Hoe goed doen we het en wat kunnen we nog verbeteren?

Continu verbeteren: zo langzamerhand is het niet meer alleen het feestje van autoproducenten; ook vele grote dienstverlenende organisaties in Nederland geloven er inmiddels in. Massaal richten we onze pijlen op verbeterprogramma’s met als doel ‘de klant beter te bedienen’. De namen van deze typische verbeterstrategieën zijn klinkend: Operational Excellence, Business Excellence, Lean Six Sigma, Total Quality Management, Total Productive Maintenance, Lean Manufacturing, etcetera.

In praktijk komt het allemaal op één kernelement neer: het bereiken van een cultuur waarin medewerkers en leidinggevenden continu hun manier van werken verbeteren. Maar hoe veelbelovend de strategie in eerste instantie ook klinkt, in praktijk hebben veel organisaties moeite met het succesvol realiseren van continu verbeteren. En wanneer dit in de eerste jaren wel goed lukt, is er altijd nog het gevaar ‘dat na het plukken van het laaghangende fruit de energie eruit gaat’. Kortom, er is behoefte aan kennis van de menselijke kant van continu verbeteren, zoals: Welke leiderschapsstijl moet het management vertonen? Hoe creëer je operationele teams die enthousiast hun eigen werk blijven aanscherpen? Wat is de rol van senior leiders eigenlijk? Hoe zorg je dat continu verbeteren in de genen gaat zitten en slimmer werken onderdeel wordt van het dagelijks werk?

Deze nieuwsgierigheid heb ik ook en daarom heb ik onderzoek gedaan naar de leiderschapsstijl van onder andere zes zeer effectieve Lean midden managers in drie vooraanstaande Nederlandse organisaties, die al enige tijd werken volgens de Lean principes. Ook op basis van vele vervolgdiscussies en workshops kom ik daarbij tot de volgende conclusie: de ideale Lean manager er één is die écht actief luistert naar zijn medewerkers. Het is een manager die in een vergadering liever vragen stelt dan zelf zijn eigen mening spuit. Iemand die erkent dat hij een voorbeeldrol vervult, vertrouwen opbouwt door veel tijd op de werkvloer (daar waar het gebeurt) door te brengen en die team-leren faciliteert.

In hoeverre is dit uniek voor Lean leiders? We vergeleken het gedrag van onze effectieve Lean midden managers met effectieve midden managers in organisaties die werken volgens andere principes dan Lean, op basis van gefilmde en zorgvuldig geanalyseerde, wekelijkse teamvergaderingen. Opvallend is dat effectieve Lean managers zich veel minder verdedigen ten opzichte van hun teamgenoten vergeleken met hun niet-Lean-gedreven peers. Ook zijn ze veel meer gericht op het laten excelleren van hun eigen teamleden door hen te ondersteunen in hun rol. Kortom, een ideale Lean manager is iemand die zijn medewerkers regelmatig vraagt: “Hoe goed doen we het en wat kunnen we nog verbeteren?”

Met leiderschap alleen zijn we er echter nog niet, het gaat uiteindelijk om het gedaan krijgen: het realiseren van de strategie. Uiteindelijk zijn het de operationele teams die de grootste bijdrage moeten leveren aan het succes van continu verbeter strategieën. En juist hierover is nog maar weinig bekend. Zoals één van de geïnterviewden illustreerde:
“Je moet eigenlijk de organisatiepiramide omdraaien. Want de belangrijkste mensen, dat zijn degenen die de auto’s in elkaar sleutelen, die de klant telefonisch te woord staan! Wij hebben natuurlijk lagen leidinggevenden, net zoveel als in andere organisaties. Die zorgen ervoor dat de informatie tussen alle lagen wordt doorgegeven, een wisselwerking. Maar uiteindelijk moet je durven om de medewerkers bovenaan te zetten.”

Mijn vervolgonderzoek gaat daarom over operationele teams, die hun werk continu een beetje beter doen. Ik heb een aantal aannames die ik nu in praktijk wil toetsen, waaronder bijvoorbeeld:
• Continu verbeteren leidt tot een continue stijging van medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en kostenratio’s;
• Als teamleden de organisatiedoelen helder voor ogen hebben is continu verbeteren effectiever;
• Het maken van fouten in effectieve teams die continu verbeteren wordt, in plaats van afgestraft, juist (in)formeel beloond;
• Effectieve continu verbeterteams ontwikkelen zich door het regelmatig geven van constructieve feedback.

Ik ben daarom op zoek naar effectieve, dienstverlenende teams, die:
• Minstens één jaar werken met continu verbeteren als onderdeel van de strategie;
• Continu hun eigen manier van werken aanscherpen; en
• Hiermee resultaat hebben bereikt.

Wanneer wij uw team selecteren voor ons onderzoek, volgen wij uw effectieve team gedurende een maand en koppelen wij vervolgens onze observaties terug. U krijgt dus kosteloos advies op maat in hoe u continu verbeteren verder kunt optimaliseren. Maar misschien wel belangrijker: u draagt bij aan beter begrip hoe we met elkaar beter kunnen worden.

Hoe goed doet u het en wat kunt u nog verbeteren?

Desirée van Dun
d.vandun@hofp.nl
Promovendus aan de Universiteit Twente en Adviseur bij House of Performance
Het in dit artikel beschreven onderzoek wordt uitgevoerd in samenwerking met Professor Dr. Celeste Wilderom, Universiteit Twente.