Wie denkt dat Agile werken automatisch leidt tot meer wendbaarheid, vergist zich. Voor veel organisaties werd het een kostbare vergissing. Wat bedoeld is als vernieuwing, eindigt vaak als een mislukte investering in consultants, trainingen en dashboards; zonder dat de cultuur meebeweegt. En dat kost geld. 

Een middelgrote organisatie die besluit 'Agile te gaan werken', trekt al snel tussen de €250.000 en €600.000 uit voor implementatie, coaching en uren van medewerkers. Maar uit meerdere onderzoeken blijkt dat meer dan 40 procent van die trajecten niet oplevert wat ervan wordt verwacht. Dat betekent dat bedrijven jaarlijks tonnen investeren in een systeem dat in de helft van de gevallen blijft steken in rituelen: sprints, stand-ups en burndown charts, zonder merkbare versnelling van de productiviteit.

Een manager in Zeeland vertelde hoe de invoering van Agile bij zijn mensen strandde op iets wat ogenschijnlijk klein leek: de taal. Alles werd in het Engels gebracht; van de dashboards tot de bijeenkomsten. 'Het voelde alsof er een nieuwe wereld werd binnengerold waar wij geen deel van uitmaakten,' zei hij. Het lijkt een detail, maar juist zulke details zijn dodelijk voor rendement. Waar mensen zich niet herkennen in de woorden en gewoontes van een systeem, ontstaat afstand. En afstand kost draagvlak, motivatie en dus geld.

De kern van het probleem zit niet in Agile zelf, maar in de manier waarop het wordt uitgerold. Agile komt voort uit een Angelsaksische cultuur van snelheid, autonomie en platte hiërarchie. In Nederlandse organisaties (vaak overleggericht, vakmatig en op samenwerking gestoeld) botst dat met bestaande patronen. Wat bedoeld is als bevrijding van bureaucratie, wordt ervaren als een nieuwe vorm van druk.

Volgens Simform meldt 34 procent van de bedrijven aanzienlijke weerstand bij Agile-implementaties. Andere studies noemen dat 43 procent van mislukte transformaties te maken heeft met culturele botsingen, en dat 46 procent niet het gewenste resultaat haalt door inconsistentie in processen. Voeg daar de indirecte kosten aan toe (verloren uren, afhakers, productieverlies) en het is duidelijk dat veel organisaties hun eigen kapitaal verdampen in verandertrajecten die sociaal niet zijn ingebed.

De fout zit in de gedachte dat Agile een systeem is dat je kunt kopen en uitrollen. Maar Agile is geen softwarepakket. Het is een sociale verandering die alleen werkt als mensen zich erin herkennen. Wie dat negeert, betaalt de prijs: demotivatie, verloop en verlies van focus.

Organisaties die wél rendement halen, beginnen anders. Ze vertalen eerst. Niet alleen letterlijk, maar cultureel. Ze praten niet over sprints, maar over korte werkrondes. Niet over velocity, maar over tempo. Niet over continuous improvement, maar over samen slimmer worden. Pas als de taal en het ritme van de organisatie mee veranderen, komt Agile tot leven — en levert het op wat het belooft: wendbaarheid zonder verspilling.

De waarschuwing is dus eenvoudig: wie Agile invoert zonder het sociale veld te begrijpen, gooit zijn geld op straat. Wendbaarheid is mooi, maar pas waardevol als ze past bij de mensen die het moeten dragen.

Dus: bestuurders die Agile overwegen, doen er goed aan eerst één simpele vraag te stellen: past deze manier van werken bij onze mensen, onze taal en onze cultuur? Agile is geen licentie of certificering, maar een manier van denken. Wie zich daar niet van bewust is, betaalt de prijs in geld en geloofwaardigheid. Wendbaarheid kun je niet inkopen; je kunt haar alleen verdienen door te begrijpen waar je haar wilt laten landen.

www.bertoverbeek.com