Dat zoveel veranderprocessen in organisaties moeizaam verlopen, is geen toeval. Vanuit verschillende bewezen modellen is goed te verklaren waar het wringt. Opvallend genoeg wijzen die modellen, elk vanuit hun eigen invalshoek, in dezelfde richting: veranderen is in de kern een menselijk en emotioneel proces, geen puur rationeel vraagstuk. Daarover gaat dit artikel, met vijf tips aan het einde. 

Het brein: verandercommunicatie gaata van rationeel naar limbisch 

Veel verandercommunicatie is impliciet gebaseerd op het idee dat mensen rationele afwegingen maken. Dit sluit aan bij het neocortex-denken: analyseren, plannen, begrijpen. In verandercontexten gebeurt echter vaak iets anders. Zodra verandering wordt ervaren als bedreigend (voor competentie, status, autonomie of zekerheid) neemt het limbisch systeem het over.

Dit is het deel van het brein dat gericht is op overleving: vechten, vluchten, bevriezen of aanpassen. Vanuit dit perspectief zijn reacties als weerstand, cynisme, terugtrekgedrag of passiviteit geen onwil, maar logische stressreacties. Managers blijven in die fase vaak spreken in rationele boodschappen, terwijl de ontvanger emotioneel 'offline' is. Het gevolg is ruis, misverstanden en escalatie.

De implicatie is helder: voordat inhoud kan landen, moet eerst de ervaren dreiging worden verlaagd. 

Veranderen als verlieservaring (Kübler-Ross / Bridges)

Zowel het rouwmodel van Kübler-Ross als het transitiemodel van William Bridges laten zien dat verandering vrijwel altijd gepaard gaat met verlies. Niet alleen verlies van functies of taken, maar ook van routines, zekerheden, vertrouwde rollen en impliciete status.

Bridges maakt daarbij een belangrijk onderscheid tussen change en transition. De verandering kan formeel zijn doorgevoerd, maar de innerlijke transitie loopt daar vaak ver achteraan. De top van organisaties onderschatten deze psychologische overgangsfase vaak. Ze willen vooruit, terwijl mensen innerlijk nog bezig zijn met loslaten.

Als deze fase wordt overgeslagen of ontkend, ontstaat ogenschijnlijke meewerking zonder echte betrokkenheid.

Leer- en veranderstijlen: de Kolb-mismatch

Veranderingen worden vaak aangeboden in één dominante leerstijl: abstract, conceptueel en verbaal. Denk aan presentaties, beleidsnotities en uitlegmodellen. Kolb laat echter zien dat mensen fundamenteel verschillen in hoe zij leren en veranderen.

Sommigen hebben concrete ervaringen nodig, anderen reflectie, weer anderen willen eerst begrijpen of juist experimenteren. Als een verandering uitsluitend via één stijl wordt aangeboden, sluit deze per definitie een groot deel van de medewerkers uit. Dat leidt tot het bekende beeld: “we hebben het toch uitgelegd, maar ze doen het niet.”

In werkelijkheid is het niet uitgelegd op een manier die aansluit bij hoe mensen leren.

Cultuur en spanningen: het Quinn-model

Het Quinn- en Cameron-model maakt zichtbaar dat veranderingen vaak een verschuiving in dominante waarden betekenen. Bijvoorbeeld van een familie- of adhocratiecultuur naar meer hiërarchie en beheersing, of juist andersom.

Wat daarbij onderschat wordt, is dat elke cultuurvorm ook een identiteit met zich meebrengt. Mensen die jarenlang zijn gewaardeerd om betrokkenheid en improvisatie, voelen zich ontregeld wanneer ineens controle en standaardisatie centraal komen te staan. Niet omdat ze tegen structuur zijn, maar omdat hun vertrouwde manier van bijdragen minder wordt erkend.

Verandering betekent dan niet alleen iets nieuws leren, maar ook afscheid nemen van wat eerder succesvol was.

Macht, invloed en urgentie: Kotter

Kotter benadrukt het belang van urgentiebesef en coalitievorming. In de praktijk wordt urgentie echter vaak vertaald naar druk: tempo opvoeren, deadlines stellen, weerstand benoemen als probleem. Dat werkt rationeel misschien logisch, maar versterkt emotioneel juist de dreiging.

Zonder psychologische veiligheid en zonder invloedrijke mensen uit de organisatie die het verhaal mede dragen, wordt urgentie ervaren als opgelegde noodzaak in plaats van gedeelde opgave. Het resultaat is naleving aan de buitenkant en weerstand aan de binnenkant.

Taal en betekenisgeving (sensemaking – Weick)

Tot slot laat sensemaking-theorie zien dat mensen voortdurend proberen betekenis te geven aan wat er gebeurt. Verandering faalt vaak ook op taal. De woorden die worden gebruikt, komen uit een andere wereld dan die van de werkvloer. Mensen willen een antwoord op de vraag 'Wat betekent dit voor mij?' Geef je daarover geen uitsluitsel, dan bedenken ze het zelf en kunnen daarmee de anderen behoorlijk beïnvloeden. 

Vanuit al deze modellen ontstaat een consistent beeld. Veranderingen mislukken zelden omdat de inhoud niet deugt, maar omdat:

• het emotionele brein wordt geactiveerd terwijl rationele communicatie domineert
• verlies en overgangsfases worden onderschat
• leerstijlen en veranderstijlen niet aansluiten
• culturele waarden impliciet worden aangetast
• urgentie wordt opgelegd in plaats van gedeeld
• en taal geen herkenbare betekenis biedt

Succesvol veranderen vraagt daarom om leiderschap dat kan schakelen: tussen hoofd en buik, tussen tempo en aandacht, tussen uitleg en ervaring. Pas als mensen zich gezien voelen in wat ze verliezen én in wat er van hen gevraagd wordt, ontstaat ruimte voor echte beweging.

Vijf tips

1. Verlaag eerst de dreiging, vóór je de inhoud brengt
   Ga er bij voorbaat van uit dat verandering bij veel mensen een stressreactie oproept. Besteed daarom expliciet aandacht aan wat mensen dreigen te verliezen: zekerheid, vakmanschap, overzicht of autonomie. Benoem dit hardop en erken het. Pas wanneer mensen zich gezien voelen in hun zorgen, wordt het rationele brein weer toegankelijk.
2. Maak de impact op het dagelijks werk concreet en klein
   Abstracte doelen en strategische ambities geven richting, maar geen houvast. Vertaal de verandering consequent naar de dagelijkse praktijk: wat verandert er morgen, volgende week, in dit team, in dit werkproces? Kleine, concrete stappen verlagen onzekerheid en maken experimenteren mogelijk zonder gezichtsverlies.
3. Varieer bewust in leer- en veranderstijlen
   Bied de verandering niet alleen aan via uitleg en presentaties. Combineer denken met doen, praten met ervaren, reflectie met experiment. Laat mensen oefenen, uitproberen, fouten maken en samen betekenis geven. Hoe meer leerstijlen worden aangesproken, hoe groter de kans dat mensen werkelijk meebewegen.
4. Gebruik informele leiders en vertrouwde gezichten
   Verandering landt zelden via formele lijnen alleen. Betrek mensen die binnen teams invloed hebben, ook als ze geen formele positie hebben. Hun houding, taal en voorbeeldgedrag zijn vaak bepalender dan officiële communicatie. Als zij het verhaal dragen, wordt het van “hun verandering” naar “onze beweging”.
5. Let scherp op taal: spreek de wereld van de ander
   Toets voortdurend of de gebruikte woorden herkenbaar zijn voor de mensen die het werk doen. Vermijd jargon waar het niet nodig is en vervang abstracte begrippen door concrete beelden en voorbeelden. Goede verandercommunicatie draait minder om overtuigen en meer om gezamenlijke betekenisgeving.

Bert Overbeek is nu meer dan 30 jaar bezig als trainer en coach om organisaties, teams en individuele medewerkers te ondersteunen en te helpen. Hij is ook schrijver van ondermeer een aantal top 5 managementboeken. Hij is te bereiken via bert_overbeek@hotmail.com. ZIjn website: www.bertoverbeek.com