Toyota resultaten lastig te kopiëren
Veel organisaties werken momenteel aan het verbeteren van hun prestatieniveau met behulp van de Lean methode. Deze verbetermethode is afgeleid van de succesformule van Toyota in Japan en biedt een scala aan instrumenten en methoden om gestructureerd te werken aan het herstellen van efficiëntie en kosten van processen.
Toch blijkt het in de praktijk voor bedrijven lastig om de prachtige Toyota resultaten ook in eigen huis te bereiken. Ondanks de vele opleidingen voor Green of Black belt, ondanks alle investeringen en aandacht van het management, komen veel Lean trajecten op een keerpunt waar vraagtekens worden gezet bij de enorme investeringen enerzijds en de moeilijk aantoonbare resultaten anderzijds. Jaap Boonstra toonde met zijn onderzoek al in 2000 aan dat ruim 70% van grote veranderingsprocessen in organisaties vast loopt of niet de gewenste resultaten oplevert. Recente onderzoeken van PWC en McKinsey (2010) bevestigen dit, ook voor Lean programma’s. Onze ervaringen bij klanten in diverse sectoren en interviews met LEAN-functionarissen geven eenzelfde beeld; de beoogde verandering loopt vast zonder substantiële resultaten.
Exit Lean programmadirecteur
Wanneer resultaten uitblijven of tegenvallen ontstaat er druk op de programmaleiding die meestal eindigt in een vroegtijdige vervanging van deze programmadirecteur door een “verse” interim manager. Deze komt vaak met een correctie op de eerder geformuleerde Lean strategie; het doorvoeren van harde FTE bezuinigingen, om daarmee de buitenwereld alsnog concrete Lean efficiëntieresultaten te kunnen tonen. Zo ontaarden Lean trajecten soms in harde bezuinigingsoperaties met het tegenovergestelde effect. In plaats van het inrichten van continue verbeteren met duurzame verankering, creëert een organisatie onbewust een cultuur van angst waarin werknemers vooral gericht zijn op overleven en alleen nog de antwoorden geven die managers graag horen. De geforceerde besparingen zullen hierdoor met hoge snelheid worden ingehaald zodra de Lean storm is gaan liggen, en de aandacht verslapt door het ontbreken van betrokkenheid en commitment van de mensen in het bedrijf.
De 2e lean pijler: respect
De Lean methode is gebouwd op twee pijlers. De eerste pijler biedt methoden en technieken voor het repareren en het inrichten van “continu verbeteren” in operationele processen. De tweede pijler van Lean biedt inzichten op de onderliggende fundamenten van “Respect for people” en het creëren van een hoogwaardige menselijke interactie die cruciaal is voor het bereiken van duurzaam resultaat.
Vanaf het eerste begin hameren de grondleggers als Sakichi Toyoda en Taiichi Ohno op de onlosmakelijke verbondenheid tussen deze twee pijlers. In literatuur over Lean wordt gesproken over “de zachte kant van veranderen” en worden recepten aangeboden die zijn gebaseerd op het “overwinnen” van weerstand en creëren van draagvlak. “Respect” wordt uitgelegd als “beleefdheid” en “mensen in hun waarde laten”. Dat laat zien dat we het Japanse woord Respect niet goed begrijpen. De grondleggers van Lean bedoelen met Respect dat een organisatie haar medewerkers ziet en behandelt als meest waardevolle bron van het bedrijf, zodanig dat medewerkers dit ook werkelijk zo ervaren. Door hun expertise en ervaring te waarderen met zeggenschap en bevoegdheden zijn medewerkers bereid om het beste van zichzelf in te zetten. Echt de ruimte krijgen om samen het eigen werk te sturen en te verbeteren.
De Lean methodiek is ontstaan in een cultuur van 5000 jaar Respect. Dat aspect breng je mensen van buiten Japan niet zomaar bij in een training van 14 dagen.
Echte Lean meesters kijken boven én onder de waterspiegel
Zoals alle verandervraagstukken kent ook Lean een waterspiegel. Boven de waterspiegel zien we projectmatige instrumenten en methoden die worden ingezet verbeteringen te vinden in processen. Op dat niveau maken we value streams, zoeken we poka yokes en houden we stand ups en Kaizen sessies.
Onder de waterspiegel gaat het over de vraag in welke mate we kunnen doordringen tot het hart van onze werknemers op een manier waarop ze zich veilig en gerespecteerd voelen, waardoor ze bereid zijn om hun creativiteit en bezieling in te zetten voor het dagelijks werk. Het gaat om het creëren van een niveau van samenwerking en betrokkenheid waardoor dit mogelijk wordt. Boven de waterspiegel voeren we acties uit en onder de waterspiegel wordt de houdbaarheid ervan bepaald. Het creëren van oprecht wederzijds respect dat hiervoor nodig is ligt diep onder de waterspiegel. Zonder deze dimensie worden Lean trajecten al snel gereduceerd tot eendimensionale actielijstjes. Onderliggende patronen worden dan niet doorbroken of opgelost. Veel “Stand up meetings” verkleuren daarmee tot een staande-team-bijeenkomst waar de dagelijkse werkverdeling wordt besproken. Deze manier van werkoverleg kan uitstekend werken, maar heeft nog niets te maken met “continu verbeteren”.
Bent u zelf onderdeel van een Lean implementatie stel uzelf dan de vraag: Op welke manier stimuleren we medewerkers om het beste van zichzelf in te zetten bij het dagelijks besturen en verbeteren van hun werk?
Gerelateerde artikelen
Lean en het totale medewerker principe
Frank Wijnands
Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools
Freek Hermkens
Lean... en dan? Professionaliseer op verstoringen!
Herman Bosman
Lean vaak een afdelingsfeestje
Peter Noordam
Lean-projecten wel succesvol maken
Freek Hermkens
Lean! Maar dan wel integraal.
Freek Hermkens
Hoe goed doen we het en wat kunnen we nog verbeteren?
Desiree van Dun
Hoe Lean beter te laten werken
Freek Hermkens
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Begrip voor, en kennis van, de cultuur van de organisatie en de diversiteit van al haar medewerkers is in mijn ervaring inderdaad de sleutel tot succes, uiteraard naast een grondige ervaring in het implementeren van de benodigde veranderingen op alle bedrijfs niveaus.
In mijn jarenlange ervaring hebben met name degenen die zich een relatief meer dan gemiddelde positie hebben verworven, op wat voor niveau dan ook, in onze cultuur vaak moeite met het voor werkelijk continu verbeteren noodzakelijk gedrag. Een ander iets leren, begeleiden in de eerste ervaringen, gedoseerd delegeren van verantwoordelijkheden; allemaal zaken waar een normale werknemer geen oprechte aandacht voor heeft zolang dat niet expliciet in de beloning wordt verwerkt. Hoe belonen we in Nederland een team dat uitzonderlijk heeft gepresteerd? Via individuele bonussen! "management get's what it rewards"
Dat werkt het gedrag dat noodzakelijk is voor werkelijke continue verbetering natuurlijk niet in de hand. Als gevolg van dit in Nederland gebruikelijke jarenlange Anglo-American (i.t.t. Japans) management zijn de meesten van ons dus feitelijk alleen bezig met het verstevigen van onze eigen positie in het bedrijf en dus niet met het verbeteren van het resultaat in het algemeen en staan daarmee de vooruitgang voor de organisatie in de weg.
Dit gedrag komt natuurlijk voort uit angst, angst om te verliezen wat je hebt, angst om nieuwe vaardigheden aan te moeten leren, angst om geen promotie te maken, angst om niet bij je baas in de smaak te vallen, etc.. Allemaal zaken waar de Japanse cultuur heel anders mee omgaat. Daarom kun je TPS, wat tenslotte een specifieke bedrijfsfilosofie is in Japan, niet zomaar kopiëren naar een andere omgeving, je zult het moeten interpreteren en aan passen aan de cultuur waar je het wilt toepassen, het bedrijf waar je werkt, de sector waarin dat bedrijf actief is en bovenal het managementsysteem wat daar gepraktiseerd wordt om het ook daar succesvol te maken.
Wat ook een grote rol speelt zijn de factoren tijd en vertrouwen. Wij vertrouwen erg op ons vermogen van de hak op de tak te springen en zijn erg gericht op de korte termijn. Het liefst nemen we ook hele grote stappen. Zodra we horen van een nieuwe tool gaan we daar weer vol vertrouwen mee aan de slag en gooien rustig de hele bedrijfsvoering om. En dat doen we ook vaak om de paar jaar om vervolgens wederom tot de conclusie te komen dat dit het ook weer niet helemaal is. Beter zou zijn dat we ons doen en laten zouden richten op de lange(re) termijn, ondertussen wel inspelend op de omstandigheden op korte termijn.
Deze verschillen in denken en handelen poets je ook zo maar niet eventjes weg. Daar is een cultuuromslag voor nodig. En dat kost tijd, vraagt gewenning. Deze omslag kan alleen door het (top)management worden ingezet. Zij zal moeten zorgen voor een goede visie & missie, deze moeten uitdragen en de mensen moeten uitdagen dit na te volgen en hen te faciliteren bij de uitvoering.
Dat vraagt ook om een heel andere manier van leidinggeven dan wij vaak gewend zijn. De leidinggevende moet zijn medewerkers (team) voorop zetten, hen uitdagen en helpen hun talenten te ontwikkelen. Dan ontstaat er een kweekvijver aan mogelijkheden die kan uitgroeien tot een oceaan! En dat in goede banen te leiden en in te zetten voor het continu verbeteren van informatie, diensten, producten en de organisatie van bedrijven en instellingen is dé uitdaging waar wij voor staan.
De vele tools die LEAN ons aanreikt komen pas dan goed tot hun recht als we de mens die ze moet toepassen behandelen met respect en wij ons houden aan de regels die ons gesteld worden/die we samen opgesteld hebben.
Wordt dat een slaafs achter anderen aanlopen, buigen en knippen? Dan heb ik het waarschijnlijk niet goed uitgelegd.
Ik denk dat wij heel goed in staat zijn om een andere manier van respectvol met elkaar omgaan te vinden. Maar het zal zeker helpen als wij ons eigen ego iets minder op de voorgrond plaatsen en ons inzetten voor het behalen van een beter gezamenlijk eindresultaat.
Voor een MT betekent dit dus dat zij als eerste de verandering bij zichzelf moeten zoeken en dus niet bij de ander. Bovendien zullen zij meer de werkvloer op moeten om mensen te belonen voor hun goede gedrag. Ik zie nog maar al te vaak dat MT leden zich vooral richten op de paar procent die het nog steeds niet goed doet. Gedragsverandering werkt het best als mensen beloont (gewaardeerd) worden op het moment dat het gewenste gedrag vertoont wordt. Mensen bonussen betalen aan het einde van het jaar werkt dus minder goed dan een simpel compliment op de werkvloer.
Maar hoe hou je deze gedragsverandering nou vast? Aan de ene kant de gedragsverandering en aan de andere kant willen MT's ook zien wat brengt dit bottom-line. Er zijn maar weinig programma's die dit combineren; gedragsverandering (zachte kant) met een duidelijke resultaatsverbetering (harde kant). Alleen dan is het mogelijk om een gedragsverandering vast te houden, met andere woorden een gedefinieerde aanpak met een begin en eind situatie. Er is een programma gebaseerd op Open-Book Mangement dat bij de Springfield Remanufacturing Company in Springfield, MO, USA succesvol wordt toegepast. Hierbij wordt de relevante bedrijfsinformatie gedeeld met alle medewerkers, worden er duidelijke doelen gesteld en wordt een beloning in het vooruitzicht gesteld wanneer de doelen (resultaatverbetering) behaald worden (belonen van goed gedrag). Er is zelfs een boek over geschreven dat gezien wordt als een van de beste business boeken aller tijden.
Zoals bij elk verandertraject begint het bij jezelf en bij de vraag waarom we dit eigenlijk willen. Want alleen als je als je goed weet waarom je iets doet zal je gedrag ook als consistent worden aanvaardt door de organisatie. Consistentie die noodzakelijk is om het vertrouwen te creëren dat vooraf gaan aan de verandering. Het is simpel, maar niet eenvoudig want anders deden we het allemaal wel.
Ooit zijn wij hier in het westen de weg kwijt geraakt als het LEAN MANUFACTURING betreft.
Het derde basisprincipes van Sakichi Toyoda wordt stelselmatig genegeerd.
1. Laat mensen niet doen wat machines kunnen doen!
2. Laat mensen niet over machines waken!
3. MAAK MENSEN VRIJ OM SAMEN NA TE DENKEN HOE HET SLIMMER KAN!
Mij staat bij dat deze principes dateren van rond 1891. De industriële Revolutie heeft het mogelijk gemaakt dat mensen niet hoeven te doen wat machines kunnen. De technologische ontwikkeling heeft het mogelijk gemaakt dat mensen steeds minder over machines hoeven te waken. Je zou dus denken: 'fijn dat geeft wat ruimte om na te denken'. Echter, niets is minder waar. We hebben mensen decennia lang afgeleerd zelf te denken.
De gehele 20e eeuw is er voorbij gegaan aan de denkkracht van mensen. De elite (managers / staffunctionarissen) maken zichzelf, leunend op het gedateerde gedachtegoed van Frederick Winslow Taylor, zelfs vandaag de dag nog in grote getale wijs dat zij beter in staat zijn te denken dan de medewerkers in het veld. Ze zijn zo gericht op het produceren van meters en aantallen, dat tijd vrijmaken om samen na te denken als verspilling wordt gezien. Hoe raar kan het lopen! Zo heeft Sakichi het nooit bedoeld, denk ik. De heersende formele macht neemt niet de moeite om te luisteren naar ideeën van medewerkers! Ze wijten het aan de motivatie van medewerkers dat er nog voor kapitalen 'shit' wordt geproduceerd. Ze denken het op te lossen door de boel nog verder op te jagen, met nog meer 'shit' tot gevolg. En dat terwijl mensen in het veld heel goed weten hoe het anders kan. Ze balen van het feit dat er uitval wordt geproduceerd. Ze worden chagrijnig van het werk opnieuw te moeten doen. Ze zijn niet gedemotiveerd, maar lam geslagen door de elite die het beter denkt te weten dan zij. Niet de verdere optimalisatie van het technische systeem gaat de redding brengen, maar de verbetering van het sociale systeem zal dat doen. Centraal daarin staat luisteren, vragen stellen (five times why)! Ik raad de elite aan te stoppen met zichzelf te overschatten. Want: "de mate waarin je jezelf overschat, onderschat je anderen"! Een aardige leessuggestie is het boek: 'ECHTE KERELS DOEN HET ANDERS, de opkomst van shecisionmakers'!
Veel organisaties laten zich leiden tot een bepaalde methodiek zonder zich vooraf af voldoende te realiseren wat de organisatie en haar mensen nu echt nodig hebben.
Wat leeft er bij de mensen binnen de organisatie en het werkveld, in welke fase bevindt zich de organisatie, zijn de ambities en doelstellingen gezamenlijk tot stand gekomen en worden ze door alle mensen binnen en het werkveld gedeeld, zijn zo een paar onderwerpen, die hierbij spelen. Eerst dient de eigen kracht dus duidelijk te zijn hoe ZELF te bouwen aan vernieuwing en verbetering en welke faciliteiten daarbij noodzakelijk zijn. Vanuit een gezamenlijke focus kunnen dan de juiste keuzes worden gemaakt over de te volgen leer- en ontwikkelroutes, deze in te richten, uit te voeren en te borgen.
Vriendelijke groet,
Hans Lankhorst, In Balans Advies,New School Routing. Gsm: 06 2013 8442
met lean krijg je een zelflerende organisatie die steeds inovatiever gaat werken.
Door het management wordt lean vaak ingezet om kosten te besparen, een oneigenlijk doel!
Dan ontaat er angst als ik mee werk, maak ik mezelf overbodig etc etc
In plaats van als we het zo gaan doen, werkt iedereen prettiger, heeft een duidelijker deel aan het eindresultaat, en als geheel! levert het meer op ( de kosten kunnen dalen per FTE)
Doel moet zijn het structureren van de werkzaamheden, zodat alle overbodige ballast er uit gaat en iedereen vol kan participeren in het proces. (wat het proces ook moet opleveren)
Maar ik zie dat vast te beperkt!
Frank Dotman / LeanConsult
Je snijdt een thema dat ook mij na aan het hart ligt. "Hoe kunnen we doordringen tot het hart van onze medewerkers op een manier waarop ze zich veilig en gerespecteerd voelen, waardoor ze bereid zijn hun creativiteit en bezieling in te zetten."
Ik wil er graag iets over zeggen, vanuit dialogisch perspectief.
Mijn missie is om (de cirkel)dialoog in organisaties te brengen. Omdat dialoog dankzij een aantal eenvoudige richtlijnen en principes een ruimte creert, waarin mensen in vrijheid worden uitgenodigd open gesprekken te voeren. Open en ontvankelijk te luisteren, en open, vanuit je hart te spreken. Dat is niet eenvoudig. Dat vraagt oefening en zelfreflectie.
Maar dan levert het veel op: Bouwen aan vertrouwen, een veilige, open werksfeer, waarin wederzijdse betrokkenheid, diversiteit, creativiteit en gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid geleefd kunnen worden. Ook als het moeilijk wordt. En dat kan een organisatie prachtige resultaten oplevereren.
Vanuit het vertrouwen dat dialoog iets goeds brengt. Al weten we van te voren niet precies wat dat is.
In dialoog hoef je in wezen de vraag niet te stellen hoe je tot het hart van medewerkers kunt doordringen. Dialoog creert een context waarin het veilig is om je hart steeds meer te openen. Met respect voor jezelf en elkaar.