De route naar continu verbeteren: slaag- en faalfactoren, het belang van prestatie indicatoren. ‘Lean and mean’ organiseren. Continue resultaatverbetering als kenmerk van de organisatiecultuur. Continu verbeteren van processen. Praktijkervaringen, inzichten en instrumenten, voorbeelden, tips en tricks bij continue resultaatverbetering.

Continu verbeteren

Continu verbeteren duidt op een aanpak met een grote kracht. Simpel en recht op het doel af: Verbetering van resultaten.

Wat is er normaler dan in het reguliere werk regelmatig overleggen over de vraag ‘Wat kan er beter’. Hier ligt een groot potentieel. Soms lukt het om deze kracht voluit te benutten. De kern is dat alle teams in de organisatie de verantwoordelijkheid voor resultaat oppakken.

Jammer genoeg spreekt dat niet vanzelf. Sinds jaar en dag worden tal van instrumenten en modellen gemobiliseerd om dit mogelijk te maken. Kaizen, Kanban, Six Sigma en Lean getuigen hiervan. Recent verschaffen Agile, Scrum en Oplossingsgericht Werken ook hulpmiddelen. De ervaring van afgelopen decennia wijst echter uit dat het bovenal gaat om achterliggende mentaliteit en filosofie. Bovendien zijn er een paar randvoorwaarden die serieuze aandacht verdienen om continu verbeteren een kans te geven

Randvoorwaarden continu verbeteren

Rol lijnmanagement

Keer op keer blijkt dat zonder een actieve rol van de lijn het verbeterproces moeizaam verloopt. Na vertrek van de consultants en trainers zakt de boel in elkaar. Als de lijn daarentegen een duidelijke stimulerende en faciliterende rol vervult zien we al snel resultaten. Het begin is dat de teams in de organisatie aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid voor klant en resultaat. Bijvoorbeeld op de volgende manier:
Ieder onderdeel van de organisatie, tot en met de teams op de werkvloer, gaat met 3 vragen aan de gang. 1. Wie zijn jullie klanten. 2. Weten jullie op welke punten jullie kunnen scoren bij jullie klanten. 3. Met welke acties gaan jullie dit bereiken?  De voortgang wordt actief gevolgd en ondersteund door het topteam. Regelmatige  voortgangs- en uitwisselingsbijeenkomsten met de teamleiders houden iedereen bij de les. De lijn blijft aan het roer; geen apart project of verandertraject; het betreft regulier werk. De klant kan ook ‘the next in line’  of de interne klant zijn.

De organisatievorm

Een tweede factor van belang is de opbouw van de organisatie.

  • Hebben de teams een eigen product of dienst of is het werk versnipperd en verbureaucratiseerd.
  • Is er zicht op de klant: ‘the next in line’ of doelgroep en markt.
  • Zijn er vormen van feedback over de prestaties van het team, bijvoorbeeld in de vorm van prestatie-indicatoren of rechtstreekse signalen van klant of doelgroep.
  • Het verbeteren van de processen tot en met de klant in de vorm van een meer integrale procesvoering is soms ook een noodzaak.

Mentaliteit en betrokkenheid

In sommige organisaties lukt het om de gewenste mentaliteit alle kans te geven. Zie de voorbeelden in Sturen op Verantwoordelijkheid.

Instrumenten

Tools uit de gereedschapskist van Kaizen, Lean of meer recent Agile, Scrum en Oplossingsgericht Werken kunnen team-overleg en besluitvorming ondersteunen. Een selectief gebruik is belangrijk want al gauw bent u een handleiding aan het afwerken.

De kern is  ‘Learning by doing’ en stap voor stap voortgang boeken. Hou het eenvoudig; gezond boeren verstand is het beste gereedschap! Het gaat om de trend.

Vergeet nooit dat het in wezen om een simpel en heel natuurlijk proces gaat. Immers, wat is er normaler dan in het reguliere werk overleggen over de vraag ‘Wat kan er beter’ en ‘Wat doen we daaraan’.

Meer inzichten, tips en trends

Zie de artikelen en links op deze pagina. Desgewenst kunt u meer inspiratie opdoen bij onze pagina’s over  Slimmer werken en Performance management.