Leidinggevenden hebben behoefte aan informatie over de feitelijke prestaties van hun organisatie (-onderdeel). Varen ze nog de juiste koers Èn komt de eindbestemming dichterbij? Door het ontwikkelen en meten van financiële en niet-financiÎle indicatoren krijgt een leidinggevende meer sturingsmogelijkheden om de prestaties te verbeteren.

Het idee is simpel maar de uitvoering faalt

Op het eerste gezicht zien indicatoren er eenvoudig uit. De praktijk wijst uit dat het vaak een hele klus is om goede indicatoren te ontwikkelen. Veel leidinggevenden worden mede door de oneindige ICT-mogelijkheden geconfronteerd met een ‘overload’ aan indicatoren die bovendien maar weinig zeggen over de werkelijke prestaties (Kerklaan e.a., 2006). Het aantal geregistreerde complicaties binnen een ziekenhuis zegt, bijvoorbeeld, niet of het een goed of slecht ziekenhuis is.

De balans tussen commitment en control

Goede indicatoren vormen een operationalisering van de strategie van de organisatie en de onderliggende oorzaak- en gevolgrelaties. Ze geven  leidinggevenden een compact inzicht in de organisatiedoelstellingen. Door de indicatoren te voorzien van een norm of streefwaarde kunnen trends herkend worden. Veel leidinggevenden willen de kwaliteit van de gekozen indicatoren verhogen door ze onder te brengen in een scorecard (dashboard, organisatiecockpit) met een beperkt aantal gebalanceerde en gefocuste indicatoren. Dit zijn de eerste stappen. Lastiger is het om ervoor te zorgen dat medewerkers gecommitteerd zijn aan deze indicatoren. Pas dan kan het monitoren van indicatoren leiden tot prestatiegericht gedrag en daarmee tot actie. De medewerkers willen zich in deze situatie vereenzelvigen met de bedrijfsdoelstellingen en die vervolgens ook zo uitvoeren (De Waal, 2003). Hier gaat het vaak mis. Informeren over indicatoren is niet genoeg. Hoe groter de betrokkenheid van de medewerkers bij het tot stand komen van de indicatoren, hoe meer kans dat het werken met indicatoren slaagt. Door regelmatig de scores van de indicatoren te bespreken, zonder de medewerkers er direct op af te rekenen, kan het ‘ownership’ verder toenemen.

Lees ook:

KPI's: focussen op de essentie met prestatie-indicatoren

Dit brengt wel met zich mee dat de leidinggevende in staat moet zijn het zelfsturende vermogen van zijn medewerkers te ontwikkelen. Niet alle managers kunnen dat aan. Feitelijk kan het werken met indicatoren dus tot een nieuwe stijl van leidinggeven uitgroeien. De medewerkers voelen zich dan verantwoordelijk voor de gang van zaken in hun team en in hun organisatie. Dat zal er o.a. toe leiden dat zij al tijdens het werken veel corrigerende maatregelen treffen. Voor de leidinggevende een mooi vooruitzicht. Maar het gaat pas op deze manier werken bij de juiste balans tussen commitment en control (Kerklaan, 2006).

Praktijkvoorbeeld

De nieuwe directie van de gefuseerde Nederlandse woningcorporatie Wensstad streeft naar een meer bedrijfsmatige manier van werken. Daartoe is een strategische toekomstschets geformuleerd. De directie wil aan de hand van de vier perspectieven van de Balanced Scorecard de doelstellingen concreet maken en vertalen naar prestatie-indicatoren. Hiertoe is in samenwerking met de controller een beproefd en standaard 7-stappenplan opgesteld.

  • Besturingmodel vaststellen: Wie is verantwoordelijk voor welke indicatoren?
  • Missie formuleren: Waar gaan we op focussen?
  • Strategische doelstellingen formuleren: Waar liggen onze kritieke succesfactoren?
  • Brainstormsessie en Strategy Map tekenen: Hoe hangen onze succesfactoren samen?
  • Indicatoren en norm ontwikkelen: Hoe meten we onze succesfactoren en aan welke norm toetsen we of de indicatorwaarde goed is?
  • Implementatieplan: Hoe gaan we prestaties meten, communiceren en rapporteren?
  • Presentatie van de Strategy Map aan het voltallige personeel door de directeur.

Op voorstel van de HR-manager wordt besloten om het voltallige personeel bijeen te brengen voor een presentatie van de strategy map en de bijbehorende indicatoren. De directeur verwacht dat de medewerkers hierdoor de strategie beter zullen begrijpen en zich inzetten voor succes. Tijdens de presentatie demonstreert de directie het belang en haar eigen betrokkenheid bij de indicatoren. Maandelijks zal er via de nieuwsbrief aandacht geschonken worden aan de indicatorwaarden. De verschillende leidinggevenden worden geacht de indicatorscores tijdens het werkoverleg te bespreken met de medewerkers. Tevens zullen dan actieplannen ter verbetering ontwikkeld moeten worden.

Tijdens de presentatie zijn al veel kritische geluiden te horen. Nadat de medewerkers in groepjes een reactie op de presentatie hebben geformuleerd, blijkt er behoorlijk veel weerstand te zijn. Medewerkers zien de noodzaak niet in en stellen het nut van de Balanced Scorecard daarom ter discussie. Ze vinden dat ze onvoldoende zijn betrokken bij het opstellen van de indicatoren. Bovendien missen ze indicatoren die ze zelf belangrijk vinden om op te sturen. Het beeld ontstaat bij de medewerkers dat ze nu maandelijks afgerekend zullen worden op resultaten waar ze zelf weinig invloed op hebben.

Na afloop van de voorlichtingsdag zit de directeur dan ook enigszins gedesillusioneerd op zijn werkkamer. Hij beseft dat door het gebrek aan overleg en de systematische aanpak te weinig rekening is gehouden met de inbreng en gevoelens van medewerkers. Het werken met indicatoren zal op deze manier weinig kans van slagen hebben. Hij beraadt zich nu op stappen om het commitment van de medewerkers te vergroten en de implementatie alsnog te doen slagen.

Te mechanistisch en teveel top-down

Als reactie op de case geeft de heer J.H. Ockels, Managing Director Yacht, aan dat de invoering te veel top-down en te mechanistisch is benaderd. Het enorme sturende effect van cijfers heeft deze directie duidelijk onderschat. De vraag kan zelfs gesteld worden of prestatiemanagement ¸berhaupt ingevoerd had moeten worden in deze situatie. Immers zowel de context als de noodzaak van de verandering is de medewerkers nu onduidelijk: zij hebben niet het idee dat het vooral henzelf betreft. Op deze manier zal door de invoering van prestatiemanagement de resultaatgerichtheid en cultuur binnen Wensstad zeker niet verbeteren. ìJe wordt niet resultaatgerichter door het invoeren van een Balanced Scorecard alleenî, aldus Ockels.

De directie had zich in deze situatie allereerst de vraag moeten stellen waar de toegevoegde waarde ligt van de woningcorporatie en in welke ontwikkelingsfase deze zich bevindt. Ockels: ìMaak eerst maar eens duidelijk waarom het meten van resultaten in deze fase nu echt zo belangrijk is. Voor iedere organisatie kan het werken met indicatoren nut hebben. Maar realiseer je dat het ontwikkelingsstadium van de organisatie de keuze en aanpak bepaalt.î

Wensstad lijkt in deze fase vooral behoefte te hebben aan het verwerven van nieuwe competenties zoals samenwerking, ondernemerschap en klantgerichtheid. ìIn die situatie kan het stimuleren van continue resultaatverbetering door medewerkers al voldoende zijnî, zegt Ockels. ìHierbij kunnen individuele coachingstrajecten tot meer resultaat leiden dan het invoeren van prestatiemanagement. Als men toch zou besluiten om meteen te gaan werken met indicatoren dan zou de directie moeten focussen op het meedenken van medewerkers bijvoorbeeld door het inzetten van denktanks.î

Wanneer de directie nalaat om daarbij eerst de ‘sense of urgency’ te creÎren en een ideaaltypisch beeld van de organisatie aan de medewerkers voor te schotelen, komt er van het opstellen van een scorecard niet veel terecht. Vervolgens zou op ieder niveau in de organisatie een beperkt aantal indicatoren moeten worden ontwikkeld die beÔnvloedbaar en belangrijk zijn voor het sturen. Ockels: ìZes indicatoren vind ik al veel.î Een vrije interpretatie van de opzet van een scorecard is volgens Ockels veel beter dan het slaafs volgens van de Balanced Scorecard. ìDie is vrij complex en kan afleiden van waar het nu echt om gaat voor de organisatie.î De indicatoren zouden bovendien regelmatig aangepast moeten worden aan de ontwikkelingsfase van de organisatie. ìAls indicatoren lange tijd eenzelfde positief beeld laten zien, leidt dit tot verwend gedrag.î

Ockels focust daarom binnen zijn eigen organisatie nu op andere indicatoren dan twee jaar geleden. Hiermee wordt reactiviteit met name rondom financiÎle indicatoren voorkomen. Indicatoren over cultuur, competenties, processen en leidinggeven moeten volgens Ockels dan ook een vast onderdeel zijn van de indicatorenset. Hij benadrukt dat het hierbij niet zozeer om de feitelijke scores gaat, maar veel meer om een trend waarmee de noodzaak voor actie bevestigd kan worden. Een directie zal er dan ook voor moeten zorgen dat het werken met indicatoren onderdeel wordt van een jaarlijkse cyclus. Bij het opstellen van jaarafspraken en actieplannen zullen indicator-scores meegenomen moeten worden om effect te sorteren. Uiteindelijk is de essentie van leiderschap volgens dhr. Ockels om mensen de juiste dingen te laten doen en hen plezierig te laten werken. Meten met prestatie-indicatoren is hierbij wel nodig, maar de gekozen benadering van de Wensstad directie vindt hij te kort door de bocht.

Zoek de balans

Om indicatoren effectief te gebruiken moet een leidinggevende de juiste balans zoeken tussen control en commitment. De bewegingsruimte hiertussen wordt vooral bepaald door de context en fase waarin de organisatie zich bevindt. Als er wordt doorgeslagen in commitment ontstaan er gemakkelijk oeverloze discussies en een aantal niet-samenhangende indicatoren. Het gevolg is dat acties van medewerkers te veel uiteenlopen en niet bijdragen aan het succes van de organisatie. Als er wordt doorgeslagen in control ontstaat al snel een door een kleine groep opgestelde set indicatoren. Technisch gezien klopt deze set in de zin dat de indicatoren zijn afgeleid van de strategie. Het probleem is echter dat de meeste medewerkers zich er niet bij betrokken voelen. Het monitoren van indicatoren zal dan niet leiden tot acties en die waren nu net nodig om het succes van de organisatie zeker te stellen. De belangrijkste tip is dan ook: zorg ervoor dat er een goede balans wordt gevonden tussen sturing en zelforganisatie. Voorkom ‘ontsporingen’ door een van beide aspecten te zwaar te laten domineren. De tweede tip is dat leidinggevenden indicatoren inzetten niet om medewerkers af te rekenen, maar om de resultaten van hun eenheid samen met hun medewerkers te verbeteren.

Tot slot nog een aantal praktische tips om de balans tussen control en commitment daadwerkelijk te realiseren en daarbij de medewerkers goed te betrekken.

Control

  • Leid indicatoren af van de organisatiestrategie.
  • Ontwikkel een gebalanceerde set met zowel financiÎle als niet-financiÎle indicatoren.
  • Beperk het aantal indicatoren tot de hoofdlijnen (liever 4 dan 8 indicatoren per afdeling/team).
  • Maak mensen verantwoordelijk voor het ontwikkelen van acties om de indicatorscores te verbeteren.
  • Koppel het werken met indicatoren niet aan beloningsstructuren.

Commitment

  • Blijf regelmatig communiceren over het nut en noodzaak van indicatoren.
  • Ontwerp indicatoren samen met degenen die actie op basis van de scores moeten nemen.
  • Kies alleen indicatoren waarop medewerkers daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen.
  • Evalueer en bespreek indicatoren(scores) regelmatig en wijzig ze als u een betere indicator hebt gevonden.
  • Focus vooral op de trend en niet zozeer op de indicator-scores.

Literatuur:

Boeken
Kaplan, R.S. and D.P. Norton, 1996, Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press.
Met behulp van strategy maps kunnen organisaties hun strategische doelstellingen in een samenhangende kaart doorvertalen, visualiseren en communiceren. Het vormt de schakel tussen de strategie en de vier perspectieven uit de BSC (financieel, klant, interne processen, leer- en groei perspectief).

Kerklaan, L.A.F.M., 2006, De cockpit van de organisatie, Deventer, Kluwer.
Dit boek bespreekt aan de hand van drie principes hoe met weinig meetpunten verzameld in een dashboard (De Organisatiecockpit) voldoende control kan worden uitgeoefend en tevens commitment van uitvoerende hiervoor kan worden verkregen.

Waal, A.A. de, 2003, Prestatiegericht gedrag, Deventer, Kluwer.
Dit boek laat zien dat het invoeren van prestatiemanagement door concepten als de Balanced Scorecard in de praktijk veelal niet leidt tot verbeterde prestaties. Door meer aandacht voor gedragsfactoren en managementstijlen kunnen organisaties daadwerkelijk prestatiegerichter gaan werken.

Artikelen
Ittner, C.D. and Larcker, 2003, Coming up short on nonfinancial performance measurement, Harvard Business Review.
Dit artikel schetst de fouten die gemaakt worden bij het opnemen van niet-financiÎle indicatoren en de manier waarop het wel zou moeten gebeuren. In essentie gaat het om indicatoren die een duidelijke relatie vertonen en bovenal invloed hebben op financiÎle doelstellingen.

Hoppenbrouwers J. De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering (1)
Het implementeren van performance management en prestatie indicatoren blijkt een klus die maar zelden echt lukt. Deze bijdrage geeft houvast. Met veel voorbeelden beschrijft Hoppenbrouwers de aanpak in de praktijk. Een sterk element is de koppeling met continue resultaatverbetering.

Essentie van LeiderschapDe rubriek Performance Management van ManagementSite .
Dit artikel is een hoofdstuk uit het onlangs verschenen boek Essentie van Leiderschap onder redactie van Willem Mastenbroek en Loek Wijchers, Holland Business Publications, 2007.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en zelfsturing. De vraag is dus: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun […]

x
x