Channels

Het bereiken van duurzame verbetering blijkt vaker lastig te zijn. Tijdens een Lean-project is er alle aandacht voor de verbetering. Echter na afronding van het project zien we vaak een terugval in gedrag. Waarom? Omdat het eigenaarschap van de verbetering bij de black belt en het projectteam ligt en niet in de lijn. Volgens mij moet dit anders.

Om te voorkomen dat met het afronden van een Lean-project ook de resultaten wegvloeien, is het essentieel dat er continuïteit is in aandacht voor en bewaken van de resultaten. We willen immers en proces van continue resultaatverbetering. Die continuïteit kan alleen vanuit lijnmanagement geboden worden. Hiervoor is het belangrijk dat managers bereidheid tonen (niet alleen in woorden, maar ook in gedrag) om te veranderen. Dat betekent dat ze de ‘kosten’ willen dragen: financieel, maar ook in termen van inspanning, en het loslaten van bestaande structuren en patronen. Verandering betekent per definitie ook verandering van het gedrag van managers zelf, met name in de sturing naar medewerkers. Dit besef dient er te zijn. Door regie te voeren op het eigenaarschap in de lijn wordt duidelijk of de wil en de ambitie voor verandering echt aanwezig zijn. Dat is een belangrijke succesfactor voor het gehele traject.

Om dit te bereiken moet lijnmanagement vanaf het eerste begin betrokken zijn bij een Lean-project. Lijnmanagers moeten niet het gevoel hebben dat het een project is dat loopt zonder dat ze zelf hier een actieve bijdragen in hebben. Lijnmanagers moet zich eigenaar van het project en de verandering gaan voelen. Dit is echter makkelijke gezegd dan gedaan. Lijnmanagers voelen dit niet zo; vaak hoor je: “Het project heeft toch niet voor niks een projectleider, wat moet ik dan nog doen?”.

Lees ook:

Lean... en dan? Professionaliseer op verstoringen!

Verder moeten de doelstellingen van het Lean-project geïntegreerd worden in de besturing van de organisatie (planning & controlcyclus), bijv. door KPI’s te gebruiken die aansluiten bij het projectresultaat en de agenda van reguliere (bilaterale) overleggen te benutten. Hierdoor wordt het projectresultaat gekoppeld aan reguliere dagelijkse / maandelijkse acties. En het helpt om continue aandacht voor procesoptimalisatie te behouden en worden projectresultaten rechtstreeks aan de lijnresultaten gekoppeld.

Lijnmanagers leren (soms dwingen) op het podium te gaan staan om te communiceren over het project en daarmee zorgen dat lijnmanagement onderdeel uit gaat maken van het project. Direct gevolg is dat niet alleen het project maar ook de lijnmanagers worden aangesproken op de resultaten.

Ook is het belangrijk te zorgen dat lijnmanagers een duidelijk beeld hebben van het verandertraject en dat men weet waar de schoen wringt. Benoem deze zaken en benoem met name wat er van het management wordt verwacht hieraan te doen. Zorg ervoor dat managers zelf gaan nadenken over de verandering en gaan reflecteren op wat ze zien. “Wat betekent dit nou en hoe moet ik nu anders gaan handelen om deze verbetering duurzaam te maken?”.

Als je binnen een Lean-project actief gaat sturen open het eigenaarschap in de lijn aan de hand van bovengenoemde punten bereik je uiteindelijk dat:

• De manager verantwoordelijkheid neemt als eigenaar. Er is zichtbare betrokkenheid van manager(s) bij de verandering, en die blijft ook in stand na de verandering. Ze ‘staan ervoor’ en uiten dat.
• Medewerkers in beweging komen omdat ze het belang ervaren van de verandering. Ze zien aan het gedrag van het lijnmanagement dat het ‘menens’ is voor hen.
• De verandering een logisch deel is geworden van de (besturing van de) operatie en het bijbehorende gedrag. Slimmer werken is een onderdeel van het dagelijks werk geworden.

Zonder eigenaarschap in de lijn geen succes!!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] Lean-projecten wel succesvol maken Regie voeren op eigenaarschap in de lijn […]

x
x