Channels

“We zijn vijf jaar geleden gestopt met Total Productive Maintenance (TPM) een methodiek om processen te verbeteren. Deze beheersmatige aanpak richt zich op het hoofd van onze mensen. De aanpak waar we nu mee werken (Mission Directed Work Teams: MDWT) richt zich op het hart van de medewerkers en leidt tot échte betrokkenheid. In plaats van top-down en directief verbeteringen af te dwingen werkt het nu bottom-up. Medewerkers in alle geledingen formuleren zelf verbeterideeën en doelen die gerelateerd zijn aan bonussen. De medewerkers en de communicatie staan centraal in plaats van de machines en procedures. Ik ben echt trots op onze mensen en zij op ons bedrijf en hun prestaties”

We spreken met Pieter Franssen (Value Chain Leader) en Jolande van der Greft (HR Manager) over de verandering die JohnsonDiversey heeft doorgemaakt met behulp van Mission Directed Work Teams (MDWT). In het eerste kwartaal van 2009 hebben zij de AWVN-innovatietrofee gewonnen voor deze manier van slimmer werken.

  • Ondernemerschap van hoog tot laag
  • Communicatie van beneden naar boven
  • Stockies en Specsavers
  • Een andere stijl van leidinggeven
  • Succesfactoren en doorbraken in het proces
  • Een kwestie van lange adem

Ondernemerschap van hoog tot laag

Het Amerikaanse Johnson Wax Professional kocht in 2002 DiverseyLever (onderdeel van Unilever), gezamenlijk vormen zij sindsdien JohnsonDiversey Nederland. Binnen de productielocatie in Enschede is het management op zoek gegaan naar een andere aanpak. Via een Engelse vestiging raakte JohnsonDiversey in aanraking met MDWT. Inmiddels is deze werkwijze succesvol geïncorporeerd binnen de meer dan 200 medewerkers tellende locatie en krijgt het steeds meer navolging bij productielocaties in andere landen.

Lees ook:

Iedereen ondernemer

MDWT bestaat uit een tiental modules. “Dit klinkt misschien zeer instrumenteel, maar de aanpak stimuleert juist vrijheid en proactief gedrag. Het is voor ons vooral een gedrags- en cultuurverandering gericht op continue verbetering en (interne) klantgerichtheid in de operatie. We zijn met behulp van een adviseur gestart met de module ‘mini-business goal alignment’. Alle bestaande teams in onze organisatie van productie tot staf hebben zelf een missie en concrete doelen geformuleerd op zes pijlers: kwaliteit, kosten, snelheid, veiligheid, milieu en mensen. De doelstellingen zijn doorvertaald in indicatoren en normen. Er zijn in ieder geval twee persoonlijke en twee teamindicatoren geformuleerd welke direct meewegen in de bonus van medewerkers. De kracht zit hem in de eenvoud: in één opslag is op het dashboard te zien hoe een afdeling ervoor staat. Uiteraard zorgen wij als MT dat de doelen samenhang vertonen en elkaar niet tegenwerken, maar de verdere invulling laten we over aan de medewerkers. Al onze teams worden hierdoor gemotiveerd om klantgericht en innovatief te opereren. Zo formuleert ieder team zijn interne klant- en leveranciersrelatie. Op deze manier ontstaat een ‘mini-business’ waarbij de teams hun doelen en verbetervoorstellen verbinden aan de leveranciers (input) en de klant (output). Interne eilandjes zijn hierdoor duidelijk geslecht. Teams kunnen niet meer over elkaar klagen, maar gaan juist in dialoog omdat het hun prestaties rechtstreeks beïnvloedt. Ze zoeken gezamenlijk naar oplossingen. Prestaties worden bovendien meetbaar gemaakt en met behulp van audits gemonitord. Het belangrijkste effect naast de harde productiviteits- en kwaliteitsverhoging is voor mij de trots die is teruggekeerd in het bedrijf. Medewerkers komen hier niet meer binnen om alleen hun taak uit te voeren. Het zijn kleine ondernemers geworden. Ze durven hun nek uit te steken, zijn proactief en leggen de lat steeds hoger. Met name de productieteams hebben we echt af moeten remmen. Zij kwamen met zulke hoge doelstellingen en zoveel verbeterideeën dat ze niet meer realistische waren. Je moet dan het team als het ware tegen zichzelf beschermen”.

Communicatie van beneden naar boven

Een van de belangrijkste pijlers onder MDWT is de gestructureerde en gekoppelde communicatie van beneden naar boven. Operationele problemen worden direct besproken en de hele organisatie staat met elkaar in verbinding. Er zijn vier overlegvormen, ook wel ‘levels’ genoemd die onderling verbonden zijn. Misschien verwacht je bij het eerste level het MT-overleg, maar dit is juist de dagelijkse briefing aan de operationele medewerkers:

  • Level 1 (medewerkers): dagelijks teamoverleg van circa 10 minuten voor afstemming over hoe zaken ervoor staan, waar de prioriteiten liggen en welke taken er op de planning staan. Medewerkers kunnen zelf gesignaleerde problemen of ideeën inbrengen. Dit overleg volgt direct op het level-2 overleg van de teamleiders.
  • Level 2 (teamleiders): dagelijks overleg van circa 15 minuten waar de teamleiders van alle direct productie gerelateerde afdelingen terugblikken en vooruitkijken door acties te formuleren om de productieplanning te kunnen realiseren. De teamleider van de Technische Dienst is eveneens aanwezig en kan de status van het onderhoud doorgeven. Deze bespreking vindt plaats in de MDWT ruimte, waar alle ‘dashboards’ hangen.
  • Level 3 (coaches): wekelijks overleg van de afdelingscoaches die in circa 20-30 minuten de resultaten en voortgang bespreken op de zes pijlers. Zaken die de teamleiders niet zelf kunnen oplossen en een besluit vragen van de coaches vormen eveneens onderdeel van de bespreking. Het gaat dan om regelmatig terugkerende knelpunten of teamoverstijgende verbeteracties.
  • Level 4 (MT): maandelijks overleg waar de maandresultaten op basis van de audits worden besproken. De coaches kunnen tevens beslispunten adresseren die door het MT genomen moeten worden. Het gebeurt overigens ook weleens dat het MT deze vragen teruglegt en eerst door de coaches onderling opgelost of onderzocht wil hebben. Hiermee wordt de eigen verantwoordelijkheid gestimuleerd.
  • Multilevel-overleg (allen): maandelijks overleg waarbij teamleiders, coaches en het MT aanwezig is. De teamleiders presenteren hier hun doelen, de voortgang en kunnen tevens hulpvragen stellen.

Stockies en Specsavers

Het stroomlijnen van de communicatie heeft ertoe geleid dat problemen snel worden opgelost. Tijdens het multilevel-overleg maken we als MT bovendien het team van de maand bekend. We hebben erg geaarzeld of dit niet te ‘Amerikaans’ is voor de nuchtere instelling van de medewerkers hier in Enschede. Het bleek echter een schot in de roos. De wisselbeker en cheque van €500,-, te besteden binnen het team, motiveert juist enorm. Teams lopen met de borst vooruit en het is goed voor de teambuilding. Andere teams stimuleert het bovendien om nog beter te presteren. “Het is fantastisch om te merken dat de teams de wisselbeker zelfs decoreren in hun eigen stijl. Ieder team heeft bovendien een ‘teamnaam’. Zo noemt het planningsteam dat o.a. verantwoordelijk is voor de voorraden in de externe magazijn zichzelf “De Stockies”. En draagt het team van de Kwaliteitsdienst de naam “Specsavers”.

performance-score-cards1

MDWT-ruimte waar scorecards en acties worden opgehangen en overleg plaatsvindt

Een andere stijl van leidinggeven

“Als manager vind ik het nog het moeilijkst om zelf niet direct de oplossing aan te dragen voor een probleem. Mijn handen jeuken soms, maar ik probeer dan toch de rust te bewaren en medewerkers zelf met oplossingen te laten komen”. Waar we eerst nog vrij directief aanstuurden is onze stijl van leidinggeven nu gericht op resultaatgericht coachen. Medewerkers denken zelf na hoe het beter kan, ik stel vooral vragen en laat hen zelf tot inzicht komen. Je zou kunnen zeggen dat we van een top-down en beheersaanpak nu zelfs te ver zijn doorgeschoten in een bottom-up aanpak met (te)veel vrijheid. Je wilt niet inbreken in het proces, maar we zijn tot inzicht gekomen dat soms meer aansturing nodig is. Teams vragen zelf om een duidelijk kader en focus. Dit zit hem vooral in het expliciteren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Door de vrijheid die wij bieden kunnen teams beslissingen nemen die suboptimaal zijn of hun eigen verantwoordelijkheidsgebied te boven gaan. “Ik ben er inmiddels achter dat niets zoveel verplichtingen oplevert als het geven van vrijheid. Je zult teams daarom toch duidelijke kaders moeten aanbieden om op een goede en verantwoorde manier met die vrijheid om te gaan”. Daarnaast bestaat de valkuil dat teams teveel vanuit de waan van de dag opereren en te weinig afstand nemen om vooruit te kijken. Duidelijke grenzen stellen en focus aanbrengen is cruciaal. De teamcoaches spelen een belangrijke rol bij de ondersteuning hiervan.

De andere stijl van leidinggeven is overigens niet door iedereen omarmd. Sommigen konden niet wennen aan deze nieuwe manier van werken. Dit heeft zichzelf uitgefilterd. Een aantal coaches zijn zelf opgestapt of in een andere functie gaan werken.

Succesfactoren en doorbraken in het proces

“Het werkt eigenlijk als een olievlek en er ontstaat een zekere groepsdruk om te participeren.” Een aantal teams was direct enthousiast en hadden hun missie, doelen en indicatoren snel geformuleerd. Het aardige is dat onze productieteams het snelst aan de slag gingen. Zij zijn zeer gedreven en weten precies wat er beter kan. Hier gaan ze zeer pragmatisch mee om. De hoger opgeleide mensen in de staf hadden beduidend meer moeite om van start te gaan. Hier bestond de grootste argwaan en twijfel. Ze voelden zich juist in hun bewegingsruimte belemmerd en vonden in eerste instantie dat hun gevarieerde werk zich hier niet voor leende. “Ze worden gevraagd waarvoor ze eigenlijk bestaan en wat zij bijdragen aan het eindresultaat.” Dit bleek voor velen confronterend en een niet eenvoudig te beantwoorden vraag. Doordat andere teams echter wel direct de handschoen oppakten, zijn zij vanzelf mee gaan doen. In wisselende samenstelling presenteert ieder team immers periodiek zijn doelen, resultaten en acties. “De eerste keer kom je nog wel weg met een verhaal dat je ermee bezig bent, maar de volgende keer zorg je echt dat je serieuze resultaten te melden hebt.

Het eigen initiatief wordt verder erg gestimuleerd. Als voorbeeld noem ik de bekerfinale van FC Twente een aantal weken terug. Voorheen werd dan bij het MT het verzoek neergelegd om vrij te zijn op zondagavond. Nu heeft deze ploeg echter zelf naar een oplossing gezocht door op zondagochtend de productie te draaien van zondagavond. Afstemming met alle afdelingen en bijvoorbeeld de portiers was keurig geregeld en eigenlijk konden wij als MT niets anders dan volmondig accepteren.

De belangrijkste succesfactoren zijn:

  • Voortrekkers in het traject. De afdelingen customer service en het laboratorium gingen direct voortvarend van start. Tevens waren de productieteams snel met het formuleren van missie, visie en doelen. Zij zagen direct de meerwaarde van het traject. Doordat hier resultaten zichtbaar werden, raakten ook andere teams gemotiveerd.
  • De bevlogenheid waarmee teamleiders hun resultaten presenteren. “Ik heb echt diep respect voor de manier waarop teamleiders zich profileren.” Deze meewerkende voormannen waren niet gewend om te presenteren, maar verkondigen hun doelen zo inspirerend dat anderen eveneens gemotiveerd raken.
  • Het inzichtelijk maken van individuele bijdragen. Je ziet tot op individueel niveau wat je bijdraagt aan het totale resultaat, dit motiveert enorm. Iedere medewerker voelt zich door deze manier van werken belangrijk en gewaardeerd. Bovendien vindt geen enkel persoon het leuk om te vertellen dat je resultaten tegenvallen. Dit kan een keer gebeuren, maar dan zorg je ervoor dat je de volgende keer ten overstaan van je collega’s betere resultaten kunt laten zien.
  • De audits. Hiermee worden resultaten gemeten en worden teams wakker geschud. Er ontstaat een duidelijke plan, do, check, act cyclus.
  • Het jaarlijks evalueren door de teams van hun indicatoren. Mocht blijken dat indicatoren constant op een gewenst niveau blijven dan worden deze ingewisseld voor nieuwe indicatoren.
  • Tot slot is een ‘dedicated’ projectleider een cruciale succesfactor. Deze projectleider kan teams helpen, formats aanreiken, training geven in het uitvoeren van audits en de multilevel sessions voorzitten. Wij hebben één persoon de eerste 1-2 jaar bijna volledig vrijgemaakt voor het traject.

Een kwestie van lange adem

Een verandering als deze kost tijd. Het gaat om het veranderen van houding en gedrag van mensen en dit gaat niet van de één op de andere dag. Wij zien dit bovendien als een continu proces dat nooit af is. Inmiddels werkt meer dan driekwart van de teams écht met de methode en is het geïncorporeerd in hun dagelijkse werk. We houden het concept levend door met nieuwe modules de gedragsverandering impulsen te geven. De laatst ingevoerde module voor de hele site is “Teamcoaching”. Als onderdeel van deze module heeft ieder team inmiddels een skillmatrix ontwikkeld. Per team is inzichtelijk gemaakt welke competenties nodig zijn binnen het team en in hoeverre deze aanwezig zijn. De ‘gap’ die op die manier inzichtelijk wordt, leidt tot een ontwikkelingsplan per team. Uiteindelijk ontstaan er ‘multi-skilled’ teams en neemt de flexibiliteit toe. Ook ontwikkelen de medewerkers zich tot all-round medewerkers, hetgeen hen nieuwe  uitdagingen in het werk biedt.

“Ik adviseer andere organisaties die hiermee aan de slag gaan om vooral geduld te hebben. Ik denk dat je minimaal twee tot drie jaar de tijd moet nemen.” Daarnaast is het cruciaal om vol te houden en door te pakken. Wij hadden te maken met veel scepsis na het moeizame Total Productive Maintenance traject. Door medewerkers te laten inzien dat het hun eigen werk leuker maakt en er mee te laten oefenen, ontstaat vanzelf een vliegwiel. De aarzeling bij teams verdween nadat de eerste drie teams successen lieten zien. Je moet bovendien oppassen dat je niet na verloop van tijd toch weer directief gaat sturen omdat het te langzaam gaat. Dan ben je tegenstrijdig in je boodschap.

En je moet realistisch blijven. Natuurlijk zal je nooit iedereen meekrijgen. Ik denk dat bij ons nu zo’n 60% van de mensen écht met hun hart werkt. Dan praat ik over mensen die daadwerkelijk vanuit een intrinsieke motivatie hun werk uitoefenen, die volledige verantwoordelijkheid nemen en grote betrokkenheid laten zien.

Het concept heeft ons in ieder geval geen windeieren gelegd. Productielijnen zijn veel efficiënter geworden. We zijn in productie gegroeid van zo’n 70.000 ton naar 86.000 ton en zijn tot beste fabriek van heel JohnsonDiversey uitgeroepen. De kwaliteit is ook sterk verbeterd en externe klanten komen nu nog maar eens in de vijf jaar auditen, waar dit voorheen jaarlijks was. “We zijn enorm trots op onze mensen, ze hebben hart voor de zaak en blijven me continu verbazen met nieuwe verbeteringen.” Het continu verbeteren als onderdeel van de organisatiecultuur raakt aldus ingebakken.

Noot van de auteurs
Het stimuleren van ondernemerschap, proactief gedrag en resultaatgerichtheid vormt een speerpunt van veel organisaties. Toch blijkt dit in de praktijk zeer lastig. De auteurs hopen dat deze praktijkcase andere organisaties stimuleert en handvatten biedt om te veranderen. De belangrijkste succesfactor is volgens ons het hanteren van een goede balans tussen enerzijds ruimte geven en loslaten en anderzijds het bieden van duidelijke kaders en sturing. Helaas ligt vaak de nadruk nog teveel op laatstgenoemde kant van de balans. Wij nodigen u van harte uit inspirerende voorbeelden of commentaren te plaatsen.

Meer lezen over slimmer werken. Zie ook de interviews en praktijkcases in Sturen op Verantwoordelijkheid.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een goede tegenhanger voor ‘business intelligence”.

Mijn complimenten voor de gekozen aanpak. Deze manier van denken en doen sluit zeer goed aan bij wat er bijvoorbeeld bij Vector aandrijftechniek te Rotterdam is gebeurd:
http://www.logistiek.nl/productie/productie-management/nid8541-botsende-visies-geven-lean-congres-kleur.html
en http://www.logistiek.nl/archief/id26041-Creatieve_vernietiging_leidt_tot_meerwaarde.html
In dit bedrijf zijn het ook de werknemers die de verbeterprocessen na uitgebreide training en coaching zelf hebben opgepakt.
Bij verbeterprocessen, waar ik zelf mag bijdragen, is me gebleken dat er voldoende support van het management moet zijn. Niet alleen door geld of tijd ter beschikking te stellen, maar ook door zelf op de werkvloer mee te leven en zo mogelijk mee te werken.

Moge deze werkwijze een veel bredere bekendheid krijgen. Veel succes met het vervolg.
Hessel Visser (www.hesselvisser.nl)

[…] kwartaal van 2009 hebben zij de AWVN-innovatietrofee gewonnen voor deze manier van slimmer werken. De moeite waard om te lezen: leerzame lessen voor logistiek managers over het verbeteren van […]

Dank voor de boeiende case die jullie hebben uitgelicht in dit stuk. Op 1 punt wil ik het graag aanvullen:
Er staat dat “een dedicated projectleider een cruciale succesfactoris” is. Ik zou het woordje ‘een’ (1) willen onderstrepen. Maak geen projectteam! Want dat leidt (onbewust) al snel tot discussie in het projectteam. En dat ondermijnt de dialoog in de operationele teams. Die gaan dan afwachten. En dat terwijl het zelf oefenen leuk en leerzaam is. Of zoals jullie schrijven: “daardoor ontstaat het vliegwiel”.
Kortom: Een mooie theorie (MDWT), mooi toegepast, en in een mooie column!

Waarschijnlijk hebben jullie TPM teveel “mechanisch-technisch” toegepast en de mens-component vergeten. Bedrijven als Volvo zetten de mens-factor voorop en stijgen daardoor ver boven de Japanners uit. Doe nt teveel “copy-paste” van systemen maar bepaal eerst Uw behoeften en ontwikkel dan een eigen bedrijfssysteem.
Verder succes met Uw vernieuwde aanpak.

Interessante case. Het klinkt (inderdaad) allemaal wel erg mechanisch en bonusgedreven, wat bij mij de vraag oproep in hoeverre deze aanpak duurzaam effectief is. Missiegedrevenheid zou toch het streven moeten zijn naar internalisering van een inspirerende groepsmissie, in plaats van geld. Is dat niet veel robuuster? Hopelijk kunnen de auteurs hier iets over zeggen.

Hoe dan ook, voor ieder actief op het gebied van intrapreneuring, een leerzame case om in productiegedreven omgevingen ondernemerschap weer tot leven te wekken. Dank.

Een interessante praktijk casus met suggesties en ervaringen van anderen als reacties. Dit is precies wat we als redactie van ManagementSite bedoelen. Uitwisselen van ervaringen en ideeën. En lekker concreet: gericht op verbetering van resultaten. Heerlijk!

Met dank aan de geïnterviewden, de auteurs en allen die reageren!

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Mooie aanpak waarbij gekozen wordt het denk potentieel van de werkvloer te benutten.

Ik zie enorm veel paralellen met Lean Thinking (Toyota). Toyota streeft naar hoge Veiligheid, hoge Kwaliteit, lage Kosten, snelle Levering, hoge Moraal. Zij doen dit ook door gebruik te maken van sterk operationeel management (Communicatie van beneden naar boven) waarbij het Continu Verbeteren is ingebed in de dagelijkse werkzaamheden.

Bij Lean wordt gewerkt met Policy Deployment, een top down methode van doelstelling van hoog algemeen naar team en medewerker niveau, hiermee wordt geborgd dat de team doelstellingen in lijn zijn de bedrijfsstrategie.

De NDWT-ruimte lijkt erg op de visual boards van Lean, met dat verschil dat bij Lean de borden dichtbij de werkplek worden gehouden, waar ook de level 1, 2 en 3 overleggen worden gehouden. Zo kunnen er ook direct zaken worden getoond en er van worden geleerd (zoals root causes van scrap).

De andere stijl van leidinggeven is ook een enorm belangrijk onderdeel van Lean en wordt ondersteund door tools zoals het A3 plan, een projectplan op A3 formaat, waarbij visueel van de probleemstelling naar de oplosisng wordt gewerkt op basis van verifieerbare feiten en cijfers. De rol van de manager is hierbij uitdagend en coachend.

De skill matrix is tevens een onderdeel van Lean onder dezelfde naam. Lean streeft naar zoveel mogelijk cross-skilling om zo flexibeler met het aangeboden werk om te kunnnen gaan.

De titel projectleider is wellicht niet de juiste, het gaat immers niet om een project maar om een strategische transformatie. Met de beschreven taken is de rol meer die van facilitator/coach/expertise centrum. In een grotere organisatie zal je hier meer dan 1 persoon voor nodig hebben. Wellicht naar de toekomst nodig om de aanpak en gebruikte principes en tools vast te leggen in een JohnsonDiversey Management System (JMS) om zo de aanpak te borgen voor de toekomst.

Ik vraag me net als Koen Eising af of het belonen met bonussen de juiste weg is. In mijn ervaring hoef je helemaal geen bonus (extrinsieke motivatie) in het vooruitzicht te stellen, maar levert verhoogde trots en de mogelijkheid zelf het werk te kunnen beinvloeden (intrinsieke motivatie) de medewerkers voldoende drive op. Wat gebeurt er als je de bonussen wegneemt? Mensen gaan er rechten aan ontlenen, trots is veel krachtiger dan welke bonus dan ook.

Lean Thinking heeft nog veel meer te bieden dan ik hier kwijt kan. Er is enorm veel literatuur te vinden over Lean Thinking, zodat je zelf het wiel niet meer hoeft uit te vinden. Lean wordt niet alleen toegepast in productie omgevingen, maar ook bij dienstverlenende organisaties (met enige aanpassingen). Een goed startpunt is: http://www.lean.org

Jeroen de Groot

P.S. TPM is trouwens een onderdeel van Lean, net als JIT en zoveel andere methodes en tools die vaak alleenstaand worden geimplementeerd met wisselend succes. If your tool is a hammer, every problem looks like a nail:-)

Allereerst hartelijk dank voor de enthousiaste en positieve reacties op ons artikel!

Hessel, dank voor de aangedragen praktijkvoorbeelden. Mooi om te zien dat het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers ook in deze cases tot betere prestaties leidt.

Beste Koen, we snappen jouw opmerking dat de aanpak mechanisch aandoet. Hoewel wij in eerste instantie ook enigszins sceptisch waren en een instrumentele aanpak verwachtten, werden wij juist blij verrast. De aanpak berust op een aantal heldere stappen, die puur als handvat dienen. De daadwerkelijke uitwerking boort naar ons idee juist de intrinsieke motivatie van medewerkers aan. Zij voelen zich serieus genomen en worden getriggerd om zelf invloed uit te oefenen op hun dagelijkse werkzaamheden. De bonus die ook Jeroen aanhaalt in zijn reactie speelt naar onze mening een ondergeschikte rol. Het gaat hier slechts om een marginale teamprikkel, die vooral bedoeld is als ‘schouderklopje’ en minder als ‘sturingsinstrument’ wordt gehanteerd.

Jeroen, we zijn benieuwd of jij naast Toyota nog interessante Nederlandse praktijkvoorbeelden kunt noemen. Uiteraard nodigen wij anderen ook uit suggesties toe te voegen en ‘broeden’ wij alweer op een volgend artikel….

Zoals Six Sigma is ontwikkeld door Motorola (en bekend gemaakt door GE) is Lean ontwikkeld door Toyota. Er zijn vele bedrijven die Six Sigma gebruiken en ook enorm veel bedrijven die Lean “doen”.

Enige voorbeelden:
In Nederland zijn vrijwel alle energie leveranciers en hun netwerk bedrijven bezig met Lean implementaties, daarnaast o.a. ING, Pon Power, Fortis ASR, AkzoNobel, Corus, Gemeente Den Haag SZW, Nefit, Auping, DAF, Giant, Polynorm, Sealskin, DHL, etc.

Internationaal Rolls Royce, Porsche, Tesco, Unipart, Scania, Wal-Mart, Southwest Airlines, Danaher, General Electric (integreert Lean met Six Sigma), 3M, Tyco, Caterpillar, Boeing, etc.

Ik wil de organisatie complimenteren met het succes van haar verandering. Toch heb ik enige kritische kanttekeningen.

Met alle respect, maar deze methode heeft wel een nieuwe naam, maar wordt al jaren toegepast. Verschillende hebben al terecht gewezen op de overeenkomsten met andere methodes zoals Lean.

Ik doel op het gebied dat Operational management beslaat, waarbij continous improvement centraal staat. Het is de feitelijke vertaling van Lean, welk sterk productie georienteerd was, naar een algemene set van tools en oplossingen die op alle organisaties toepasbaar is. Van Productie tot Financials. Dit heeft al tot aardig wat spinoffs geleid en neven ontwikkelingen zoals Six Sigma, Prince, ITEL. De basisprincipes zijn echter elke keer dezelfde. Het jasje verandert alleen.

Ik wil hier niet zuur doen, maar het management in Nederland heeft te veel de neiging om het wiel steeds opnieuw uit te vinden, bestaande concepten te hernoemen en dit als een nieuwe ontwikkeling te beschouwen. Menig managementboek maakt zich daar ook schuldig aan, welk dan ook braaf gelezen wordt. En bij elk nieuw boek, heeft management Nederland een nieuwe ‘bijbel’. En zo lopen de meeste managers, bedrijven, Mt’s, het hele jaar in een cirkeltje.
Terwijl de oplossing de meest eenvoudige is die elk mens, zonder welk boek dan ook, zelf kan bedenken: Luister naar uw mensen op de vloer. Zij kennen 80% van de problemen en weten 80% van de oplossingen.

Zoals gezegd, Continous Improvement staat centraal. Zorg dragen dat de organisatie van ‘anders denken naar anders handelen’ transformeert. Momenteel worden gelukkig steeds meer bedrijven wakker dat CI alleen kan slagen met voldoende betrokkenheid en motivatie van het personeel. Te vaak en te lang is er directief en top down gestuurd. Dit soort verander trajecten bleken dan ook niet structureel en het volgende project was dan ook geboren.

Ik ben blij dat de betreffende organisatie op dit punt het licht heeft gezien, maar het succes van heden is niet zaligmakend. CI draait niet alleen om uw organisatie maar ook om toegepaste methodieken. Beloningen mag nu dan nog werken, ze kennen geen intrinsieke waarde als het om structurele motivatie gaat. Het effect ‘wears out’. Daarover is meer dan voldoende literatuur te vinden. [harvard business school, London school of economics]

Dan komt leiderschap om de hoek kijken. Want op welke manier wordt U als manager beoordeeld? Te vaak blijken managers misschien goede bedoelingen te hebben, maar ook aan de top en in het mid management zijn er te vaak bestuurders die het vak niet in hun genen hebben. [iedereen kan een spijker in hout slaan, maar niet iedereen is een timmerman] Welke Improvements worden daar toegepast en welke manager / bestuurder is zo groot om zijn eigen beperkingen in te zien en opzij te stappen?

Ook het gegeven dat 60% met zijn hart werkt, zelfs nadat de weerstand ‘vertrokken’ was, geeft reden tot overpeinzing. Blijf u realiseren dat niet alles wordt gevangen in de Indicators. Zij vormen slechts een beperkte afspiegeling van uw organisatie en wat daarbinnen plaatsvindt.

Zoals eerder terecht werd opgemerkt is uw TPM mogelijk door te weinig focus op de mens, uw waterloo geweest. Daarom: “De menselijke factor is de belangrijkste.”

H. Groen
Management Consultant

Reacties en columns met boodschappen ter promotie van een bedrijf worden niet geplaatst. Ook reacties en columns met suggesties die zonder toelichting of inhoud doorverwijzen naar een eigen site worden niet opgenomen. Lezers balen van versluierde reclame. Kom met uw eigen verhaal; geef een toelichting op uw suggesties of een aanvulling van hoe dan wel bij uw kritiek. Het gaat om discussie en ervaringsuitwisseling.

Uiteraard hoeft een lezer die reageert geen geheim te maken van zijn of haar achtergrond. Als een website daarbij helpt is dat geen probleem.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

PS De recente toename van versluierde reclame dwingt ons dit bericht af en toe te herhalen.

Een prachtige best practice! Heel herkenbaar. Leuk om te lezen. Een inspirerend voorbeeld uit de publieke sector is de transitie van Rijkswaterstaat die sinds eind 2003 in gang is gezet door erg te hameren op het ‘gemeenschappelijk winnen’: herkend te worden door de gebruikers als het meest publieksgerichte overheidsbedrijf. Vergelijk het jaarverslag van Rijkswaterstaat uit 2003 maar eens met dat van het afgelopen jaar. Er staat nu een organisatie die weer trots is op wat ze mag doen met publieke middelen en die dat ook goed doet! Eén van de successen van deze transitie was trouwens om heel trouw te blijven aan de ingeslagen koers, geen nieuwe plannen maar eerst het karwei afmaken. Eens met de schrijvers dat dit tijd, geduld en energie kost! Maar alleen zo krijg je succes.

Toon alle 13 reacties
x
x