Channels

Bedrijven en organisaties behalen hun resultaten steeds meer door projectmatig te werken. Tegelijkertijd staan met de regelmaat van de klok de krant en managementbladen vol van mislukte projecten.

Kritische situaties bij projectmanagement

In elk project doen zich kritische situaties voor die het project breken of maken. Vaak zoekt men de oplossing voor deze terugkerende problemen in systeemtechnische maatregelen: meer regels, meer afspraken, betere procedures. Daarnaast men kiest steeds meer voor certificering van projectmanagers. Begrijpelijk. De hard skills – plannen, voortgangscontrole, projectplannen opstellen – zijn immers het makkelijkst aan te leren.

Ervaringslessen van projectmanagers

In workshops met ervaren projectmanagers zijn we ingegaan op hun eigen ervaringen in projecten. En dan met name op de momenten waarin het spannend werd, waarin er zich een crisis voordeed. Kortom: we vroegen naar de genoemde kritische situaties. We stelden vragen als: wat was de concrete situatie? Wat deed jij als de projectmanager? Wat was het effect van je handelen? Onze interesse ging uit naar het vertoonde gedrag, niet naar oordelen of intenties. Want gedrag is waarneembaar en concreet, discussies over oordelen en intenties daarentegen leiden al snel tot speculatie en luchtfietserij. De beschrijvingen van kritische situaties die we verkregen waren verhelderend. Geen enkele keer werden hard skills genoemd als cruciaal voor een effectieve aanpak. Wat dan wel? Wat bepaalde in concrete situaties de effectiviteit van de projectmanager? Competenties die naar voren kwamen zijn o.a. tact, flexibiliteit, omgevingsbewustzijn en effectief aanspreken van mensen.

Lees ook:

Projectmanagement en Het Nieuwe Werken

Deze en enkele andere meer ‘softe’ competenties blijken in de praktijk dus belangrijker voor succes van het project dan de traditionele hard skills. Aandacht voor planning en voortgangscontrole is wel nodig, maar zijn in veel mindere mate bepalend voor succes dan vaak gedacht wordt.

Hoe help je een projectmanager dan om effectiever te worden?

Ontwikkelopties voor projectmanagers

De eerste mogelijkheid ligt in versterking van inzicht. Door onderlinge bespreking van en reflectie op het eigen gedrag in kritische situaties, ontstaat een scherper zicht op wat effectief is en wat niet. Hierbij is het noodzakelijk om neutraal te blijven, niet te verzanden in een discussie over wat iemand had moeten doen. Een volgende mogelijkheid ligt in ‘droogzwemmen’. Praktijksimulaties bieden projectmanagers de mogelijkheid te oefenen met veel voorkomende kritische situaties. Oefenen met simulaties versterkt de effectiviteit in de praktijk. In alle fasen van het project doen zich typerende kritische situaties voor. In de aanloopfase is dat bijvoorbeeld de presentatie van een projectplan. In de uitvoeringsfase een voortgangsgesprek met de opdrachtgever of een teamoverleg. In de afrondingsfase een evaluatiegesprek. In elk van de simulaties krijgt de projectmanager constructieve feedback op een aantal specifieke competenties . Simulaties zijn in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt geen rollenspellen. De deelnemer is zichzelf en van hem wordt gevraagd te doen wat hij normaal in een dergelijke situatie zou doen. Bijvoorbeeld: wat doet hij als de opdrachtgever in een voortgangsgesprek met onverwachte eisen komt? Wat zegt hij wanneer hij een gesprek voert met een teamlid of opdrachtgever die zijn afspraken niet nakomt? De observator bespreekt het waargenomen gedrag en bepaalt samen met de deelnemer waar mogelijkheden voor verbetering of ontwikkeling zitten. Dat opent de deur voor een derde mogelijkheid: coaching. Daarbij ligt het accent – uitgaande van bevindingen in de simulaties – op een specifieke competentie. En op on the job en oefenen in de eigen praktijk.

‘Soft skills’ kritieke succesfactor bij projectmanagement

De analyse van de praktijkervaringen maakt duidelijk dat ‘soft skills’ de hefboom zijn voor succes bij projectmanagement. Veel meer dan kennis en opleiding.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik begrijp het punt van de schrijver en het is ook een uiterst populair – en zeker niet nieuw – standpunt. Ik zie helaas maar al te vaak PM’s die vrijwel niets van de harde kant weten en begrijpen. En dan gaat het nog veel erger mis. Hoe goed je ook omgaat met de zachte kant.

Mijn standpunt: de harde structuurkanten dienen gebaseerd te zijn op een psychologische visie. Zo zijn de PRINCE2 principes voor een groot deel gebaseerd op het omgaan met tegengestelde belangen (Business Cases) van klant en (interne) leverancier.

Wanneer de harde kant binnen een project goed geregeld is, zijn voorwaarden gecreëerd van de broodnodige zachte kant.

Beste Godfried, Nico heeft helemaal gelijk: we weten dit al heel lang en niet alleen via ervaringslessen. Ik promoveerde hier in 1996 op met een hypothese toetsend steekproefonderzoek. Mag ik je uitdagen een column (artikel) te schrijven over de vraag waarom er aan die zogenaamde harde vaardigheden nog steeds de meest aandacht wordt besteed?
Ik betwijfel wel of Nico met zijn slotzin gelijk heeft. Vaak is de zogenaamde harde kant zo goed geregeld, dat die voorwaarden er juist niet zijn.

‘Geef een kind van 5 jaar een computer en hem ontgaat het leven op straat. Geef een jonge en onervaren projectleider Prince2 en hem ontgaat het leven in elke organisatie.’

Tja, dit blijft een dankbaar onderwerp waarover de meningen uiteen (blijven) lopen. Ook hier geldt m.i. dat beide nodig zijn. In welke balans hangt mede af van de aard van de organisatie en het project.
Daarbij zijn soft skills om het klip en klaar helder te krijgen van de projectdefinitie, de bedrijfsdoelstellingen en de toegevoegde waarde van het projectresultaat, keihard nodig om het project goed van start te laten gaan en tot een goed einde te brengen. Het effectief toepassen van deze communicatieve en analytische vaardigheden wordt nogals eens al ‘hard’ (skills) gepercipieerd. What’s in a name …

De quote van Marcel Thewissen waarmee hij zijn reactie op de column start, is zeer juist. De projectmedewerkers waaraan de projectleider leiding geeft zullen het moeten gaan doen. Die staan niet in het projectplan. Dus, projectleider, schets het gewenste eindresultaat in termen van de organisatie (bijvoorbeeld, snelle informatie over klanten naar onze verkopers) en niet in projecttaal. Vervolgens sumier en op hoofdlijnen aangeven (eerder aanstippen) wat dit betekent voor IT. En dan, projectleider, STOP. Het is aan jullie, projectmedewerkers, wat wil, kan en durft een ieder van jullie vanuit jullie expertise? Laat een ieder zijn krent pakken, de resterende pap wordt daarna verdeeld. Elke proctmedewerker die zijn krent in bezit heeft, ervaart dat als billijk. De projectleider ziet toe of een ieder voldoende verantwoordelijkheid neemt. Als dit genoeg is, is hij blij. Als dit onvoldoende gebeurt, dan maakt hij er een punt van.
Dit is het begin van een weg die het project, projectleider, projectmedewerkers in de realiteit houden en het plan op gepaste afstand houdt. Of simulaties hierbij kunnen helpen dit soort van kunst onder de knie krijgen, ik heb mijn twijfels. Wil je er meer van weten over deze manier van werken in projecten, dan verwijs ik je naar het artikel “Projectleider of projectduwer”, nb in de vorige eeuw gepubliceerd in het vakblad Computable (5-2-1999), te vinden via http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/loopbaan/1420544/1458016/projectleider-of-projectduwer.html

Marc Oskam
(auteur van het boek “Venijn in de start”)

Toon alle 4 reacties
x
x