Performance-management, tot mislukken gedoemd?

• Hype
• Praktijkvoorbeelden
• KPI's bepalen
• Conclusie
• Literatuur

Hype

Een golf van informatie over kritieke performance-indicatoren (KPI's) en resultaat-management rolt wereldwijd door de organisaties. Kaplan is een bekende guru geworden met internationale faam (Kaplan, Norton, 1997). Er zijn ook diverse publicaties van eigen bodem beschikbaar met methoden om resultaatsindicatoren op te stellen. Goede overzichten geven Kerklaan, e.a. (1995) en Croonen (1996).

De ervaringen tot dusver roepen de nodige vragen op. Hebben we hier met de zoveelste hype te maken? Het idee spreekt aan, maar werkt het wel in de praktijk? (Zie ook het artikel van Robin Janszen in ManagementSite.) Moeten we er misschien weer afstand van gaan nemen?
Ik denk het niet. Een van de ideeën uit deze benadering is namelijk veelbelovend: het opstellen van KPI's voor ieder onderdeel van de organisatie. Dit is helemaal in lijn met de ontwikkeling naar een grotere resultaatgerichtheid van elk onderdeel. Iets dat veel organisaties willen realiseren. Waar het idee van resultaatindicatoren echter meestal op vastloopt, is de vertaalslag naar de praktijk. Te vaak blijft men halverwege steken. Een deel van de oplossing zit in "keep it simple". Dat vraagt veel durf. Het glanzende concept van de balanced scorecard en een dashboard van indicatoren ogen veel indrukwekkender dan het simpele idee van 2 of 3 kpi's die de benodigde informatie zichtbaar maken. Een ernstig knelpunt is verder een grote onhandigheid in het vormgeven van eigen verantwoordelijkheid, zowel top-down als bottom-up.

Welnu, genoeg kritische reflectie. Hoe dan wel? Door middel van ervaringen en voorbeelden zal hier in kort bestek de aanpak verduidelijkt worden die ik de meeste kansen geef.

Praktijkvoorbeelden

We beginnen met enige ervaringen van de werkvloer. Medewerkers over indicatoren:

"Je kunt op een indicator in een oogopslag zien of we de gestelde doelen wel of niet gaan halen. Je loopt met de pest in je donder rond, als je een achterstand constateert en als het lekker loopt geeft je dat een goed gevoel. Nu bedoel ik niet dat ik het leuk vind dat door een plaatje mijn kunnen beïnvloed wordt, maar het maakt het allemaal wat minder vlak. Je wordt nu direct geconfronteerd met de situatie in de fabriek en dat geeft je het gevoel dat je medeverantwoordelijk bent voor het resultaat en dat je dat resultaat ook kunt beïnvloeden met de kwaliteit van je eigen werk."

"Een indicator - die van ons in ieder geval - motiveert mensen om alert te blijven op situaties waar geld bespaard kan worden. Maar als men te ver gaat in het drukken van de kosten, kun je zwart op wit aantonen dat de kwaliteit in het gedrang komt. De kunst is natuurlijk om tot een juiste balans tussen die twee te komen."

"Met een indicator kun je het direct zien als er 'onder de maat' gescoord wordt en kun je zonodig onmiddellijk bijsturen. Het geeft een signaalfunctie, het geeft direct een beeld en je kunt meteen corrigeren. Bovendien is het naar mijn mening ook zo dat als je zaken visueel maakt, de betrokkenheid wordt verhoogd. Ik merk in ons team dat - als iets zwart op wit staat, of met een ander kleurtje - wij er niet meer omheen kunnen. Het is een signaal als er wat fout gaat en een stimulans om het nog beter te doen." (Mastenbroek, 1997, p. 157)

Een voorbeeld vanuit het perspectief van de top verschaft A. Heijn in een interview:

"De divisies, de werkmaatschappijen, zijn volledig self-supporting. Je kunt de directeur van Miro niet opleggen om bij Ahold te rade te gaan. Weigert hij echter consequent dit te doen, dan denk ik toch dat er een aantekening op zijn conduitestaat bijkomt." En: "Onze policy: werkmaatschappijen mogen best overlap hebben, hun eigen markt bewerken, elkaar stimuleren én beconcurreren." (Cozijnsen, Ezerman, 1984, p. 15)

Nog een voorbeeld, vanuit het Japanse bedrijfsleven, naar ons gevoel wel wat extreem:

"Division managers also attend quarterly peer reviews at which their summary operating results are shared in front of one another. Divisions are grouped into A, B, C or D classes, the A (outstanding) divisions make their presentations first, the Ds last. In the words of one of the attendants: There is little need to expose people in public. Where your division stands in the ranking and whether your are moving up or down the list is a powerful motivator. No one individual or division is cruelly singled out or openly embarrassed in these meetings, but every division implicated in a poor quarterly performance leaves determined not to face that embarrassment again." (Pascale & Athos, 1981, p. 62)

Een ander voorbeeld, weer wat dichter bij huis, van KLM Cargo:

"Strategiebepaling is een kwestie van top down, maar de operationele vertaling in doeleinden en prestatie-indicatoren is vooral een kwestie van bottom up. De mensen in de verschillende units hebben bij uitstek het operationele verstand van zaken. Het moet vanuit de buik van het bedrijf komen, dat garandeert ook de broodnodige betrokkenheid."

Vervolgens wordt beschreven hoe vanuit een structuur van twaalf regionaal gerichte eenheden met de prestatie-indicatoren wordt omgegaan. Er ontstaat een milde competitie, maar ook een betere samenwerking.

"Wie de norm gehaald heeft, staat in zwart, wie de norm niet heeft gehaald, staat in rood. Dat was in het begin wel even slikken, want je wilt natuurlijk nooit en plein publique in het rood staan. Maar nu heeft iedereen door dat vrijwel niemand volmaakt is. En wat zie je, de mensen met een rode score zoeken de mensen met een zwarte score op om te vragen hoe ze dat toch voor elkaar krijgen. Daar zit de grote winst."

En:

"Het is niet ieder voor zich, maar allen voor het geheel. Osinga heeft zijn managers daarom voorgehouden dat weliswaar iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid heeft, staat voor zijn eigen rapport, maar dat het collectief verantwoordelijk is voor het totaalrapport. Dus wie het goed doet op een bepaald aspect, kan iemand die daar moeite mee heeft maar beter helpen: Een zwak totaalrapport krijgt iedereen op zijn bord."

Bron: Floris Hers: De managementinformatie van KLM Cargo: Meer focus, meer actiegericht. Financieel Economisch Magazine, 5-7-97, p. 44-45).

KPI's bepalen

Wat we in deze praktijkervaringen zien is, telkens in allerlei varianten, de koppeling aan resultaatverbetering. Men gebruikt de indicatoren om energie en focus voor verbetering op te wekken en vast te houden. Dat betekent dat kpi's verbonden zijn met wat men zelf wil en kan verbeteren. Waar komt dat praktisch gezien op neer?

Elk team beschikt over enkele indicatoren. Indicatoren zijn die kerngegevens of meetwaarden aan de hand waarvan het presteren (als team) afgelezen kan worden. Let wel, het betreft vooral die factoren die door het team zelf beïnvloedbaar, en dus ook te verbeteren zijn. U vindt een aantal voorbeelden in de box 'Voorbeelden van Indicatoren'.

Het zichtbaar maken van de resultaten is belangrijk. Het stimuleert de motivatie tot verbetering. Zie de scores niet als controle-instrument, maar als platform voor verbetering. Kies de indicatoren in aansluiting op de bedrijfsdoelstellingen. Hou het eenvoudig. Vier indicatoren is al veel.

De koppeling tussen indicatoren en verbeterinspanningen is een heel natuurlijke, bijna spontane beweging. "Bijna", want gerichte aandacht en sturing kunnen deze beweging veel meer kans geven. Bij het meten van de indicatoren en het zichtbaar weergeven van de verkregen informatie zijn niet de absolute cijfers van belang; het gaat om de trend . Immers, de bedoeling is om verbetering te bereiken. Een trend wordt uiteraard pas zichtbaar na verloop van tijd.

Tot slot is het de moeite waard om te benadrukken dat resultaatmetingen een hefboomwerking kunnen hebben. Een voorbeeld:

"Door een hobbyist op een automatiseringsafdeling werden verschillende afdelingen maandelijks voorzien van informatie over hun leverbetrouwbaarheid. Vanzelf - er was geen project of plan voor resultaatverbetering, het management toonde aanvankelijk geen enkele interesse - ging men op de afdelingen over de gegevens overleggen. Vanzelf ging men tot acties over."

Conclusie

Mensen zijn doorgaans zeer geïnteresseerd in de eigen resultaten. Het is eigenlijk heel onnozel om teams en afdelingen dit niet te gunnen. Het is helemaal onnozel om te klagen over motivatie, inzet en verantwoordelijkheidsgevoel zolang het zicht bij de medewerkers op de eigen resultaten nog ontbreekt. Het voorgaande is een pleidooi om hierop voort te bouwen, klein en simpel te beginnen en vervolgens verder te werken volgens het principe 'de boom wordt hoe langer hoe dikker'.

Literatuur

• Croonen, J, Oud, S. Prestatiesturing . Forum Management Studiecentrum, 1996.
• Kaplan, R. Norton, D. Op kop met de balanced scorecard. Contact, 1997.
• Kerklaan, L., Kingma, J., Kleef, F. van. De cockpit van de organisatie. Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1995.
• Mastenbroek, W.F.G. Verandermanagement. Holland Business Publications, 1997.

Zie in de kennisbank van ManagementSite de pagina Performance management. U krijgt een goed overzicht van de stand van zaken. Een snelle scan van de pagina biedt altijd slimme tips en goede ideeën.