Voor veel organisaties wordt de markt waarin ze opereren steeds dynamischer en moet aan toenemende uitdagingen het hoofd geboden worden. Onder andere veeleisende klanten, kortere doorlooptijden en een grote toename van technologische ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat de aandacht voor Performance Management in de laatste jaren een grote vlucht heeft genomen. Performance Management is een echter breed onderwerp. Vaak zie je dat organisaties er te lichtzinnig over denken. Zorg voor een lijstje met KPI’s, communiceer deze naar het management, maak hun bonus ervan afhankelijk en men gaat wel sturen. Niets is minder waar en je ziet dan ook vaak teleurstellende resultaten. Het inrichten van goed Performance management is dan ook niet eenvoudig.
Performance management kan alleen slagen als de juiste randvoorwaarden zijn ingevuld.
-Er dient een duidelijke koppeling te zijn tussen opgestelde KPI’s en de organisatiedoelstellingen. Vaak ontbreekt deze koppeling met als gevaar dat men niet op de juiste zaken stuurt.
-Een goede decompositie van processen is belangrijk om daarmee een goede vertaalslag te kunnen maken van strategische doelen naar de operationele doelstellingen.
- Zorg ervoor dat je niet teveel KPI’s hebt waardoor organisaties gaan micro-managen. Dit duidt op gebrek aan focus.
- Invoering van Performance management vraagt om een andere manier van leiding geven. Managers moeten willen en kunnen sturen op de verkregen inzichten. Het vraagt om een gedragsverandering van managers waarbij het aanspreken van mensen op hun verantwoordelijkheden van groot belang is.
- Zorg voor goede invulling van randvoorwaarden (beloningen, verantwoordelijkheden e.d.) voor managers zodat ze hun rol goed kunnen vervullen.
- Goede en voldoende communicatie over de invoering van Performance management is noodzakelijk. De medewerkers in de organisatie dienen voldoende geïnformeerd te zijn omdat het anders als bedreigend ervaren kan worden weerstand als mogelijk gevolg weer.
- De opgezette Performance management systematiek dient voldoende flexibel te zijn. Onvermijdelijke organisatie veranderingen en aanpassingen in organisatiedoelen moeten gemakkelijk verwerkt kunnen worden wil men op lange termijn blijven sturen.
Performance management is dus meer dan het sturen aan de hand van een paar getallen. Performance management is het acteren op business vragen die binnen de organisatie spelen. Goed Performance management moet zorgen dat een organisatie:
• Snel kan reageren op vragen vanuit de markt
• Zorgt voor de gevraagde transparantie
• Stuurt op de realisatie van de strategie
Performance management is dus meer dan het opstellen van een paar KPI’s. Willen organisaties daadwerkelijk Performance management invoeren en sturing op performance laten plaatsvinden dan zijn ook de randvoorwaarden van groot belang!
Freek Hermkens is werkzaam als senior adviseur bij O&i (www.oi.nl) in Utrecht. Freek heeft jaren ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven.
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Toch zou ik graag nog wat toevoegen; het vangen van de zachte waarden in de KPI’s. Hiermee bedoel ik zaken als medewerkerstevredenheid of klanttevredenheid. Dit zijn zaken die moeilijker direct in een KPI te vangen zijn. Daar zal je een slag voor moeten maken. Onderzoek doen. Maar deze zaken zijn wel heel belangrijk.
Van dergelijke kwalitatieve zaken hebben managers vaak wel een gevoel. Hoe zit m’n medewerker is z’n vel, hoe loopt het thuis. Een goede manager besteed daar ook veel aandacht aan. En als de mensen die contact hebben met klanten goed opletten kunnen ze ook een gevoelsmatige inschatting maken van de emoties van die klant ten opzichte van de organisatie.
Waarom dan toch proberen te vatten in KPI’s? Omdat de contacten en de managers mogelijk vele zijn. Het is dan heel goed om de verschillende contacten op een of andere manier toch te waarderen of te onderzoeken en samen te brengen in een kengetal. Misschien is een inkoper van een klant wel heel tevreden, maar stromen ondertussen de klachten via de achterdeur van diezelfde klant binnen. Zonder dat zelfs die inkoper dat weet.
In dit kader is ook de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton interessant. In hun strategy-map variant tonen ze heel duidelijk de algemene strategie bovenin en laten ze daaronder zien door welke bronnen het halen van die strategie gehaald gaat worden. Daar nemen ze heel duidelijk ook de zachte waarden bij op. Vandaar ook de toevoeging Balanced.
Bas Nieuwenhuizen is werkzaam als portfoliomanager Business Intelligence bij Pecoma Business Technology. Pecoma stelt zich als doel als ICT dienstverlener klanten oplossingen te bieden die de business helpen.
Naar mijn veelvuldige constateringen zegt het al dan niet meetbaar zijn van de zgn. "zachte factoren" meer over inzicht en ervaring met meetbaar maken dan over de factoren zelf. Iedere manager snapt dat aantal ooievaarsnesten en aantal baby’s per 1000 inwoners niets, dan bij louter toeval, met elkaar te maken hebben.
Maar zodra het gaat over zgn. "zachte factoren" wordt er ineens een oerwoud van argumenten aangevoerd waarom e.e.a. niet meetbaar zou zijn. Nou, wellicht niet direct, maar vaak wel degelijk indirect. Plato beschreef de wereld buiten zijn gezichtsveld a.h.v. schaduwen, zonder direct te zien wat zich afspeelde. Als ik géén vuur zie, maar wel rook: tóch maar even de brandweer bellen, toch?
Als je er even over nadenkt zijn er tal van zaken die we indirect constateren: benzine in de tank van een auto (verstreken tijd sinds laatste tankstop), stil op straat (voetbal op TV??), krant plop op de deurmat (05:15 uur) en nog 4000 voorbeelden. Mijn oma zei: “Zwaluwen laag, regenvlaag”. Vroeger was er een cultuur van tegeltjeswijsheden, medicinaal gebruik van kruiden etc. Daarover wordt vaak behoorlijk neerbuigend gedaan, vooral door managers in nèt niet maatpak. Onterecht! Niet dat managers als groep dom zouden zijn: integendeel, ze zijn slim. Als je merkt dat alle lucht eruit geperst wordt en je functioneren steeds duidelijker meetbaar, dan zul je elk argument wat fuzz veroorzaakt omarmen. Zo zit dat.
Concreet
Het kost mij niet veel moeite om te bedenken dat er verbanden zijn die indirect iets vertellen over ons zakelijk functioneren. Ik noem er een paar:
• kwaliteits management vs medewerker tevredenheid
• medewerker tevredenheids vs ziekteverzuim
• Activity Based Costing (ABC) vs omzet of winst
• klanten tevredenheid vs omzet of winst
• aandeelhouders tevredenheid vs winst
• pers hantering vs omzet
• aantal klachten vs omzet
• aantal reparaties vs exit klanten
Met name ABC is iets dat waarvan veel managers überhaupt het bestaan niet van weten, terwijl het in veel gevallen kan helpen uw marktprijs marktconform te maken of . . . rechtstreeks je competetive edge kan verbeteren.
Als je ervaring krijgt met dingen benoemen en meetbaar maken is het een eitje. Toegegeven: soms zacht, soms hard, maar wèl degelijk gekookt!
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
PS: nog 60 voorbeelden van “indirect waarnemen”
http://members.chello.nl/eja.jansen1/actueel/Dieren.htm
Er is 1 gevaar van KPI's en dat is dat je krijgt wat je meet. Wil je meer bezoeken van sales en je meet daarop, dan krijg je meer bezoeken. Echter....het gaat om kwaliteit en niet om kwantiteit. En dus is het inderdaad moeilijk de juiste KPI's te definieren. Er gaat meer aan vooraf. Bv de juiste product-markt combinaties kennen en alleen bezoeken doen in dat kwadrant (om maar een voorbeeld te noemen).
Indien KPI's goed gedefinieerd zijn, gaan medewerkers ernaar werken en zou je niet meer operationeel moeten controleren. Men moet zelfsturend worden...een uitdaging? ja, maar dat is wat ViCre met haar klanten realiseert. (attitude).
RON: ik ben het met je eens dat het gaat om korte termijn. Als ik daarop mag aanvullen: KPI's zijn afgeleid van een strategisch doel en dus zullen ze altijd bijdragen aan resultaten op de lange termijn.
JOS: fantastische aanvulling op het artikel. Wat ik je graag zou willen meegeven is om positief de woorden/zinnen te formuleren. Jouw reactie komt negatief over, terwijl ik wel veel positivisme merk. Het is een uitdaging om positief te schrijven....
je hebt echt een punt van algemeen belang te pakken.
Ik schrijf zelden over dingen die “gewoon goed” zijn. Wel als het “heel er goed” is, of mooi, of voedend, helder, creatief of transparant is. Dan doop ik mijn pen in respect, waarheidsserum of applaus. Dit was bijvoorbeeld het geval met een stuk van de hand van Maikel Batenlaan op deze site (zie link)
http://www.managementsite.nl/pages/116/reacties.aspx?rid=5881&aid=637
Maar vaak schrijf in vanuit verontwaardiging of boosheid. Dat gebeurt als er aperte onzin wordt beweerd of als mensen een lans breken voor geklungel, geknoei in de marge of . . . het bestaande bolwerk van middelmatigheid proberen te steunen. Dan zwellen mijn allergie klieren. Dan doop ik mijn pen in arsenicum of sarcasme. Als de aanleiding maar “erg” genoeg is verhit ik mijn pen tot ie roodgloeiend is en schroei het commentaar blijvend zichtbaar op de botte huid. Gewoon omdat ik niet handig ben in academisch verantwoorde correctheid als het onderwerp dat niet verdient. En omdat het best oplucht. Dus heb je 100% gelijk: het is een grote tekortkoming in mijn schrijverschap. Ik dank je voor je zeker goed bedoelde en voedende kritiek.
Zakelijk: het komt regelmatig voor dat ik een opdracht al in de eerste paar minuten verknal. Ik “lek”, zowel non-verbaal als verbaal als ik iets of iemand niet pruim. Maar dat is goed. Het is beter dan wanneer (100% zeker) pas véél later dingen aan de orde komen waaraan ik mijn medewerking niet verleen. Saves a lot of trouble.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer.