Channels

Lean is helemaal terug van weggeweest. In vrijwel alle grote gegevensverwerkende organisaties waar ik de laatste twee jaar rond heb gelopen wordt wel gewerkt met lean programma’s of iets wat daar op lijkt. Naar het schijnt is het aantal ‘black belt’ opleidingen ondanks de recessie in opleidingsland, nog steeds erg populair.

Lean dilemma’s

Toch lijken de meeste ‘lean trajecten’ aan hetzelfde euvel vast te lopen. Namelijk geen goede borging in de organisatie. Laat ik dit toelichten aan de hand van drie dilemma’s.

Lees ook:

Lean in de praktijk

1. Lean is te vaak een afdelingsfeestje. Lean wordt dan wel organisatiebreed geadopteerd, maar vervolgens opgehangen aan afdelingshoofden. Deze afdelingshoofden, gewend om te delegeren, beleggen het lean traject veelal bij een projectteam. Dit team gaat vervolgens enthousiast aan de slag en weet ook wel een aantal verbeteringen te realiseren, die afhankelijk van de managementaandacht zelfs op de afdeling geïmplementeerd worden. Maar zo gauw het over de afdelingsgrenzen heen gaat, en dat doen processen altijd, wordt het moeilijk. Dan moeten andere organisatieonderdelen veranderingen doorvoeren maar die andere afdeling was net bezig met z’n eigen lean traject of had op dat moment andere prioriteiten en belangen. Gevolg: moeizame overleggen tussen de vaak wel enthousiaste medewerkers die vastlopen in prioriteringen en belangen op een hoger niveau en afhakende gefrustreerde medewerkers.

2. In de meeste gegevensverwerkende organisaties wordt minimaal 85% van het proces ondersteund door geautomatiseerde systemen. En…we lopen er allemaal dagelijks tegenaan….geautomatiseerde systemen groot en klein hebben één kenmerk gemeen. Namelijk een enorm gebrek aan flexibiliteit. Of het nu ligt aan de ICT afdeling of aan het systeem zelf. Zelfs de kleinste wijziging heeft een doorlooptijd van minimaal 3 maanden. Pas nog was er de vraag om een invoerscherm en een formulier op elkaar aan te sluiten, zodat de invoermedewerker de formulieren eenvoudiger kon verwerken. Voordat de vraag via functioneel en applicatiebeheer überhaupt werd geaccepteerd waren we al een maand verder. Vervolgens moest de aanvraag nog de juiste prioriteit krijgen. Tegen die tijd was het lean project al weer met hele andere dingen bezig.

3. Als laatste dilemma blijkt dat het beschikbaar stellen van tijd iedere keer lastig. Lean trajecten moeten worden gedaan door enthousiastelingen die er plezier in hebben om de organisatie een kwaliteitsimpuls te geven en de processen efficiënter, flexibeler en slagvaardiger te maken. Maar om dit enthousiasme vast te houden over een langere periode is lange termijn aandacht en management-commitment noodzakelijk. De gemiddelde manager heeft naast ‘kwaliteitsverbetering’ of innovatie nog zeker tig andere onderwerpen op zijn/haar agenda staan die dan wel niet belangrijker maar wel zeker urgenter zijn. De eerste 2 maanden is hij/zij nog voorzitter van het lean-team maar daarna draagt hij de voorzittershamer over aan een goede tweede man/vrouw, waarna het langzaam uit zijn of haar blikveld verdwijnt.

Gouden regels voor goed governance

Dit is wat ik dagelijks waarneem bij grote organisaties waarvan ik jammer genoeg de namen hier niet kan noemen. In mijn ogen kunnen lean trajecten veel meer effect hebben in organisaties als vooraf goed is nagedacht over de governance. Een paar gouden regels zijn essentieel:
1. Zorg voor proceseigenaarschap over afdelingen heen. Een proceseigenaar mag niet te hoog en ook niet te laag in de organisatie zitten. Te hoog, heeft de proceseigenaar onvoldoende feeling met de praktijk en kan hij niet de aandacht geven die procesoptimalisatie verdient. Te laag heeft de proceseigenaar te weinig ‘invloed’ om de wijziging echt doorgevoerd te krijgen.
2. Maak de proceseigenaar verantwoordelijk voor het ‘inrichten’ van het proces. De proceseigenaar, en hij/zij alleen, heeft de bevoegdheid om wijzigingen door te voeren in het proces. Hij mag dit opleggen aan afdelingshoofden en heeft hiervoor ook een eigen ‘innovatie’ of optimalisatiebudget
3. Geef de proceseigenaar de bevoegdheid om het wijzigingsoverleg, waarin de wijzigingen richting automatisering (change board) worden geprioriteerd, voor te zitten. De proceseigenaar bepaalt de volgorde waarin de wijzigingen in de onderliggende geautomatiseerde systemen worden doorgevoerd.
4. Zorg dat de proceseigenaar minimaal twee jaar in deze rol blijft opereren. Alleen dan heb je de garantie dat procesverbeteringen echt geïmplementeerd worden en dat er een routine ontstaat in de organisatie.

Lean, maar ook andere kwaliteitsverbeteringsmethoden zijn prima en kunnen een heleboel energie losmaken in organisaties, maar het kan bij verkeerd gebruik ook een heleboel stukmaken. Medewerkers die gefrustreerd afhaken zijn een volgende keer veel moeilijker te motiveren. Alleen met een goede ophanging in de organisatie bereik je met dit soort projecten je doel.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Peter,

Mooie voorbeelden erg herkenbaar. Natuurlijk wanneer je vraagt naar de do’s en donts van lean kan iedereen een hele lijst opnoemen. Toch wil ik graag nog wat hopelijk verrijkende donts bieden voor mensen die er nog mee aan de slag gaan, om dit in hun achterhoofd mee te nemen.

1. Snelheid implementatie
Let op dat de snelheid waarmee lean wordt ingevoerd niet ten kosten gaat van de kwaliteit/ succes en borging. Door Peter benoemt bij attention spam managers, maar ook voor goede adoptatie bij medewerkers dien je een goede balans te vinden.

2. Kennis organisatie
In lean wordt meestal alleen de kennis gehandhaafd die in het huidige proces van toepassing is. Hou dus rekening mee welke kennis in huis is en de organisatie misschien nog nodig heeft voor toekomstige ontwikkelingen.

3. Maatwerk
Lean in grote organisaties doorvoeren betekent maatwerk, wanneer je dit niet doet zal het succes minder groot zijn zowel inhoudelijk als het meenemen van het team.

4. Veiligheid
Medewerkers en managers weten waarom lean wordt ingezet in hun organisatie. Omdat mensen van nature niet comfortabel zijn met veranderen is het belangrijk dat er binnen het team een veilige sfeer aanwezig is. Valkuil je kan teamleden elkaar geen feedback laten geven wanneer ze dit niet van elkaar aannemen. Ze zullen vervolgens niets met de feedback doen en zich distantiëren van het groepsproces.

Kortom wanneer de lean donts goed in acht genomen worden en het gestuurd wordt vanuit het team niet de directie is het een hele krachtige methodiek om je organisatie terug te brengen naar de kern van haar bestaan.

Heel herkenbaar allemaal. Lean niet toegepast op echte processen zorgt er vaak voor dat er minder uitkomt dan verwacht. En da’s zonde van de energie. (In lean termen: een verspilling)

Dus ik probeer altijd eerst meer proces bewustzijn te creëren, voordat er allerlei verbeterinitiatieven worden gestart.

Gek eigenlijk dat Lean na zoveel jaar weer zoveel aandacht krijgt. En dan met name buiten productie-omgevingen. En daar ligt, mijns inziens, ook een beetje het gevaar.
Lean heeft goede dingen in zich, maar niet elke organisatie heeft er evenveel aan. Het ligt erg aan de karakteristieken van de processen van de organisatie.

Ik zie Lean dan ook als slechts één van de insteken die je kunt gebruiken om een organisatie te managen en verbeteren door processen.
Ik blijf dus alles ophangen aan good-old-procesmanagement. Da’s ook best lastig omdat het woord proces nogal eens een vies woord is voor veel medewerkers. Vaak kleeft er een sfeer aan van ‘regels, procedures, compliance en ellenlange sessies om zinloze procesmodellen te maken.

En daar gaat het nou juist niet om in procesmanagement. Het gaat erom dat processen daadwerkelijk worden gebruikt. Ik zeg bewust gebruikt, want elke organisatie heeft processen, maar in procesmanagement gaat het erom deze processen daadwerkelijk te gebruiken. Procesmanagement is eigenlijk ook een beetje een gekke term. Ik zou liever zeggen dat het gaat om managen DOOR processen.

Processen dus gebruiken om de procesresultaten met daaraan gekoppelde doelstellingen te leveren voor de stakeholders van een proces. Het belangrijkste van een proces is het uitvoeren ervan, en het meest lean lijkt me dat je dan in ieder geval zinvolle processen uitvoert.

Dit begint dus met een kraakhelder beeld van een proces. Dan bedoel ik niet een mooie definitie of een procesbeschrijving, maar het besef dat een proces (ook slechts) een middel is om een product of dienst te leveren. Een proces heeft dus een concreet resultaat waar je op kunt en wilt sturen.

Geen vaag gedoe dus.

Tijdens deze ‘Discovery’ fase blijkt toch nog vaak dat organisaties een beperkt beeld hebben van hun echte processen. Er wordt te breed gekeken zodat het onbestuurbaar is, of er wordt te smal gekeken waardoor verbeteringen niet optimaal zijn.

Hoevaak komen we bijvoorbeeld niet het proces ‘postverwerking’ tegen. Denkt u dat er ook maar één klant op zit te wachten dat u zijn post verwerkt? Of incident management. Wat is een ‘gemanaged incident’? Vaag dus.

Welke procesverbetermethode dan ook, als je het niet toepast op processen die er toe doen, kan dat tot teleurstellingen leiden.
Niet elk proces heeft evenveel aandacht nodig, dus van uit een helder beeld van processen en hun prestaties, kan een goede keuze gemaakt worden welke processen meer grip nodig hebben.

Omdat ik niet zo’n fan ben van naar het verleden kijken, probeer ik vervolgens een proces-karakteristieken-plaat te maken. Hierbij staat het procesresultaat voorop en de verwachtingen die daar over bestaan voor de toekomst. Oftewel, wat wordt er in de toekomst verwacht van het proces?

Om deze prestaties waar te kunnen maken, heeft een proces vele zaken nodig om te kunne presteren. Hiervan probeer ik een beeld te vormen in de proces karakteristieken plaat.

Deze geeft een beeld de benodigde:

– Werkstroom (is deze lopende bandachtig gestuurd of meer onvoorspelbaar)
– Mensen (welke type mensen heb ik nodig voor dit proces)
– Informatiemanagement
– Wijze van besturing
– Ondersteunende software/faciliteiten
– Proces regels
– Compliance (hoeveel last heeft dit proces van wetgeving)
– Etc

Oh, ik zie dat ik al weer een heel verhaal aan het typen ben, terwijl ik alleen maar wilde benadrukken dat starten met een helder beeld van processen en hun karakteristieken helpen om de juiste verbetertools in te zetten.

En dan is communicatie heel erg belangrijk. Maak iedereen duidelijk waar het in processen om draait en welke aspecten een proces doen presteren. Creëer procesbeleving. Praat proces. En boven alles. Maak procesmanagement geen ivoren toren exercitie. Processen zijn van iedereen. En is dat juist niet één van de pijlers van Lean?

Happy processing!

Beste Peter,
De door jou genoemde aandachtspunten om een goed Lean traject neer te zetten kan ik van harte onderschrijven. Maar ik ik wil wel benadrukken dat het geen typische Lean punten zijn.
Voor bijna alle veranderingsprocessen gelden de door jou gemaakte opmerkingen!
Dank voor je stuk, ondersteunt mij weer bij mijn aanpak voor verandertrajecten in organisaties.

Maarten

x
x