Channels

Organisaties zoeken naar manieren om lenige, netwerkorganisaties te worden. Een populaire vorm is: een sterke kern met flexibele schillen. In deze context ligt projectmatig werken voor de hand. Het biedt de nodige flexibiliteit bij taken met een duidelijk doel; een doel ook dat binnen een bepaalde termijn bereikt moet worden. Door een steeds kortere planningshorizon wordt dit ook ‘in de lijn’ een toepasselijke en wenselijke manier van werken.

PRINCE-reflex

Veel organisaties kiezen er voor om medewerkers die projectmatig werken te ontwikkelen door ze PRINCE2 of IMPA te certificeren. De vraag is steeds vaker of deze opleidingen niet te ‘zwaar’ zijn voor medewerkers die van projecten niet hun beroep maken. Of nog belangrijker: krijgen ze de essentie van projectmatig werken wel voldoende in de vingers en ontwikkelen zij zich wel voldoende in hun projectrollen?

Lees ook:

Hoe krijg je de lijnmanager mee?

Met PRINCE op zich is natuurlijk niets mis. Het is bijvoorbeeld een mooie taal om over producten en taken in projecten te praten. Wel wordt naar mijn idee te vaak gedacht dat een certificering het eindpunt is en de ontwikkeling van (project)medewerkers daar stopt. Juist omdat medewerkers ‘in de lijn’ steeds vaker projectmatig werken, is er meer nodig dan een ’bewijs van kennis’.

Lijn en project in spagaat

Medewerkers die in projecten verzeild raken, hebben meestal daarnaast ook een ‘normale’ functie. Ze zijn beleidsmedewerker, medewerker grondzaken of werken bij planning en control. Deze spagaat tussen lijn en project is een klassiek kenmerk van de matrixorganisatie en uit zich in de praktijk op twee manieren:

– de lijn- en projectbaas hebben niet altijd dezelfde belangen en doelen waardoor de medewerker letterlijk tussen wal en schip raakt en naar beschadigd dreigt te raken door projectbelangen (het schip) enerzijds en de belangen van de staande organisatie (de wal) anderzijds;

– de aansturing, waardering, beloning en ontwikkeling van een medewerker vindt plaats volgens een al dan niet generiek dan wel weinig stimulerend functieprofiel met bijbehorende competenties.

Projectrollen als basis

Veel organisaties zetten de bijl in hun uit de voegen gegroeide functiehuizen. Dit gebeurt bijvoorbeeld door professionele rollen te definiëren. Iedere organisatie kan met hooguit dertig rollen een duurzaam functiegebouw neerzetten. Duurzaam door weinig onderhoud en maximale ruimte voor flexibiliteit en professionaliteit. Iedere rol omvat een breed gedragen, door de professionals gedefinieerde, werkwijze; een professionele standaard die leidt tot goede kwalitatieve en kwantitatieve resultaten. Door te sturen op de ontwikkeling van één of meer rollen, beschikt een organisatie over een methodiek waarmee zij professionaliteit ingezet en ontwikkelt. Een medewerker die werkt in professionele rollen, voelt niet langer de klem van proces- en taakomschrijvingen. Professionaliteit krijgt vorm doordat de regelruimte wordt bepaald door het resultaat dat hoort bij een bepaalde professionele rol die hij of zijn in het werk vervult.

PRINCE hanteert als één van de zeven principes rollen en verantwoordelijkheden in projecten. Hierin zijn taken en verantwoordelijkheden helder belegd. Het is dan nog maar een kleine stap om de rollen ‘uit de lijn’ te verbinden met de rollen die nodig zijn om een projectomgeving in te richten. Vooral als projectmatig werken de belangrijkste manier van werken is, kunnen we ons afvragen waarom we rollen niet als linking pin gebruiken tussen ‘wal en schip’.

Einde van de project – lijn spagaat

In een project zijn taken, rollen en verantwoordelijkheden helder belegd. In de lijn kiezen organisaties steeds vaker voor een inrichting en ontwikkeling op basis van rollen. Door te bouwen aan een professioneel raamwerk van rollen waarin zowel organisatie- als projectbelangen terugkomen, vereenvoudigt het management control in een organisatie.

Rollen zijn een bedrijfsmatige én ontwikkelgerichte basis voor de flexibele inzet van beschikbare en te ontwikkelen talenten van medewerkers. Mede daardoor zijn rollen een goed vertrekpunt om investeringen in het menselijk kapitaal te monitoren op hun effectiviteit en bijdrage aan de project- en bedrijfsresultaten.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit maak ik in de praktijk ook veel mee. Projectmanagement is meer dan alleen een certificaat halen. Goede professionals zien de functie van projectmanager als een volgende stap in hun carrière maar managen, als ze dat eenmaal zijn – niet de processen (bijvoorbeeld volgens PRINCE2). In tegendeel, omdat ze nog steeds veel met de inhoud bezig zijn – zij zijn immers de specialist en dat is hun vertrouwde terrein – hebben ze daar geen tijd en aandacht voor. Het begrip projectmanagement is op die manier (al een poos) aan devaluatie onderhevig.

Er is net zoals in dit artikel uit de doeken wordt gedaan een spanning tussen de staande organisatie en projectenorganisatie. De verbindende schakel is de rol van opdrachtgever, tezamen met de rollen senior supplier en de senior user. Zij immers vertegenwoordigen de staande organisatie en maken volgens PRINCE2 deel uit van de projectboard. Zij zijn samen met de projectmanager samen verantwoordelijk voor de verandering die het project nastreeft. Het project zou daarmee los van de lijn moeten komen. Alles staat en valt met de goede invulling van de rollen.

Interessant vind ik het boek van R. Andrew Davison met de titel Project Pre-Check FastPath (Trafford Publishing, 2012). In zijn stakeholdermanagement aanpak, die net iets verder gaat dan de gebruikelijke standaarden, zoals PRINCE2, legt hij uit dat er vier wezenlijke rollen zijn te vervullen bij een project, namelijk die van sponsor (budgetverstrekker), change agent (verantwoordelijk voor de verandering), de champion (promotor van het project) en de target (de uitvoerder, meestal projectmanager). Zij met z’n vieren zijn zij verantwoordelijk voor vier beslissingsdomeinen: verandering, omgeving, middelen en het project. In totaal zijn er zo’n 125 beslissingsgebieden, waarvan zo’n 50 relevant kunnen zijn voor een project. De aanpak is best practice. Maar ja, wie durft?!

@ Harry, Dank voor je aanvulling!

Afhankelijk van de grootte en de impact van een project is het goed dat organisaties (leren) spelen met het aantal rollen en de diversitreit in rollen. Samen met een opdrachtgever benoemden en bescheven wij deze: http://api.ning.com/files/tgOst4MkqEaGLTf9kX*ZyqGg6btNsVPK4YWgNKv2VeQaxSX9CVaRQ-n0Pejamz-XZZB1nSvkLVyYP45u8Lq2mAU*laDbg36S/projectrollen.gif

Die rollen die je uit het boek noemt, zijn goede aanvullingen. Juist omdat ze ‘buiten’ het eigenlijke project vallen, maar wel de sleutel tot een blijvend succes zijn… Een paar van deze rollen hebben een plek gekregen in onze projectplaat.

En durven? Mijn idee is dat steeds meer organisaties het durven, alleen al omdat steeds meer schoolverlaters meer dan gewend zijn aan het werken in projecten. De werkwijze borgen in de (be)staande organisatie is een volgende stap.

x
x