Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een goede tegenhanger voor ‘business intelligence”.

Mijn complimenten voor de gekozen aanpak. Deze manier van denken en doen sluit zeer goed aan bij wat er bijvoorbeeld bij Vector aandrijftechniek te Rotterdam is gebeurd:
http://www.logistiek.nl/productie/productie-management/nid8541-botsende-visies-geven-lean-congres-kleur.html
en http://www.logistiek.nl/archief/id26041-Creatieve_vernietiging_leidt_tot_meerwaarde.html
In dit bedrijf zijn het ook de werknemers die de verbeterprocessen na uitgebreide training en coaching zelf hebben opgepakt.
Bij verbeterprocessen, waar ik zelf mag bijdragen, is me gebleken dat er voldoende support van het management moet zijn. Niet alleen door geld of tijd ter beschikking te stellen, maar ook door zelf op de werkvloer mee te leven en zo mogelijk mee te werken.

Moge deze werkwijze een veel bredere bekendheid krijgen. Veel succes met het vervolg.
Hessel Visser (www.hesselvisser.nl)

[…] kwartaal van 2009 hebben zij de AWVN-innovatietrofee gewonnen voor deze manier van slimmer werken. De moeite waard om te lezen: leerzame lessen voor logistiek managers over het verbeteren van […]

Dank voor de boeiende case die jullie hebben uitgelicht in dit stuk. Op 1 punt wil ik het graag aanvullen:
Er staat dat “een dedicated projectleider een cruciale succesfactoris” is. Ik zou het woordje ‘een’ (1) willen onderstrepen. Maak geen projectteam! Want dat leidt (onbewust) al snel tot discussie in het projectteam. En dat ondermijnt de dialoog in de operationele teams. Die gaan dan afwachten. En dat terwijl het zelf oefenen leuk en leerzaam is. Of zoals jullie schrijven: “daardoor ontstaat het vliegwiel”.
Kortom: Een mooie theorie (MDWT), mooi toegepast, en in een mooie column!

Waarschijnlijk hebben jullie TPM teveel “mechanisch-technisch” toegepast en de mens-component vergeten. Bedrijven als Volvo zetten de mens-factor voorop en stijgen daardoor ver boven de Japanners uit. Doe nt teveel “copy-paste” van systemen maar bepaal eerst Uw behoeften en ontwikkel dan een eigen bedrijfssysteem.
Verder succes met Uw vernieuwde aanpak.

Interessante case. Het klinkt (inderdaad) allemaal wel erg mechanisch en bonusgedreven, wat bij mij de vraag oproep in hoeverre deze aanpak duurzaam effectief is. Missiegedrevenheid zou toch het streven moeten zijn naar internalisering van een inspirerende groepsmissie, in plaats van geld. Is dat niet veel robuuster? Hopelijk kunnen de auteurs hier iets over zeggen.

Hoe dan ook, voor ieder actief op het gebied van intrapreneuring, een leerzame case om in productiegedreven omgevingen ondernemerschap weer tot leven te wekken. Dank.

Een interessante praktijk casus met suggesties en ervaringen van anderen als reacties. Dit is precies wat we als redactie van ManagementSite bedoelen. Uitwisselen van ervaringen en ideeën. En lekker concreet: gericht op verbetering van resultaten. Heerlijk!

Met dank aan de geïnterviewden, de auteurs en allen die reageren!

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Mooie aanpak waarbij gekozen wordt het denk potentieel van de werkvloer te benutten.

Ik zie enorm veel paralellen met Lean Thinking (Toyota). Toyota streeft naar hoge Veiligheid, hoge Kwaliteit, lage Kosten, snelle Levering, hoge Moraal. Zij doen dit ook door gebruik te maken van sterk operationeel management (Communicatie van beneden naar boven) waarbij het Continu Verbeteren is ingebed in de dagelijkse werkzaamheden.

Bij Lean wordt gewerkt met Policy Deployment, een top down methode van doelstelling van hoog algemeen naar team en medewerker niveau, hiermee wordt geborgd dat de team doelstellingen in lijn zijn de bedrijfsstrategie.

De NDWT-ruimte lijkt erg op de visual boards van Lean, met dat verschil dat bij Lean de borden dichtbij de werkplek worden gehouden, waar ook de level 1, 2 en 3 overleggen worden gehouden. Zo kunnen er ook direct zaken worden getoond en er van worden geleerd (zoals root causes van scrap).

De andere stijl van leidinggeven is ook een enorm belangrijk onderdeel van Lean en wordt ondersteund door tools zoals het A3 plan, een projectplan op A3 formaat, waarbij visueel van de probleemstelling naar de oplosisng wordt gewerkt op basis van verifieerbare feiten en cijfers. De rol van de manager is hierbij uitdagend en coachend.

De skill matrix is tevens een onderdeel van Lean onder dezelfde naam. Lean streeft naar zoveel mogelijk cross-skilling om zo flexibeler met het aangeboden werk om te kunnnen gaan.

De titel projectleider is wellicht niet de juiste, het gaat immers niet om een project maar om een strategische transformatie. Met de beschreven taken is de rol meer die van facilitator/coach/expertise centrum. In een grotere organisatie zal je hier meer dan 1 persoon voor nodig hebben. Wellicht naar de toekomst nodig om de aanpak en gebruikte principes en tools vast te leggen in een JohnsonDiversey Management System (JMS) om zo de aanpak te borgen voor de toekomst.

Ik vraag me net als Koen Eising af of het belonen met bonussen de juiste weg is. In mijn ervaring hoef je helemaal geen bonus (extrinsieke motivatie) in het vooruitzicht te stellen, maar levert verhoogde trots en de mogelijkheid zelf het werk te kunnen beinvloeden (intrinsieke motivatie) de medewerkers voldoende drive op. Wat gebeurt er als je de bonussen wegneemt? Mensen gaan er rechten aan ontlenen, trots is veel krachtiger dan welke bonus dan ook.

Lean Thinking heeft nog veel meer te bieden dan ik hier kwijt kan. Er is enorm veel literatuur te vinden over Lean Thinking, zodat je zelf het wiel niet meer hoeft uit te vinden. Lean wordt niet alleen toegepast in productie omgevingen, maar ook bij dienstverlenende organisaties (met enige aanpassingen). Een goed startpunt is: http://www.lean.org

Jeroen de Groot

P.S. TPM is trouwens een onderdeel van Lean, net als JIT en zoveel andere methodes en tools die vaak alleenstaand worden geimplementeerd met wisselend succes. If your tool is a hammer, every problem looks like a nail:-)

Allereerst hartelijk dank voor de enthousiaste en positieve reacties op ons artikel!

Hessel, dank voor de aangedragen praktijkvoorbeelden. Mooi om te zien dat het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers ook in deze cases tot betere prestaties leidt.

Beste Koen, we snappen jouw opmerking dat de aanpak mechanisch aandoet. Hoewel wij in eerste instantie ook enigszins sceptisch waren en een instrumentele aanpak verwachtten, werden wij juist blij verrast. De aanpak berust op een aantal heldere stappen, die puur als handvat dienen. De daadwerkelijke uitwerking boort naar ons idee juist de intrinsieke motivatie van medewerkers aan. Zij voelen zich serieus genomen en worden getriggerd om zelf invloed uit te oefenen op hun dagelijkse werkzaamheden. De bonus die ook Jeroen aanhaalt in zijn reactie speelt naar onze mening een ondergeschikte rol. Het gaat hier slechts om een marginale teamprikkel, die vooral bedoeld is als ‘schouderklopje’ en minder als ‘sturingsinstrument’ wordt gehanteerd.

Jeroen, we zijn benieuwd of jij naast Toyota nog interessante Nederlandse praktijkvoorbeelden kunt noemen. Uiteraard nodigen wij anderen ook uit suggesties toe te voegen en ‘broeden’ wij alweer op een volgend artikel….

Zoals Six Sigma is ontwikkeld door Motorola (en bekend gemaakt door GE) is Lean ontwikkeld door Toyota. Er zijn vele bedrijven die Six Sigma gebruiken en ook enorm veel bedrijven die Lean “doen”.

Enige voorbeelden:
In Nederland zijn vrijwel alle energie leveranciers en hun netwerk bedrijven bezig met Lean implementaties, daarnaast o.a. ING, Pon Power, Fortis ASR, AkzoNobel, Corus, Gemeente Den Haag SZW, Nefit, Auping, DAF, Giant, Polynorm, Sealskin, DHL, etc.

Internationaal Rolls Royce, Porsche, Tesco, Unipart, Scania, Wal-Mart, Southwest Airlines, Danaher, General Electric (integreert Lean met Six Sigma), 3M, Tyco, Caterpillar, Boeing, etc.

Ik wil de organisatie complimenteren met het succes van haar verandering. Toch heb ik enige kritische kanttekeningen.

Met alle respect, maar deze methode heeft wel een nieuwe naam, maar wordt al jaren toegepast. Verschillende hebben al terecht gewezen op de overeenkomsten met andere methodes zoals Lean.

Ik doel op het gebied dat Operational management beslaat, waarbij continous improvement centraal staat. Het is de feitelijke vertaling van Lean, welk sterk productie georienteerd was, naar een algemene set van tools en oplossingen die op alle organisaties toepasbaar is. Van Productie tot Financials. Dit heeft al tot aardig wat spinoffs geleid en neven ontwikkelingen zoals Six Sigma, Prince, ITEL. De basisprincipes zijn echter elke keer dezelfde. Het jasje verandert alleen.

Ik wil hier niet zuur doen, maar het management in Nederland heeft te veel de neiging om het wiel steeds opnieuw uit te vinden, bestaande concepten te hernoemen en dit als een nieuwe ontwikkeling te beschouwen. Menig managementboek maakt zich daar ook schuldig aan, welk dan ook braaf gelezen wordt. En bij elk nieuw boek, heeft management Nederland een nieuwe ‘bijbel’. En zo lopen de meeste managers, bedrijven, Mt’s, het hele jaar in een cirkeltje.
Terwijl de oplossing de meest eenvoudige is die elk mens, zonder welk boek dan ook, zelf kan bedenken: Luister naar uw mensen op de vloer. Zij kennen 80% van de problemen en weten 80% van de oplossingen.

Zoals gezegd, Continous Improvement staat centraal. Zorg dragen dat de organisatie van ‘anders denken naar anders handelen’ transformeert. Momenteel worden gelukkig steeds meer bedrijven wakker dat CI alleen kan slagen met voldoende betrokkenheid en motivatie van het personeel. Te vaak en te lang is er directief en top down gestuurd. Dit soort verander trajecten bleken dan ook niet structureel en het volgende project was dan ook geboren.

Ik ben blij dat de betreffende organisatie op dit punt het licht heeft gezien, maar het succes van heden is niet zaligmakend. CI draait niet alleen om uw organisatie maar ook om toegepaste methodieken. Beloningen mag nu dan nog werken, ze kennen geen intrinsieke waarde als het om structurele motivatie gaat. Het effect ‘wears out’. Daarover is meer dan voldoende literatuur te vinden. [harvard business school, London school of economics]

Dan komt leiderschap om de hoek kijken. Want op welke manier wordt U als manager beoordeeld? Te vaak blijken managers misschien goede bedoelingen te hebben, maar ook aan de top en in het mid management zijn er te vaak bestuurders die het vak niet in hun genen hebben. [iedereen kan een spijker in hout slaan, maar niet iedereen is een timmerman] Welke Improvements worden daar toegepast en welke manager / bestuurder is zo groot om zijn eigen beperkingen in te zien en opzij te stappen?

Ook het gegeven dat 60% met zijn hart werkt, zelfs nadat de weerstand ‘vertrokken’ was, geeft reden tot overpeinzing. Blijf u realiseren dat niet alles wordt gevangen in de Indicators. Zij vormen slechts een beperkte afspiegeling van uw organisatie en wat daarbinnen plaatsvindt.

Zoals eerder terecht werd opgemerkt is uw TPM mogelijk door te weinig focus op de mens, uw waterloo geweest. Daarom: “De menselijke factor is de belangrijkste.”

H. Groen
Management Consultant

Reacties en columns met boodschappen ter promotie van een bedrijf worden niet geplaatst. Ook reacties en columns met suggesties die zonder toelichting of inhoud doorverwijzen naar een eigen site worden niet opgenomen. Lezers balen van versluierde reclame. Kom met uw eigen verhaal; geef een toelichting op uw suggesties of een aanvulling van hoe dan wel bij uw kritiek. Het gaat om discussie en ervaringsuitwisseling.

Uiteraard hoeft een lezer die reageert geen geheim te maken van zijn of haar achtergrond. Als een website daarbij helpt is dat geen probleem.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

PS De recente toename van versluierde reclame dwingt ons dit bericht af en toe te herhalen.

Een prachtige best practice! Heel herkenbaar. Leuk om te lezen. Een inspirerend voorbeeld uit de publieke sector is de transitie van Rijkswaterstaat die sinds eind 2003 in gang is gezet door erg te hameren op het ‘gemeenschappelijk winnen’: herkend te worden door de gebruikers als het meest publieksgerichte overheidsbedrijf. Vergelijk het jaarverslag van Rijkswaterstaat uit 2003 maar eens met dat van het afgelopen jaar. Er staat nu een organisatie die weer trots is op wat ze mag doen met publieke middelen en die dat ook goed doet! Eén van de successen van deze transitie was trouwens om heel trouw te blijven aan de ingeslagen koers, geen nieuwe plannen maar eerst het karwei afmaken. Eens met de schrijvers dat dit tijd, geduld en energie kost! Maar alleen zo krijg je succes.

Toon alle 13 reacties
x
x