De krediet crisis zorgt voor een grotere druk op de organisaties en een focus op kosten reductie. Om beter aan deze veranderende markt omstandigheden te voldoen gebruiken organisaties de Lean methodiek.
Doel van het gebruik van deze methodiek is het leveren van kwalitatief betere producten, meer klanttevredenheid en bijbehorend zakelijk succes. In de praktijk –binnen zowel industriële als administratieve omgevingen- blijkt echter dat de resultaten van een Lean traject vaak geen stand houden en vervalt de organisatie weer in de oude werkwijze. Dit komt omdat organisaties bij de Lean methodiek vaak de focus hebben op hulpmiddelen en andere tools (harde kant) en de verandering onvoldoende is geborgd in het gedrag (zachte kant) binnen de organisatie
Hoe zorg je er nu voor dat de veranderingen wel duurzaam verankerd worden binnen een organisatie? Dat continu verbeteren en slimmer werken ingebakken zitten in het normale werk?
Door ook aandacht voor de zachte kant van het optimalisatieproces te realiseren. Dit kan door de Lean methode aan te vullen met een stevig accent op de feitelijke uitvoering. Belangrijk is dat er in de aanpak veel aandacht is voor de benodigde houding en vaardigheden bij het management om te sturen op de ‘operatie’. Naast de ‘harde’ kant gat het dus ook om de ‘zachte’ kant van procesoptimalisatie. Niet alleen een optimaal proces met de juiste sturingsmiddelen is van belang, ook het (veranderen van) gedrag van zowel medewerkers als operationeel managers.
Om dit te bereiken is een integrale aanpak noodzakelijk. In zo'n integrale benadering staat de klant centraal en zijn volgende vier gebieden van groot belang:
- Verwijder de oorzaken voor fouten systematisch en structureel uit processen en benut elke kans op het tegengaan van verspilling (effectief en efficiënt proces).
- Monitor het effect van ingrepen op de procesgang en stel vast of de maatregelen daadwerkelijk effect sorteren (sturingsmechanisme).
- Zorg voor continue aandacht voor operationeel management gericht op prestatie, capaciteits- en verbetermanagement met de operationeel manager als spin in het web (resultaatgericht sturen).
- Het verhogen van de prestaties vereist aandacht voor de medewerkers in de lijn. Zorg voor de juiste kennis, vaardigheden en motivatie om verbeteringen door te voeren. De medewerkers zijn de sleutel tot blijvende verbeteringen (een mentaliteit waarin wordt samengewerkt voor de klant).
Aandacht en de invulling van operationeel management is dus van groot belang. Binnen de meeste van de Lean trajecten is hier onvoldoende aandacht voor. Deze trajecten worden instrumenteel ingevuld terwijl juist deze menselijke factor zo belangrijk is voor het slagen van Lean trajecten.
Gerelateerde artikelen
HRM, eerst zelf LEAN
Frank Wijnands
Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools
Freek Hermkens
Lean als je beste business case
Philip van Londen
Lean in de praktijk
Rene Verweijmeren
Lean vaak een afdelingsfeestje
Peter Noordam
De inrichting van procesgericht werken
Freek Hermkens
Lean Light: Rijnlands Vakmanschap met Lean Management
Wilco van Gelderen
Werkt Six Sigma wel?
Actueel MNGMNTST
Waar blijft “Lean Thinking” in de Nederlandse economie?
Carl Ruiter
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
eindelijk, EINDELIJK, E I N D E L I J K . . . iemand die er iets van snapt.
Jouw aanpak begint met stap 1: “Verwijder de oorzaken voor fouten systematisch en structureel uit processen”.
Mijn ervaring is dat 90% (of meer) van ongenoegen en trammelant zijn oorsprong vindt bij de inrichting van processen.
Logisch dat we dáár moeten beginnen, voordat we een legertje psychologen, veranderkundigen, psychiaters, holisten, interimmers, adviesbureau’s, wichelroedelopers, sterrenkundigen, numerologen, holisten, natuurgenezers, mantrumzangers, klankschaalgenezers, fluisteraars, mentalisten, groepswerkers en andere “deskundigen” binnenhalen om de niet willende, domme, dwarsliggende werknemers de oren te wassen.
Maar als we dat TÒCH doen, dan moeten we beginnen bij de opdrachtgever en niet op de werkvloer, want daar hebben ze het stervens druk met het herstellen van de fouten, gemaakt door hardnekkig niet-veranderende managers.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
ik kan me helemaal vinden in jullie post!!
Als men de processen verbeterd volgt de rest vanzelf, en dan bedoel ik motivatie,effectiviteit enz.
Het analyseren van slechte processen is tegenwoordig heel normaal en dan maar de zondebok afschuiven op de werkvloer wat de zachte kant van lean zeker niet te goede komt.
groeten
Dennis
kan me helemaal vinden in de door jou genoemde aanpak.
Combinatie van stap 1 en 4 werkt ook goed: de medewerkers zelf naar het proces laten kijken met de klant centraal en dan als medewerker zelf de verspillingen uit de processen halen.
Het goed monitoren van de resultaten (liefst ook door de medewerkers) stimuleert om de processen nog verder te ontdoen van verspillingen en de klantwaarde te optimaliseren.
Dit kan uiteindelijk alleen als de medewerker de garantie heeft dat als hij zijn eigen baan weg optimaliseert, hij niet op straat staat maar ingezet wordt voor verdere verbeteringen of begeleiding naar andere baan. Niemand werkt tenslotte vrijwillig mee aan zijn eigen ontslag. Dit vergt een bepaald vertrouwen in het management, die dit zal moeten uitstralen en uitdragen.
groeten Marcel