijn van wezenlijk belang voor het bepalen van prestatie-indicatoren.

Lees ook:

KPI's: focussen op de essentie met prestatie-indicatoren

Het meten van de resultaten van uw organisatie valt of staat met het vaststellen van de criteria die van wezenlijk belang zijn en welke waarde daaraan moet worden toegekend. Als niet de juiste cijfers worden gebruikt, kunt u een onvolledige of irrelevante momentopname van uw bedrijf krijgen. En wat nog erger is: verkeerd gekozen prestatie-indicatoren (KPI’s) kunnen ertoe leiden dat het vertrouwen dat u stelt in de ontwikkeling van uw bedrijf geheel onterecht is.

Het onderscheid tussen de juiste en de verkeerde prestatie-indicatoren
Het loont de moeite na te denken over wat nu precies de goede en verkeerde prestatie-indicatoren zijn. Verkeerde indicatoren zijn meestal vaag. Bij goede prestatie-indicatoren wordt rekening gehouden met alle excessen die van invloed kunnen zijn op de cijfers.

Alleen het vaststellen van een prestatie-indicator voor het meten van omzetstijging is bijvoorbeeld niet specifiek genoeg. Wilt u de omzet meten als bedrag (dollar, euro, yuan) of per aantal verkochte producten? Hoe worden geretourneerde producten als factor uitgedrukt? Voeg vervolgens ook doelstellingen toe aan de prestatie-indicatoren. Wilt u het doel van een verkoopstijging definiëren in het aantal dollars of in een groeipercentage, en over welke periode?

Streef ernaar alle bedrijfsonderdelen te betrekken bij het ontwikkelen van prestatie-indicatoren. Het vaststellen van de juiste doelstellingen en meetfactoren is een groepsactiviteit waaraan medewerkers uit het hele bedrijf zouden moeten deelnemen.

Het organiseren van workshops voor directieleden en senior managers uit verschillende bedrijfsonderdelen kan helpen bij het creëren van draagkracht voor het vastleggen van prestatie-indicatoren. De volgende stap is het organiseren van workshops op afdelingsniveau waarin managers met medewerkers kunnen praten over de prestatie-indicatoren die worden gebruikt om hun afdeling te beoordelen, en waarom juist die. Eigenlijk zouden managers eens na moeten denken over beloningen en sancties voor hun medewerkers die direct gerelateerd zijn aan de prestaties zoals die op basis van prestatie-indicatoren worden gemeten. Hierdoor wordt het belang van prestatie-indicatoren onderstreept.

Voor het gebruik van prestatie-indicatoren zijn de geïntegreerde gegevens nodig van alle afdelingen. Zijn de prestatie-indicatoren eenmaal vastgesteld, dan moeten deze vervolgens nauwkeurig worden gemeten binnen alle bedrijfsafdelingen. Hierbij is het opzetten van een centrale gegevensopslagplaats voor alle bedrijfsonderdelen een must. Zo kunt u bij het meten van de productontwikkeling bijvoorbeeld gegevens nodig hebben over verkoop en marketing, productontwerp, inkoop, productie, verkopers, of zelfs van leveranciers en klanten

Een stappenplan
Stap voor stap wordt een model ontwikkeld van de werking van de organisatie. In dit model legt de organisatie de strategische ambities vast. Vervolgens is het eenvoudig de correcte kpi’s te selecteren en te normeren en dus ook om de BSC in te richten.

Stap 1: Opstellen van uw organisatiemodel
Laat zien hoe de organisatie in haar geheel samenhangt en functioneert. Hierdoor worden de relevante resources geïdentificeerd. Dit levert een korte lijst op.

Aan de aanbodzijde zijn dit de producten (of diensten) die men levert en de capaciteit die nodig is om deze te leveren (zoals machine en mensen). Aan de vraagzijde zijn dit de klanten en de tussenpersonen om de klanten te bereiken (bijvoorbeeld winkels en verkoopkanalen).

Stap 2: Uw eigen cijfers
Niet alleen de standcijfers worden met cijfers gevuld, ook de stroomcijfers. Dit geeft direct al een eerste indicatie van waar mogelijk een probleem zit. Je ziet de sterke en de zwakke punten van een organisatie.

Stap 3: Vastleggen van de strategie
Op het moment dat het model een correcte cijfermatige weergave is van de werking van de organisatie, kan de strategie worden vastgelegd in het model. Hiermee wordt bedoeld: het gewenste pad dat nodig is om de strategische ambities waar te maken.

Per resource wordt het gewenste toekomstpad ingevuld. Dit is niets meer dan een schets van hoe de groei (of krimp) van een resource de komende jaren door de tijd heen gaat plaatsvinden.

Stap 4: Vaststellen van de kpi’s en de normen
Door ook het toekomstpad in te vullen voor de in- en uitstroom van een resource wordt duidelijk of de ambities (en dus de strategie) haalbaar zijn of waar de uitdaging ligt. Het geeft dus direct een beeld van hoe groot de impact is op een bepaald gebied.

Na deze stap is helder welke kpi’s in de BSC nodig zijn om de realisatie van de strategie te monitoren. Om te achterhalen wat de correcte normen zijn voor de gekozen kpi’s wordt het model met de bijbehorende historische gegevens in een rekenmodel gestopt.

Met dit rekenmodel wordt de toekomst doorgerekend. De betrokkenen kunnen spelen met het model door allerlei verschillende scenario’s te simuleren. Uit het model komen echter geen getallen met normcijfers rollen. Het model is slechts een hulpmiddel dat helpt bij het vaststellen van de juiste normen.

Stap 5: Inrichten BSC
Gedurende het doorlopen van al deze stappen wordt duidelijk hoe de verschillende perspectieven zich onderling verhouden, welke kpi’s dienen te worden gemonitord en wat de geschikte normen zijn om de voortgang van de strategie te monitoren.

Het opstellen van de BSC, het inrichten van het dashboard en het bepalen van de juiste acties om de strategie waar te maken, is dan nog maar kleine stap.

Bovenstaande methode bevat slechts de hoofdlijnen. Het model kan bijvoorbeeld verder worden uitgebreid door te focussen op het winnen van resources. Bijvoorbeeld: wat moet iemand doen om nieuwe klanten te winnen?

Ook kan worden gekeken naar de kwaliteit van de resources. Niet alle klanten zijn immers gelijk. Binnen de methode is het zelfs mogelijk iets zinvols te zeggen over de meer zachte factoren zoals medewerkertevredenheid of mond-tot-mondreclame. Kortom: de methode biedt alle handvatten om een goede BSC op te stellen.

Alles over KPI’s en prestatie indicatoren.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Microsoft Business)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Integraal Perfomance Managment (IPM) gaat er van uit dat men met alleen KPI’s niet voldoende kan sturen. Wel kan men goed zien hoe een bedrijf er voor staat. Om echter de perfomance te verbeteren moeten aan de ene kant de knelpunten benoemd worden en daarnaast acties worden genomen deze knelpunten op te lossen.

Dit laatste kan alleen als op tactisch en operationeel niveau in een bedrijf de processen gekend worden en ook worden gemeten.

Om aan te haken bij het voorbeeld kan een productiebedrijf een KPI definieren op Omzet in Euro’s per hoeveelheid producten en daar een norm voor stellen. De KPI wordt beinvloed door de prijs per product, de aantallen producten, de efficientie van produceren, etc.

Stel nu dat men ziet dat het product een hoge productieprijs kent omdat er veel verspilling is bij de productie. Er wordt een actie gedefinieerd om dit op te lossen. Tegelijkertijd wordt ook de kostprijs van de grondstoffen onder druk gezet. Als resultaat performt de KPI beter. Maar wat is nu het meest effectief geweest. Als je niet meet hoeveel grondstof er verspild is en of dit is veranderd kun je hier alvast niets over zeggen.

De voorbeelden zijn wellicht wat simpel en zullen ik een klein bedrijf wellicht tot het bewustzijn horen en niet echt gemeten hoeven worden. Naarmate het bedrijf groter is, zal er meer gestuurd moeten worden op cijfers vanuit het proces en over het product.

Uiteindelijk leiden deze cijfers allemaal toe naar de KPI’s en staan daar in meer of mindere mate mee in verband. Bij het bepalen van de actie’s moet daar ook naar gekeken worden.

Een treffend artikel. In de praktijk gaan grotere organisaties meestal de fout in door te zoeken naar passende KPI’s. Terwijl KPI’s juist te baseren zijn op de bedrijfsprocessen en daardoor op logische wijze aan te wijzen zijn.

In de praktijk merk ik dat het vermijden van verkeerde prestatie-indicatoren nog belangrijker is dan de juiste prestatie-indicatoren hanteren. Om adequate managementbeslissingen te kunnen nemen moeten KPI’s gehanteerd worden die daadwerkelijk de performance van het bedrijf stuwen. Door beslissingen te baseren op verkeerde prestatie-indicatoren kan je jezelf afvragen wat je precies aan het managen bent: de performance van de onderneming of je maandelijkse/jaarlijkse rapportage.

P. Henssen

InfoManagers
http://www.infomanagers.nl

Het artikel is dramatisch incompleet. Het woord “proces” (bedrijfsproces) komt niet éénmaal voor in het verhaal, terwijl juist dáár vaak de supercritische indicatoren liggen. Meneer Dubbeldam doet zijn naam eer aan: hij noemt dit fenomeen twéémaal in zijn korte en zéér tot-the-point commentaar. Bravissiomo!!!.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing en Innovatie Consulent

x
x