Channels

Wat wil Martha Krijger?

Mevrouw Martha Krijger belde mij onlangs voor een gesprek: ze zoekt een adviseur voor een verbetertraject projectmatig werken. Martha Krijger is sinds een klein jaar unithoofd Middelen en plv. directeur van DWC, de Duurzaam Wonen Combinatie.

Lees ook:

Projecten in de lijn

Ik zit op haar kantoor, en ze steekt van wal. “DWC is een grote particuliere organisatie met een publiek doel, met 600 mensen, waarvan ong. 150 op HBO+ niveau. Naast een groot bezit aan huurwoningen, is DWC innovatief bezig op de vastgoedmarkt. DWC doet allerlei woningbouwprojecten, werkt aan seniorenwoningen boven op een winkelcentrum, aan leeftijdbestendige buurten, en zo voorts.”

“Ik heb je gebeld omdat je me vorig jaar vertelde dat je veel advieswerk uitvoert op het gebied van organisatieontwikkeling en projectmanagement. Dat zoek ik. Ik wil om te beginnen een tweedaagse werkconferentie voor ons MT plus enkele van onze senior projectleiders, in totaal 12 mensen. Tijdens die werkconferentie wil ik het over Projectmatig Werken in DWC hebben, een verbetertraject voor het Projectmatig Werken bespreken en ook besluiten om dat traject daadwerkelijk te ontwikkelen en uit te voeren.”

“Ik heb nog een andere externe adviseur gebeld. Jij en de andere adviseur worden op verschillende tijden uitgenodigd in het MT om een korte presentatie over projectmanagement te geven en een voorstel voor de tweedaagse MT-plus werkconferentie voor te leggen. Je kunt rekenen op een vervolgopdracht als je de werkconferentie goed doet. Je bent overigens vrij in je aanpak.”

Array“50% kans om te beginnen” dacht ik “dat kon minder. Het onderwerp en de speelruimte spreken mij aan; en er zit een grote opdracht in het verschiet.

De problemen

Martha Krijger gaat op de problemen in. “De organisatie heeft vijf units, te weten Gebouwenbeheer en Woonomgeving, Vastgoedontwikkeling, Beleid & Plannen, en Zakelijke Gebruikers, en daarnaast de unit Middelen. De units worden geleid door unitmanagers, en hebben een aantal afdelingen. We hebben verschillende soorten projecten, die vooral door de inhoudelijke afdelingen gedaan worden. Grotere projecten met complexiteit, hoog afbreukrisico, en forse budgetten, zijn unitoverstijgend en verschijnen op de MT tafel. Veel kleinere projecten worden in de units zelf gedaan. Wat er in die kleine projecten allemaal wel en niet gebeurt, daar heb ik geen zicht op.”

Array“Een maand geleden werd duidelijk dat een project over duurzaam bouwen was vastgelopen, en dat ongeveer een kwart van het projectbudget van EUR1,2 miljoen eigenlijk weggegooid geld is. Ik heb daarna gekeken naar de stand van zaken in enkele andere projecten, en verwacht nog meer beroering.

Mijn conclusies liegen er niet om:

  • projecten worden niet goed beheerst en lopen vaak achter op schema;
  • projectleiders voelen zich niet altijd integraal verantwoordelijk voor hun project;
  • een aantal projectleiders mist vaardigheden van coachend aansturen van de projectmedewerkers;
  • er is spanning tussen project en lijn. De lijn en projectleiders hebben soms woorden met elkaar over de inzet van medewerkers. Het is niet voor iedereen duidelijk wat prioriteit heeft. Medewerkers hebben nog geen persoonlijke planning waar die prioriteiten in staan.”

Array

Wil het MT mee?

“De kwestie speelt ook in het MT” zucht Martha, “en wat ik nu vertel is even onder ons. Twee van de unitmanagers, van Vastgoed en van Beleid, werken al lang in DWC. Zij staan wel achter het idee om het projectmatig werken te verbeteren, maar ik betwijfel of ze voldoende beseffen wat goed projectmanagement inhoudt. Hun houding is al snel ‘uitbesteden aan onze vaste adviseurs en projectontwikkelaars.’ Zij zijn gericht op het inhoudelijk werk van de lijnorganisatie. Projecten zijn voor hun speciale lijnactiviteiten, zo lijkt het wel. De unitmanager Gebouwenbeheer en Woonomgeving kwam vorig jaar nieuw binnen. Hij werkt hard aan verbeteren van planmatig beheer, want dat is ondoorzichtig en daar gaat veel geld om. Het unithoofd Zakelijke Gebruikers vindt dat haar afdeling flexibel en klantgericht moet zijn, en dat een projectmatige aanpak daar minder geschikt voor is. Dat is dus een probleem. Dan is de directeur vooral extern gericht, en laat de interne organisatie helemaal aan mij over – zoals vorig jaar afgesproken. De directeur komt wel naar de werkconferentie, maar zal zich neutraal opstellen.”

“Ik heb de portefeuille interne organisatie, en heb dus te maken met een MT dat deels niet van harte mee wil om het projectmatig werken te verbeteren. Ik hanteer voorlopig nog een duidelijke én vriendelijke werkwijze, want de tijd voor een meer confronterende aanpak is nog niet rijp.”

“Er speelt nog iets mee”, gaat Martha verder. “Ik wil het verbeteren van projectmatig werken nadrukkelijk gekoppeld zien aan cultuurverandering in de organisatie. In DWC zien we nog onvoldoende wat moet veranderen voordat we echt markt- en klantgericht kunnen werken. We hebben veel meer sturing op resultaat nodig. Projectmatig werken moet onze cultuur in die richting veranderen. Het verbeteren van projectmanagement en projectmatig werken zie ik dus als een hefboom om resultaatgerichter te werken.”

“Goed, je hebt het verhaal op hoofdlijn gehoord. Jaarverslagen etc. krijg je. De vraag voor jou als adviseur is: hoe gaan we dit aanpakken? Eerst hebben we duidelijkheid en draagvlak in het MT nodig. Stap 1 is dus een werkconferentie voor MT plus projectleiders, waarin we een heldere kijk ontwikkelen op een verbetertraject Projectmatig Werken. Ik wil twee dagen buiten de deur, dan kunnen we als MT ’s avonds borrelen en eten, dat is nuttig.”

Martha Krijger sloot af met een vraag: “Wat vind je van mijn bedoeling om een verbetertraject projectmatig werken te gebruiken voor cultuurverandering?”

De cultuur van projectmatig werken

“Veel organisaties” begin ik “zetten in op verbetering van projectmatig werken. Organisaties kijken kritisch naar hun projectmanagement. Als adviseur kom ik vaak tegen dat projecten niet goed worden gedefinieerd, opgezet en gemanaged, dat een goed begrip van wat een project is ontbreekt (“alles is hier een project” hoor ik dan). Opdrachtgevers spelen hun rol niet, projectleiders worden uitvoerders, de verankering van procedures is onvoldoende, competenties en vaardigheden van projectmedewerkers zijn onvoldoende afgestemd op het project, etc.

“Achter deze gebreken speelt de organisatiecultuur natuurlijk een rol, omdat de huidige cultuur niet goed past bij projectmatig werken. Een adequate organisatiecultuur is van cruciaal belang. Wanneer ik een opdrachtgever of een projectmanager vraag welke cultuur zij nastreven in hun projecten, worden termen als resultaatgerichtheid, actie, teamverband, en beheersing veelvuldig genoemd. In dezelfde organisaties wordt de heersende cultuur met geheel andere termen omschreven. Die kloof moet overbrugd worden.”

“Er zijn verschillende ingangen om het projectmatig werken en projectmanagement te verbeteren. Het is vereist dat er draagvlak in het MT moet zijn, en dat het MT zich duidelijk uitspreekt over de doelen van projectmatig werken: waarvoor wordt het ingezet, wat moet het opleveren, hoe verbetert de business case. Het is belangrijk dat het MT verbetering van projectmatig werken niet afdoet met competentieverbetering. Je kunt een aantal mensen op cursus sturen, en die mensen krijgen weliswaar betere vaardigheden, maar komen dan in een organisatie die te weinig kan doen met die verbeterde vaardigheden. Dat leidt tot teleurstelling.”

Martha Krijger knikt instemmend.

De projectmanagement thermometer

“Het lijkt me nuttig ter voorbereiding van mijn presentatie dat de MT leden de volgende Projectmanagement Thermometer (Gewijzigd naar R. Buttrick, The Interactive Project Workout . London, Financial Times – Prentice Hall. 2nd. Ed., 2000) gebruiken om hun projectmanagement een rapportcijfer te geven. Tijdens de vergadering kunnen we de scores bespreken, en zo creëren we een basis voor de discussie over een verbetertraject.”

Martha Krijger reageert: “Je wilt hiermee het probleembesef van de MT leden wat opkrikken, neem ik aan? Interessant. Ik zal dit formulier verspreiden. Ik zal de MT leden ook vragen om twee projectvoorbeelden in te brengen, en goed lopend project en een project met verbeterpunten. Dat helpt ons om over concrete zaken te praten.”

De volgende stap …

“We spreken het volgende af.”besluit ik het gesprek “Op basis van jouw informatie en mijn kennis van zaken, bereid ik een presentatie voor in het MT over projectmanagement en projectmatig werken. Ik presenteer een kort voorstel voor een tweedaagse werkconferentie. Het MT heeft dan de thermometer ingevuld, en brengt eigen projectvoorbeelden in. Ik zal het cultuuraspect meenemen.”

“Goed, dat spreken we af. Mijn secretaresse stuurt je bedrijfsinformatie toe en belt je snel voor de afspraak in het MT” concludeert Martha Krijger.

Reageer!

Wilt u de adviseur en Martha Krijger in deze casus op weg helpen? Geef uw reactie – met een beargumenteerde opzet van de tweedaagse werkconferentie van maximaal 200 woorden – in de interactieve discussieruimte. De auteur zal de reacties van commentaar voorzien en reflecteren op de belangrijkste inzichten. Na de zomer neemt het MT o.l.v. Martha Krijger een beslissing over de opzet van een traject. U leest hierover meer in [email protected]@gement .

Dr. Peter Nientied.

ManagementSite verschaft u meer interessante cases. Een overzicht vindt u hier.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Grote kans dat dit project in dezelfde valkuil loopt als de andere projecten bij de klant: ze worden niet goed voorbereid en sneuvelen vooral door gebrek aan draagvlak. Kenmerkend voor de klant is dat zij tot nu toe alles definieert in termen van activiteiten: ik wil het projectmanagement verbeteren en dus een tweedaagse organiseren. Maar wat de doelen zijn is nog niet duidelijk. Daarom is het van groot belang om de tweedaagse te starten met een probleemanalyse: welke problemen ervaart het MT bij projecten? Wanneer die problemen op kaarten zijn geschreven en verhelderd moeten ze in oorzaak-gevolgrelaties worden gesorteert. Op die manier ontstaat een duidelijke ‘probleemboom’. Op basis van die boom kan vervolgens een afgebakende doelenhierarchie (business case)worden gemaakt, waarin staat uitgedrukt wat het MT wil bereiken, wat ze daar beter van wordt en wat de klanten daarmee opschieten. Vervolgens kan de business case worden afgemaakt met een overzicht van activiteiten: wat gaan we doen om de doelen te halen en welke hulp van buitenaf hebben we daarbij nodig? De tweedaagse wordt afgesloten met een blokkade-analyse: wat let ons om dit masterplan gewoon uit te voeren en wat moeten we dus gaan doen om die blokkades te slechten?
Erg beknopt allemaal – op onze website http://www.demonchy.nl staan deze tools verder toegelicht. Daar ook een interactieve projecttest waarmee de kwaliteit van projecten kan worden vastgesteld – in termen van percentage kans van slagen.

Als ervaren projectmanager en trainer/ coach mis ik een zeer belangrijk punt. Er wordt ook hier weer vergeten dat we te maken hebben met projectmedewerkers en uitvoerende. Zij zijn vaak niet of nauwelijks betrokken bij de samenstelling van projectdoelstellingen en beoogde resultaten. Zij worden regelmatig geconfronteerd met deze zaken als ze als beslist zijn. Draagvlak voor uitvoering en succes worden daardoor zeer onstabiel. Na deze draagvlak creatie worden zaken als risico’s, taken en verantwoordelijkheden, planning, etc, beter beheersbaar en realiseerbaar.

Probleemstelling:
· Tenminste bij Matha onvoldoende vertrouwen in haar collega’s
· Verbetertraject projectmatig werken is geen gezamenlijke gevoelde behoefte.
· Taakverdeling, verantwoordelijkheden, bevoegdheden in MT onduidelijk
· De directeur vindt dat hij in dit majeure verbeteringproject geen rol heeft

De Workshop:
Eerst de problemen in het MT klaren. Zonder projectleiders. Misschien met directiesecretaresse.
1. Omgangsvormen afspreken. (geweer in de kast laten)
2. Onderling wantrouwen herstellen: begin met opnieuw kennis maken met elkaar.
3. Construeer een gezamenlijke visie, strategie en doelen waar iedereen zich in herkent.
4. Stel de werkwijze vast, misschien wordt dat een verbetertraject procesmatig werken.
5. Toedelen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Gebruik ontwrichtende methoden: karikaturen van elkaars afdeling tekenen en daarover praten (kennismaken), geen tafels in de zaal (iedereen gelijke kansen om op te staan en het voortouw te nemen). ’s Avonds naar de sauna. Af en toe wat theorie over teamwerk, beslissingen nemen en leiderschapsstijlen (herkenning). Ondersteun de theorie met de wijze levenslessen uit sprookjes (“de kleren van de keizer”, “wat vader doet is altijd goed”, enzovoort) Met de cases uit de sprookjes hebben we allemaal een uitstekende MBA opleiding gehad. (Haal latente vaardigheden boven.)

Met die eerste oogopslag blyk daar ‘n paar kwessies te wees:
 Geen kennis van klein projekte in die afdelings nie – dit kan selfs groter projekte
 Projekte en lyn ondersteun nie dieselfde doelwitte , dus spanning
 MT weet nie wat projekbestuur behels nie
 Die direkteur nie betrokke , geen senior vlak ondersteuning om projekmatig te werk “the fish rots from the head”

Werkskonferensie
Los op deur dit as ‘n projek te hanteer, demonstreer hoe ‘n goeie projek moet werk:
Stel 4 sessies voor:
1. Dag een: (MT). Verduidelik beginsels van projekmatig werk, fokus op wanopvattings van die MT soos deur Martha genoem.
2. Dag een (projekleiers): gee inleiding oor projekbestuur kundighede, fokus op die “soft skills”
3. Dag een (projekmededwerkers): gee oorsig oor projekbestuur, fokus op die rolle van medewerkers
4. Dag twee: projekdefinisie workshop. (MT, direkteur en projekleiers).
 Kom ooreen oor business case, doelwitte
 Ken rolle toe, maak die direkteur die projek sponsor
 Bepaal projek aflewerbares asook wie dit moet doen (met die termometer as inset)
 Kom ooreen op realistiese tydskale vir elke aflewerbare
 Besluit hoe vordering gemeet en gerapporteer gaan word
 Besluit watter aksies dadelik geneem moet word

Interessant artikel. Ik ben eigenlijk op zoek naar een instrument waarmee ik het VERANDERVERMOGEN van een organisatie kan meten (auditen). Wie kan mij helpen?

Ik heb voor een MBA-studie een meetinstrument gemaakt om de veranderstrategie te bepalen. Hierbij heb ik me vooral gericht opj implementaties van methodieken voor proces- en/of projectmatig werken. Mocht u interesse hebben neem dan even contact op via mijn mailadres. Groeten, Tanja van den Akker

Het mailadres is dus tanja_van_den_akker
@hotmail.com.

Beste John. Een instrument gericht op het vermogen tot verandering en verbetering vind je in [email protected]@gement: ‘Hoe prestatiegericht is uw organisatie’. Dit instrument is vooral gericht op de in organisaties aanwezige condities en competenties tot continue verbetering van resultaten.
Je vind het onder de link ‘Instrumenten’ in de menubalk bovenaan.
Ik ben benieuwd naar je bevindingen.

Opzet van werkconferentie
Dag 1 Programma
1. Opening Martha ; doel van deze werkconferentie
2. Introduceren van zichzelf door de adviseur
3. Het inbrengen resultaten van de projectmanagement thermometer
4. Het bespreken van de resultaten en vergelijken met het positieve en negatieve punten eigen projecten.
5. Hoe wil het bedrijf projectmatig werken, verschil met huidige situatie en wat moet veranderen
6. Opgetreden weerstand bespreken en kijken waar deze op gestoeld is.1)
7. Principes van projectmatig werken opfrissen.
8. (avondprogramma ) Opdracht; in twee groepen opstellen van een plan van aanpak voor een verbeterproject.

Dag 2
1. De plannen van aanpak bespreken a/d/h van de principes van projectmatig werken.
2. De principes van verbetertrajecten duidelijk maken ( Demingcirkel)
3. Bemensen en beheersen van verbeterproject.
4. Dit verbeterproject als voorbeeld stellen in organisatie 2)
5. Welke activiteiten moeten er gebeuren, door wie en wanneer
6. Afspraken over rapportage momenten van het verbetertraject.
7. Afsluiten

1) Weerstand kan door onvoldoende bewustzijn van de problemen, onvoldoende kennen van de principes van projectmatig werken of onvoldoende toepassen daarvan, belemmeringen(in financiële of materiele zin) of het ontbreken van durf de principes goed toe te passen.

2) Hierdoor geeft management aan wat gewenst is en wat niet

Een instrument gericht op het vermogen tot verandering en verbetering vind je volgens de heer Mastenbroek in [email protected]@gement: ‘Hoe prestatiegericht is uw organisatie’. Dit instrument is vooral gericht op de in organisaties aanwezige condities en competenties tot continue verbetering van resultaten.

In dit verband verwijs ik ook naar de inauguratierede van de heer prof. dr. J. Boonstra (Lopen over water
Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren).

Doelstelling van een audit naar verandervermogen is om aan de toezichthouder (Raad van Toezicht) assurance te kunnen geven over de mate waarin een (in te zetten veranderingsproces) daadwerkelijk tot de gewenste resultaten leidt.

Concrete vraag: Is er een voorbeeld auditmethode die zich in de praktijk heeft uitgewezen. Ergo: een methodiek die niet alleen diagnose stelt, maar ook daadwerkelijk assurance kan geven richting RvT en/of feedback richting directie/management met daaraan gekoppeld een goeie oorzaakanalyse waarom het veranderproces (zelfstandig) wel/niet kan worden uitgevoerd (ten behoeve van aanbevelingen voor bijsturingsacties).

Toon alle 10 reacties
x
x