Wie vacatures voor Projectmanagers en de aanvragen voor tijdelijke krachten in de sfeer van overheid, semi-overheid en de IT sector naleest krijgt bijna de indruk dat het vak projectmanagement vooral bestaat uit het kennen en kunnen toepassen van de methode Prince 2.
Echter niets is minder waar en je zou de stelling kunnen verdedigen dat juist bij de overheid en juist in de IT sector zoveel projecten mis gaan door een te groot vertrouwen in deze methodiek. Voor sommigen misschien een boute uitspraak maar recent is wetenschappelijk onderzoek beschikbaar gekomen dat ook in die richting wijst. Laten we eerst even kijken wat er zoal om de hoek komt kijken bij het managen van projecten. Vervolgens komen we terug bij Prince 2 en dat onderzoek om daarna een conclusie te trekken.
Project ManagementHet managen van projecten is in de eerste plaats het gericht managen naar een vooraf gedefinieerd resultaat. Het betreft altijd een eenmalig resultaat. Er is dus geen sprake van routinematig serieproductie. Ook onderscheidt projectmanagement zich van improviserende voortbrenging. Er is sprake van een gepland en gemanaged productieproces.
Net zoals een timmerman of elektricien heeft ook een projectmanager, naast zijn persoonlijke vakkennis en kwaliteiten, een “gereedschapskist” nodig voor het uitvoeren van zijn taak. De projectmanagement methode.
Projectmanagementmethoden, bestaan uit technieken (voor plannen en begroten), standaards en richtlijnen (documentatie en rapportage) en tools (planningsoftware, documentatietemplates). Echter een goede methode maakt nog geen goede projectmanager. Net zo min als iemand vaardig met hamer en spijkers een goed timmerman is! Het gebruik van een projectmanagementmethode moet de kans op projectsucces vergroten en kan een hulpmiddel zijn bij:
· Duidelijkheid over de opdrachtgever.
· Het opzetten en onderhouden van een goed projectplan.
· Een goede definiëring van het doel en het beoogde projectresultaat.
· Realistische planning van resources, activiteiten en middelen.
· Vasthouden van uitgangspunten en eisen dan wel beheerste wijzigingsprocedures als die toch tijdens het project moeten veranderen.
· Voldoende controle over voortgang (in tijd, geld en resultaat) waardoor tijdige bijsturing mogelijk is.
· Voldoende meet- en beslispunten waardoor er overzicht is.
· Kwaliteitscontrole waardoor opgeleverde producten voldoen aan de verwachtingen van gebruikers en het eindresultaat ook gebruikt wordt.
De Projectmanager. Een goede projectmanager beschikt daarnaast over vaardigheden op het gebied van ondermeer:
· Samenwerking met en ondersteuning van de opdrachtgever en een stuurgroep
· Kunnen omgaan met ‘politieke’ omgevingen
· Stakeholdermanagement en leveranciermanagement
· Leiding geven aan mensen
· Systeem management en systeem ontwikkeling
Daarbij onderscheiden we vervolgens drie soorten Projectmanagers:
1. Praktische operationele en korte termijn projectresultaten vraagt een projectmanager van het type; flexibele doener
2. Een project met een middellange termijn scoop (ongeveer 1 jaar) vraagt een projectmanager met een strakke planmatige benadering van het type; organisator
3. Een project met een lange termijn scoop (meer dan 1 jaar en meestal ook omvangrijker) vraagt een meer conceptuele aanpak op hoofdlijnen en de aansturing van deelprojecten. De projectmanager is het type: denker, relatiebouwer
Prince 2
De naam Prince komt van; Projects In Controlled Environments. De methode is in 1989 opgesteld door het Britse Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA. Nu OCG). In 1996 is een verbeterde versie uitgebracht met de naam “Prince2”. Prince2 is geschikt voor alle typen projecten, van klein tot groot. De methode is gebaseerd op praktijkervaringen met verschillende projectmanagementmethoden in grote en complexe organisaties. Prince2 heeft duidelijke relaties met programma management en de ISO 9001 kwaliteitsnorm.
Proces oriëntatie.
Prince2 is een proces georiënteerde methode in tegenstelling tot bijvoorbeeld lineaire methoden als de door Twijnstra en Gudde in Nederland groot gemaakte Projectmanagement methode die bijvoorbeeld in de Bouwsector nog steeds veelvuldig wordt toegepast. Prince2 onderkent verschillende processen van “Starting up a project” (SU) tot “Closing a Project” (CP). Daarnaast kent men acht componenten van “Organisatie” tot “Risicobeheer”. Binnen Prince2 zijn ieder proces en iedere component uitgewerkt in activiteiten, tips, trucs, do’s en dont’s.
Prince2 besteedt veel aandacht aan de “business case” (de economische rechtvaardiging van het project) en mogelijke veranderingen in de projectomgeving tijdens de projectuitvoering. Deze focus (mits ook consequent gehanteerd) zorgt ervoor dat er alleen energie gestopt wordt in projecten die bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie en het zorgt er voor dat er snel bijgestuurd kan worden als de omstandigheden wijzigen.
Product oriëntatie.
Prince2 is ook een productgerichte aanpak. Centraal staat de definitie van het eindresultaat en de decompositie daarvan in “Management Products” en “Business Products”. Deze sterke productfocus zorgt ervoor dat er een duidelijk beeld is van de producten die een project moet opleveren. Door duidelijke productbeschrijvingen worden risico’s m.b.t. het gewenste eindresultaat of de op te leveren producten verminderd. Prince2 is in Nederland op dit moment de meest gebruikte en meest onderwezen projectmanagementmethode. Men kan zich middels examens laten certificeren als Prince kenner en practitioner. De tool beheersen wil echter niet zeggen dat men projectmanager is (een timmerman die met hamer en zaag kan omgaan is nog geen meubelbouwer).
De methode doet het vooral goed bij de overheid- en bij semieoverheid organisaties. Organisaties waar men gewend is aan veel papiercommunicatie en waar men sterke nadruk legt op zorgvuldige voortgang en besluitvormingsprocessen. Hiermee is ook de keerzijde van Prince 2 aangeduid. Het meer bureaucratische karakter dat met name goed aansluit bij organisaties in laag 3 van het organisatie volwassenheidsmodel (Projectie, tijdschrift voor projectmanagement, oktober 2008, blz. 23)
Pino.
Vanwege het bureaucratische karakter wordt vaak PINO toegepast (Prince In Name Only). Enerzijds is dat een logische reactie op de bureaucratie. Een bekende klacht van Prince projectmanagers is dat zij hun tijd voornamelijk vullen met projectadministratie en als gevolg daarvan aan projectmanagement onvoldoende toekomen. Anderzijds wordt met PINO een stevig risico genomen. Voor je het weet wordt het kind met het badwater weggespoeld. Met name de sturing op de businesscase en de productbreakdown zijn sterke elementen van Prince. Deze elementen vragen echter ook meer deskundigheid en politieke-, communicatie en stakeholder management vaardigheden en worden daarom vooral door minder ervaren projectmanagers gemakkelijk verwaarloosd. Met alle gevolgen van dien.
Princes.
Vanuit een andere hoek is de kritiek dat bij Prince teveel de nadruk ligt op harde (blauwdruk denken) instrumenten en te weinig stil wordt gestaan bij zachter aspecten als waardegedrevenheid, het doel achter het resultaat en de betekenis van het resultaat voor de organisatie. Nicoline Mulder en Fokke Wijnstra hebben daar een boek aan gewijd (De kleine prinses).
Dilbert.
Last but not least kunnen we Dilbert memoreren met een parodie en een knipoog. De verhaallijn gaat als volgt:
Manager: Ik heb een PID nodig om de resources te verantwoorden voor deze software wijziging.” (PID: Project Initiation Document. In Prince 2 een extra stap tussen opdrachtformulering en projectplan. )
Dilbert:” Ik kan die wijziging in tien seconden voor je maken. 1,2, ………….. Klaar.”
Manager: “Goed werk. Nu is alles wat we nodig hebben alleen die PID nog”.
Verbeterde kwaliteit en resultaten zonder strakke methode
Hoogleraar Ab Dijksterhuis deed onderzoek voor ondermeer de belastingdienst naar de efficiëntie en effectiviteit van werkmethoden. Uit dat onderzoek komt naar voren dat meer ervaren professionals die zonder al te strakke en vaste procedures hun werk kunnen doen hierin effectiever en efficiënter zijn dan collega’s die methoden en procedures wel strak dienen te volgen (Boek; het slimme onbewuste. Denken met gevoel). De meer ervaren mensen zien intuïtief of iets wel of niet klopt. Dat gaat sneller en effectiever dan vaste regels en standaard procedures volgen.Als we deze bevindingen toepassen op het gebruik van Prince 2 dan zien we dat het belang van die methode voor de ervaren en gelouterde Projectmanager van minder belang wordt.
Conclusie
We hebben stilgestaan bij projectmanagement in relatie met Prince 2. We zien daarbij dat deze methode een belangrijk deel maar zeker geen dominant deel uitmaakt van de kennis en kunde van de gelouterde projectmanager. Daarbij hebben we ook gezien dat de Prince 2 methode nogal wat kritiek ontmoet en dat een ervaren professional beter en efficiënter presteert op eigen kracht dan aan de leiband van een strakke methode.
Alles bij elkaar voldoende aanleiding om nuances aan te brengen bij het gewicht dat sommige organisaties toekennen aan het gebruik van de Prince 2 methode. Een minder eenzijdige nadruk op deze methode zal voor deze organisaties waarschijnlijk louterend werken. De selectie van een goede projectmanager wordt iets moeilijker. Er moeten andere zaken worden beoordeeld dan het kunnen tonen van een Prince 2 certificaat. Op de ins en outs van die selectie kom ik in een volgend artikel terug.Koos Overbeeke
Gerelateerde artikelen
De professionele ICT manager van nu
Actueel MNGMNTST
Het succes van de projectmanager
Godfried Westen
Ontevreden over uw ICT servicedesk?
Erwin Molenaar
Is projectleiderschap nou echt zo moeilijk?
Charles Monchy
Projecten niet opleggen maar samen ontwerpen
Charles Monchy
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Als Prince2 wordt klakkeloos wordt gehanteerd zal er veel overhead gecreerd worden en weinig bijdragen tot de essentie van effectief project mgt.
Aan de andere kant ben ik wel Prince2-fan. Het geeft je wel richtlijnen: vermits je hier maar verstandig mee omgaat. In mijn opinie bestaat PINO niet, zolang je maar bewust afwijkt.
Overigens nog 2 kleine opmerkingen:
1) verdeling projecten. Bij type 3 projecten waar meer een conceptueel vermogen van de projectmanager wordt gevraagd, neigt dit wel erg veel naar programma's (waar niet op resultaat maar op doelen wordt gestuurd).
2) in de tekst staat dat PID een tussenfase voor het projectplan is. Dit is niet correct. Het PID is een verzameling van projectdocumenten. Meestal wordt het PID als projectplan gehanteerd.
Gr,
Richard
Aan de andere kant: na jarenlang in het buitenland, voornamelijk Engeland, te hebben rondgekeken, ben ik nu weer meestal in Nederland aan de slag. Nu was ik mij ervan bewust dat PINO vaak vaker voorkomt (ongeveer 70%) dan echt PRINCE2 (dus ongeveer 30%). In Nederland lijkt het niveau relatief nog (veel) lager.
Dit heeft te maken met een onvolwassen houding. Projecten moeten op tijd en binnen budget worden opgeverd, hoor je vaak. Aangezien ieder project uniek is en voorspellingen moeilijk zijn vooral wanneer het de toekomst betreft (planning), is kwaliteit dus altijd weer de pineut. Reden waarom ik bijvoorbeeld in 2006 mijn gezin verbood om met Randstadrail te reizen. Dit project werd immers destijds met trots gepresenteerd als opgeleverd op tijd en binnen budget. We weten wat er toen gebeurde... Het was zo ontzettend voorspelbaar.
Door de obsessie over tijd en geld komen de bureaucraten juist aan bod met uitloop en overhead als gevolg.
Daarnaast wordt projectmanagement en dus ook de methode, vaak gezien als het domein van de leverancier. Dit terwijl PRINCE2 expliciet stelt dat het projectmanagement bij de klant hoort vanwege de conflicterende business cases van klant en leverancier.
Desondanks PRINCE2 wordt enorm vaak bij de IT afdeling ingevoerd, (vrijwel) altijd met PINO als gevolg. Leveranciers kunnen PRINCE2 per definitie niet toepassen.
Dus wanneer een IT leverancier een PRINCE2 training levert, is ook hier de kwaliteit voorspelbaar.
Er is nog dus nog veel te doen!
Tenslotte dit: de PRINCE2 hype (en de overhead!) zie je eigenlijk alleen in PINO omgevingen. In beheerste projectomgevingen past men toe en praat men er niet over.
Bij projectmanagement zijn door de praktijk en theorie doorontwikkelde gereddschappen handig. De timmerman werkt graag met passend, effectief en ergonomisch gereedschap. Ontwikkelen, onderhoud en goed kennen en kiezen van gereedschap kenmerkt het vakmanschap (uiteraard ook het vakvrouwschap).
Vakidioten echter hebben de neiging om goel en middelom te keren, ze staren zich dood op het gereedschap waar zij zich senang bij voelen; ze ontwikkelen dat gereedschap tot in de finesses, én denken dat hun gereedschap altijd van toepassing is. Helaas.
Niet altijd is een volledige gereedschapskist nodig. De échte vakman en een vaardige doe het zelver kunnen soms wonderen verrichten met een paar eenvoudige hulpmiddelen. 'Prince light' is vaak afdoende en dan te verkiezen boven verplichte rad tape.
Een fundamentelen vraag is of de mode van het projectmatig werken vaak niet ten onrechte toegepast wordt op uitdagingen die helemaal niet projectmatig aangepakt kunnen worden.
Een projectmatige aanpak past als er een door de verschikkelnde stakeholders gedeelde en eenduidige definite van het gewenst resultaat is.
Dit is eerder uitzondering dan regel. Vaak is een tijdelijke overeenkomst van de dominante coalitie over een mogelijk gewenst resultaat eerder de uitkomst dan de start van een 'project' of liever een proces.
Meerdere stakeholders, met verschillende en voortdurend schuivende perspectieven en ambities, in een dynamische omgeving. Dat is vaak werkelijkheid in de werkelijkheid en zeker inde wereld van overheid en aanpakken van maatschappelijke vraagstukken. Het helpt dan niet om de meervoudige complexe en dynamische werkelijkheid plat te slaan om ze in de mallen van het projectmanagment gereedschap te persen. Dat is middel-doel omkering.
Dan past de gereddschapskist van procesregie beter. en laat er nu niet op in gaan dat ook procesmatig werken een meervoudig en multiinterpretabel begrip is.
Zo kun je met moderne ICT-oplossingen concreet handen en voeten geven aan leer- en cultuurveranderingsprocessen in organisaties die toe zijn aan een volgende fase in hun strategische ontwikkeling.
Bijvoorbeeld met de implementatie van een CRM-systeem in een organisatie die toe is aan een transformatie van produktgericht werken naar klantgericht werken.
Of met de invoering van een callcenter in een organisatie die de afwikkeling van klantenvragen niet langer via dealers, maar zelf wil afhandelen.
In zo'n situatie kan een ICT-project in een operationele omgeving fungeren als 'operationele carrier' in het grotere strategische veranderingsproces. Zowel de strategische top van de organisatie als de operationele basis zijn erbij betrokken.
In plaats van een Controlled Environment waarbinnen een concreet ICT-project plaatsvindt, is er dan sprake van een Innovatieve Expeditie die zonder nieuwe ICT-oplossingen ondenkbaar is.
Mijn ervaring is dat deze mogelijkheid om grenzen te verleggen met moderne ICT-oplossingen vaak onvoldoende wordt onderkend.
De gevolgen hiervan zijn dat met ICT-projecten vaak te laag of fantasieloos wordt ingeschoten, dat strategische vernieuwingen niet concreet worden of dat strategische vernieuwingsmogelijkheden ‘ziende blind’ over het hoofd worden gezien.
In de huidige tijd neemt daarentegen de behoefte snel toe om vanuit echtheid en vertrouwen te werken aan grensverleggende vernieuwing en transformatie.
Het devies: "Change, yes we can" van Barack Obama is daarvan welhaast het ultieme ‘bewijs’ op het niveau van de samenleving als geheel. Dat deze ontwikkeling ook bij ons en op het niveau van organisaties gaande is, wordt op deze website overtuigend geïllustreerd in het artikel: “De coöperatie is het businessmodel van de toekomst” (http://www.managementsite.nl/675/Zakelijke-Dienstverlening-De-coöperatie-is-het-businessmodel-van-de-toekomst.aspx).
Echtheid & vertrouwen en controle & beheer gaan echter niet vanzelf goed samen. We moeten ons dus vrij maken van het conventionele denken in termen van projects in controlled environments. Niet door dit denken af te schrijven, maar door het te 'overstijgen'. Prince kan in organisatieveranderingsprocessen prima een plek vinden zolang als of zodra er weer sprake is van een Controlled Environment.
Zolang daarvan geen sprake is en ICT-toepassingen juist ook goed kunnen worden gebruikt om te ontdekken en ervaren hoe nieuwe werkomgevingen eruit kunnen komen te zien (zie mijn reactie van 4 november), is het werken in de geest van Prince contraproductief.