Channels

Bovenstaande situatie is voor veel projectmanagers herkenbaar. Projecten zijn complexer dat ze op het eerste gezicht lijken. De complexiteit wordt vergroot door het toenemend aantal relaties met andere partijen en belanghebbenden. Door de verdergaande digitalisering en eenvoudigere toegang tot informatie verandert de organisatie van een ‘command & control’ structuur naar een ‘team based’ structuur; ingericht op het uitvoeren van complexe projecten. Om deze complexe projecten ook succesvol af te ronden is het belangrijk de rol van de projectmanager anders in te richten, gebruik makend van toegankelijke informatie en kennis in het (sociale) netwerk van het team en zijn omgeving. De rol van de projectmanager verandert hierdoor van control naar processturing binnen teams. De eisen aan de projectmanager veranderen daarmee ook.

We noemen dit de Projectmanager Nieuwe Stijl (PNS). Het sluit aan bij de ontwikkelingen die bekend staan als ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW). In dit artikel wordt ingegaan op de bovenstaande ontwikkelingen en de relatie tussen HNW en projectmanagement; vooral op het gebied van de sturingmechanismen.

1. Context en definities

Een project is een vooraf bepaalde hoeveelheid werk, dat tot een vooraf bepaald resultaat moet leiden binnen een vooraf bepaalde hoeveelheid te besteden tijd. De huidige principes van projectmanagement gaan uit van het opsplitsen van een groter geheel in kleinere delen en het vervolgens managen van deze delen. De individuele projectmanager heeft hierin de taak dit project tot een goed resultaat te brengen door middel van de command & control methodiek. De projectmanager beheerst deze methodiek en gebruikt daarbij hulpmiddelen zoals Prince2.

Lees ook:

Aandacht voor gedragsfactoren tijdens project belangrijk

HNW is een verzamelbegrip voor de maatschappelijke, technologische en organisatorische ontwikkelingen gericht op slimmer en effectiever organiseren van het werk. HNW wordt steeds beter gefaciliteerd door de technologische vernieuwingen gericht op plaats en tijd onafhankelijk werken. Deze ondersteunen een manier van effectiever samenwerken en kennisdelen. Daarnaast wordt de invoering van HNW gestimuleerd door de demografische en maatschappelijke ontwikkelingen en het gevoel van ‘empowerment’. Belangrijke elementen binnen HNW zijn intrinsieke motivatie, autonomie, (zelf)sturing, samenwerken, kennisdeling, communicatie en resultaatgericht werken.

2. Ontwikkelingen op het gebied van projectmanagement

Van productie naar dienstverlening

ArrayIn de westerse landen vindt er een verschuiving plaats van productie naar (kennisintensieve) dienstverlening. De dienstverlening wordt voornamelijk verstrekt door daartoe opgeleide professionals. Dit heeft geleid tot verandering in het management en vooral in de stijl van leiding geven van het management. Hierbij wordt er nog gebruik gemaakt van het command & control principe. Het is in dat geval noodzakelijk een hiërarchische relatie te hebben ten opzichte van de professionele medewerkers om opdrachten te kunnen geven en om de wijze waarop gewerkt wordt te controleren. Het principe van de hiërarchische aansturing was gebaseerd op de noodzaak voldoende informatie te hebben om beslissingen te kunnen nemen.

Over empowerment en zelfsturing

De ontwikkelingen van HNW zoals hierboven geschetst leiden er toe, dat informatie makkelijker toegankelijk is en dat er tevens sprake is van een ontkoppeling van de plaats en de tijd van het werk. Waar men bij command & control uitgaat van bepaalde werktijden (om te kunnen controleren en de commando’s te kunnen geven aan de hele groep), is het nu mogelijk om het werk anders te organiseren afhankelijk van de wens van de klant. Hiermee worden de professionals losgelaten en wordt er gestuurd op basis van het resultaat zonder dat de wijze van werken wordt gecontroleerd.  Dit loslaten van professionals vraagt om een andere manier van managen gebaseerd op het vertrouwen dat het gewenste resultaat zal worden bereikt op de manier zoals de professional dat zelf bepaalt. Dit is de empowerment van de professional en de organisatie.

ArrayHet management heeft de uitdaging om deze empowerment te faciliteren en te stimuleren en daarbij ook controle te houden op de kwaliteit van de resultaten van het werk in plaats van de wijze waarop het resultaat wordt bereikt. Daarnaast is het management verantwoordelijk voor het managen van de risico’s die hierbij optreden. De professional of team van professionals heeft hierbij een grotere eigen verantwoordelijkheid. Er is een grotere vrijheid de uitvoering zelf in te vullen; de ‘zelfsturing’. De sturing van de werkprocessen, het command gedeelte door de manager verdwijnt. Omdat er niet meer wordt gestuurd op de wijze van werken maar alleen op de gewenste resultaten, zal de professional zichzelf moeten gaan sturen. Wat er echter in de meeste gevallen zal gebeuren, is dat het gewenste resultaat door een team zal moeten worden gerealiseerd; de zelfsturing vindt dan op teamniveau plaats. Je ziet deze werkwijze en zelfsturing op teamniveau al in de strategische consultancy. Naarmate de omgeving onzekerder en complexer is en dus de werkzaamheden complexer worden, wordt zelfsturing door de professionals belangrijker. Binnen een organisatie gaat het om de balans tussen sturing op de wijze van werken en zelfsturing door de professionals.

Figuur 1: Model van Sturing en Zelfsturing

Array

3. Gevolgen voor het projectmanagement

Projectmanager Nieuwe Stijl als procesbegeleider

De professional in een organisatie beweegt zich in meerdere netwerken en neemt deel aan verschillende professionele (social) ‘communities’. Het samenwerken met externe professionals binnen hetzelfde expertisegebied wordt steeds meer gemeengoed. De professional laat binnen de externe netwerken zien wat hij doet, deelt zijn kennis en ontvangt kennis. Hierbij ligt de uitdaging voor de professionals om enerzijds professioneel samen te werken en anderzijds het kader en de regels waarin dit plaatsvindt helder voor ogen te houden. (1) Dit werken in teams met als doel het gewenste resultaat te bereiken binnen een bepaalde tijd, is nu gemeengoed.  Hiermee is de inrichting van de organisaties met professionals veranderd  van command & control naar een netwerkorganisatie. Hierin zijn de processen gebaseerd op projectuitgangspunten, maar met de empowerment van de professional. De rol van projectmanager als gedelegeerd command & control leider is hierdoor komen te vervallen. We zien echter dat binnen het team van professionals behoefte is aan een bepaalde wijze van samenwerken en kennisdelen die vergelijkbaar is met die binnen de oorspronkelijke projectorganisatie. We zien dan ook in teams naast de rol van de inhoudelijke leider of de innovator ook de rol van procesbegeleider, de PNS. Deze is verantwoordelijk voor een zo efficiënt en effectief mogelijke inrichting van het proces.

Het belang van het netwerk

De PNS moet in dat geval opereren binnen een online kennisplatform met communities waarin de professionals werken op de hoogte zijn van elkaars talenten, ambities en interesses. Füller heeft het in deze context dan ook over ‘Community based projectmanagement’.(2) De organisatie is daarom als een netwerkorganisatie ingericht met een karakter van samenwerken en kennisdelen. Een organisatie die hier uitermate goed gebruik van maakt is Proctor & Gamble met het Connect + Develop programma. De professional komt niet meer alleen bij de klant maar neemt de kennis en ervaring mee van zijn collega’s in zijn actieve netwerk, waarbij het proces wordt begeleid door de PNS. We kunnen in dit kader ook wel spreken van ‘network economics’.(3) In deze kennisnetwerken geldt dat hoe meer professionals er actief deel van uitmaken en hoe beter de zelfsturing is ingericht, hoe waardevoller het wordt voor de klant. Het managen van het proces vraagt daarbij om specifieke kwaliteiten en vaardigheden. Zo heeft KPN een social employee platform laten bouwen voor kennisdeling en is Achmea al jaren bezig met hun kennisnetwerk 1Power.

Integrale benadering

Voor het succesvol verbinden van het projectmanagement en HNW, als basis voor de PNS, dienen de volgende aspecten integraal te worden opgepakt:

  1. Netwerkorganisatie ondersteund door een online communicatie platform
  2. Zowel inspirerend als faciliterend leiderschap
  3. Verantwoordelijke professionals gericht op samenwerking en kennisdeling
  4. Effectief sturingsmechanisme binnen het netwerk met afgestemd informatiemanagement

Steeds vaker geldt dat opdrachtgevers vragen om een professional die waarde toevoegt aan een project door te kunnen functioneren als de procesbewaker. Deze waarde kan betrekking hebben op bepaalde expertise over de wijze van procesoptimalisatie, maar kan ook gericht zijn op de wijze van kennisdeling, samenwerking en sturing in een project.

4. Veranderingen in het sturingsmechanisme

Intrinsieke sturing

De uitdaging voor de leiding van een organisatie ligt bij het inrichten van een effectief controlemechanisme binnen de teams van professionals. De PNS vraagt om een ander sturingsmechanisme dan command & control; een mechanisme dat zichtbaar maakt of de professional tijdig het gewenste resultaat oplevert. Een organisatie heeft een managementsysteem nodig dat enerzijds is ingericht om de zachte kanten te meten, de ‘menselijke kant’ bijvoorbeeld cultuur, gedrag, persoonlijke dilemma’s en eigen initiatief. Dit is vertaald in de visie en missie van de organisatie; de kernwaarden. De mate waarin zelfsturing kan worden toegepast in een organisatie hangt af van deze kernwaarden. Deze kernwaarden vormen het kader voor de medewerkers om te handelen op basis van hun eigen inspiratie en te zoeken naar kansen en mogelijkheden in de markt. Deze kernwaarden en de relatie met HNW komen helder terug in de visie van Theo Rinsema, CEO Microsoft Nederland.

Extrinsieke sturing

Anderzijds is het nodig om te sturen op de harde kant, de ‘zakelijke kant’, op basis van de gemaakte afspraken, het aanspreken daarop, het beheersen van risico’s en het zeker stellen van de toegevoegde waarde van de organisatie.(4) Het uitgangspunt hierbij is dat de organisatie een visie en een heldere strategie heeft. De werkzaamheden moeten hierin passen. Deze richting en het kader wordt bepaald door het management en vormt de context voor de PNS; hiermee ‘channel’ je de creativiteit.(5) Ook moet helder zijn op welke domeinen de PNS zich richt.(6) Van hieruit kan worden vastgesteld wie waarvoor verantwoordelijk is.

Op het gebied van productiviteit en kwaliteit stelt het management de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) vast.(7) De meting van de KPI’s geeft organisatie inzicht in de mate waarin zij haar strategische doelstellingen realiseert. Omdat KPI’s het niveau van de dienstverlening en de prestaties richting klant transparant en bestuurbaar maken, zijn ze een effectief sturingsinstrument in de organisatie zowel voor de leiding als binnen de teams.(8) Een belangrijk aspect is het managen van de risico’s. Bij de inrichting van teams van professionals, die op een gestructureerde wijze hun processen effectief en efficiënt hebben ingericht, zijn deze teams zich niet bewust van de risico’s die de organisatie als geheel en misschien het team in het bijzonder lopen. Dat is de verantwoordelijkheid van het management.

Het bovenstaande leidt tot de volgende figuur met de vier elementen van sturing binnen de organisatie gebaseerd op de kaders, de zelfsturing, het meten van de KPI’s en het bepalen van de risico’s:

Figuur 2: De vier elementen van het Managementsysteem

5. Conclusie

De PNS is een professionele kenniswerker die zelfstandig en resultaatgericht meerwaarde creëert door de processen binnen teams te begeleiden. De PNS bezit projectmanagement kwaliteiten en werkt conform HNW. Dit houdt in dat de PNS samenwerkt binnen kennisintensieve netwerken. De nadruk ligt hierbij op gedeelde verantwoordelijkheden en engagement.(9)

Het management moet durven los te laten en te vertrouwen op de zelfsturing, zelfwerkzaamheid van de professionals. Samen met de PNS wordt er gestuurd op de kwaliteit van de uitkomsten en de ontwikkeling van de professionals. Er wordt rekening gehouden met zowel de intrinsieke als de extrinsieke waarden. Het gevolg is dat de PSN effectiever kan bijdragen tot het succesvol uitvoeren en afronden van complexe projecten.

De auteurs, mr. Tjerk Potma en prof. dr. Steef Peters, zijn beiden werkzaam bij Conclusion.

NOTEN

  1. Chesbrough, ‘Open Innovation: Een multi-dimensionaal perspectief op samenwerking’, (2003), 1, 2 en 7.
  2. Füller et al, ‘Community based innovation: A Method to Utilize the Innovative Potential of Online Communities’, (Hawaii, International Conference on System Sciences, 2004), 3.
  3. Presentatie van Han Gerrits, CEO, Innovation Factory, bij de MBA college Lemniscaat School of Management, Utrecht, oktober, 2010.
  4. Valstar et al, ‘Huidige economie vraagt eigentijds managementsysteem’, Finance & Control, oktober 2010,2.
  5. Simons, ‘Levers of Organizational Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment’, (Boston: HBS, 2005), 116.
  6. Presentatie van Jurjan Huisman, Adviseur, Innovation Factory, bij de MBA college Lemniscaat School of Management, Utrecht, oktober, 2010.
  7. Iyer and Davenport, ‘Reverse Engineering Googles Innovation Machine’, (HBR, 2008), 10.
  8. Valstar et al, ‘Huidige economie vraagt eigentijds managementsysteem’, Finance & Control, oktober 2010, 2.
  9. Simons, ‘Levers of Organizational Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment’, (Boston: HBS, 2005), 173.

Zie ook ProjectenManagen.nl en dossier Het Nieuwe Werken.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het is een prima artikel wat laat zien dat “veranderen” de enige constante in ons leven is, en veranderen in de kern “ontwikkelen” is. Dit klinkt ook meer uitdagend, en roept een gevoel van initiatief op in plaats van weerstand.

Het is goed te vernemen dat steeds breder binnen organisaties wordt ingezoomd op het creeeren van meerwaarde, zowel van de consultant, en ook van de ‘eigen medewerkers’. Dit heeft tot gevolg dat de klant-tevredenheid gaat toenemen.

De auteurs raken prima het punt aan van “het geheim van het succes van succesvolle organisaties en de PNS”; handelen van uit de kernwaardes. En hierbinnen ligt de oplossing voor HOE het management het voor elkaar krijgt om “durven los te laten en te vertrouwen op zelfsturing en zelfwerkzaamheid” van de professional.

In praktijk blijkt namelijk dat succesvolle organisaties en professionals – werknemers prima van elkaar weten wat persoonlijke en gemeenschappelijke kernwaardes en drijfveren zijn. Dit is de basis om verder te werken aan gemeenschappelijke en individuele doelstellingen volgens de genoemde modellen in het artikel. Empowerment krijgt dan ook alle ruimte en komt vervolgens volledig tot haar recht.

Veel organisaties en werknemers – professionals hebben de uitdaging om elkaars overeenkomstige kernwaardes en drijfveren te vinden. Eenmaal gevonden, dan is “loslaten” en “vertrouwen” een wetmatigheid. Het vervolgens bouwen van gezamenlijke doelstellingen is dan een feest, en komt er bijzonder veel energie vrij.

Mooi artikel wat de belangrijke maar ook complexe rol van de (nieuwe) project manager weergeeft in (netwerk) organisaties. Ik ben zelf erg geïnteresseerd in hoe de auteurs denken over de rol van de technologie (tools) en met name de sturingsmechanismen in online communicatie platformen.

Groet,

Bart Schrooten
http://www.lumoresearch.com

Boeiend, de wereld van HNW! Veel meer dan vroeger is de “mensenkant” van belang: vertrouw je je medewerkers, durf je los te laten, kun je duidelijk maken wat je beiden onder “resultaat” verstaat, kun je de balans werk-privé goed houden, plannen en je grenzen op tijd aangeven enz. Er wordt veel van leidinggevenden en professionals gevraagd.

De technologie maakt het mogelijk, maar de mensen bepalen of je er ook uithaalt wat erin zit. Bedrijfscultuur is belangrijker dan ooit (hierin zijn kernwaarden & handelingen van de groep gewaarborgd), naast de hierboven genoemde individuele competenties van moderne kenniswerkers.

Het plaatje van sturing naar zelfsturing correspondeert heel mooi met de resultaten van meer dan 7000 Nederlandse invullers van het Organizational Culture Assessment Instrument: zij willen een gewenste cultuur die meer flexibiliteit aankan. De huidige bedrijfsculturen in Nederland ervaren zij toch nog als meer op stabiliteit en taken (hiërarchiecultuur) of resultaten (marktcultuur) gericht. Tijd dus voor HNW-leiderschap en PNS-projectmanagers!

Wie overigens mee wil doen: het volgende openbare rapport op ocai-onine.nl concentreert zich op HNW. Alle nieuwe werkers worden uitgenodigd om de cultuurmeting gratis in te vullen via de website, zodat we kunnen zien hoe zij de huidige en gewenste situatie ervaren mbt HNW. Hoever zijn we al…?

Marcella Bremer
http://www.ocai-online.nl

Beste Tjerk en Steef,
Het is goed een artikel te lezen waarin de rol van de projectleider kritisch wordt bekeken. Want niet elke organisatie die HNW omarmt, heeft direct door dat dit voor een projectleider een heel andere betekenis kan hebben dan voor een lijnmanger of medewerker.

Twee punten wil ik graag aan jullie meegeven.
In jullie artikel focussen jullie erg op de taak die de projectleider heeft richting zijn team. Maar dat is slechts een heel klein deel van zijn werk. Uit talloze wetenscahppelijke onderzoeken blijkt dat hij veel meer succes en effect kan behalen als hij zijn energie besteedt aan stakeholders, lijnmanagers, opdrachtgevers of bijvoorbeeld het ontwikkelen van een projectvisie. Wellicht kunnen jullie een doorkijkje geven over de PNS in zijn andere rollen? Zo’n team professionals zoekt toch wel zijn eigen weg; PNS of niet. Gelukkig zijn professionals daar mondig genoeg voor. Ook andere teams trouwens. Als mensen zich betrokken voelen hebben ze weinig leiding nodig.

Het tweede punt: Als ik de reacties lees (en zeker de laatste) denk ik dat jullie het begrip ‘vertrouwen en loslaten’ meer ‘body’ kunnen (moeten) meegeven. Door HNW en PNS te koppelen aan een menskant, (versus de zakelijke kant) maak je het blijkbaar veel te soft en te zweverig. Vertrouwen & loslaten gaat over keiharde voorwaarden creeeren, sturen op verantwoordelijkheid, en zelf openlijk de verantwoordelijkheid durven te nemen voor wat er wel gebeurt maar waar je geen zicht op hebt. het gaat over afspraken maken en afrekenen daravan. Over resultaten en investeringen. Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (@Weggeman). Maar dat is iets anders dan vertrouwen en loslaten.

Als je projectmanagers het goede van HNW/PNS wilt laten inzien, moet je ze aanspreken in hun eigen taal (en daar komen woorden uit de zachte kant helaas niet voor -zo blijkt uit een deelstudie van mijn eigen PhD).

P.s. Neem eens een kijkje op de dochtersite http://www.ProjectenManagen.nl voor een interessante discussie over ‘wat je vindt’ en ‘wat waar is’.

Mijn complimenten voor de heldere verbinding die wordt gelegd tussen Het Nieuwe Werken en projectmanagement. Misschien dat jullie nog enige handvatten kunnen aanreiken voor de term complexiteit: Wanneer is volgens jullie sprake van een complex project?

Een aantal kanttekeningen:
In de praktijk valt waar te nemen dat er in managementstijlen een accentverschuiving plaatsvindt van ‘command and control’ naar ‘guidance and control’. Echter een en ander is sterk afhankelijk van de betrokken professional. Sommige professionals worden liever instructief aangestuurd dan dat ze worden ‘vrijgelaten’. Hoe vreemd het ook klinkt, ze voelen zich dan aan hun lot overgelaten en worden daar niet gelukkig van. Aansturen of ondersteunen als managementstijl is dus vooral individueel maatwerk volgens mij.

Zelfsturing als antwoord op toenemende complexiteit kent ook zijn beperkingen. Een fusie tussen twee organisaties is een traject waarbij deelgebieden van technologie, organisatie en personen dienen samen te smelten tot een nieuw (project)resultaat. Wanneer de samenhang (verwevenheid) van deze deelgebieden groot is en de wederzijdse afhankelijkheid van betrokken mensen om tot resultaat te komen ook groot is, dan werkt zelfsturing averechts. De behoefte aan centrale sturing is dan zeer groot. Het model van sturing en zelfsturing in de analyse mist deze dimensies.

Als laatste wil ik aansnijden dat het creeren van betrokkenheid ook geen sinecure is. Rationeel lijkt het simpel om een gezamenlijk (project)doel te creeren. Gekeken vanuit de realiteit is deze eenduidigheid vaak ver te zoeken en meestal veel moeilijker tot stand te brengen. Hoe krijg je namelijk eensgezindheid (en betrokkenheid) in doelen:
-Wanneer binnen een groot concern de centrale directie een standaard ERP-systeem wil invoeren omwille van eenduidigheid en transparantie in registratie en administratie en lokale vestigingen hierdoor hun autonomie moeten opgeven?
-Of wanneer een grote onderneming ervoor kiest om een (groot) deel van de IT-dienstverlening of de IT-afdeling uit te besteden?

Bovenstaande kanttekeningen worden (deels) bevestigd door praktijkonderzoek.

Dank allemaal voor de heldere en uitgebreide reacties en de complimenten. Leuk dat het zo goed wordt ontvangen!

@Bart:
het sturingsmechanisme in online communicatieomgevingen is volgens ons vooral gebaseerd op de output sturing. Met gebruik van technologie kan je laten zien wat je hebt gedaan en hoe je het hebt gedaan en kan je ook goed werken met feedbackloops. In de systeemtheorie wordt sturing op basis van de meting van resultaten gebruikt om het team beter te kunnen laten functioneren. Hierbij is technologie en online communicatie van belang en kan zelfs tot een versnelde feedback loop leiden.
In het visiedocument ga ik hier uitgebreider op in (w.o. management/sturing). het artikel is hier voor een groot deel op gebaseerd dus zal één en ander wel bekend voorkomen… het visiedoc kan je downloaden via mijn post ‘Organisatie rondom HNW’ op hnwblogconclusion.nl!

@Nicoline:
punt 1: klopt! er zijn meerdere componenten en wij zijn voornamelijk ingegaan op de rol van de projectleider. In en buiten het team (stakeholders) zijn nog meer rollen die van belang zijn. De projectleider hebben we gezien als degene die de omgevingsfactoren en structuur handhaaft binnen het team, maar tevens voor de terugkoppeling naar de stakeholders zorgt op het gebied van de structuur en het verloop; de inhoudelijke mensen rapporteren meer over het resultaat. Naast de “projectleider” heb je dus een aantal inhoudelijke specialisten en een leidinggevende ‘baas’ die de output, geld en bestuursverantwoordelijkheid in het oog houdt. Een interessante aanvulling hierop vonden wij bij Egon Berghout in zijn ‘information economics’ stuk; http://www.rug.nl/staff/e.w.berghout/research

punt 2:
onder loslaten verstaan we niet (alleen) leidinggeven aan professionals maar met name het zodanig kunnen inrichten van de omgevingsfactoren zodat het bijdraagt aan een effectief resultaat. Dit moet inderdaad niet soft zijn en aan voorwaarden voldoen. Ook hier ga ik in mijn bovengenoemd visiestuk dieper op in!

@Leon:
Wat betreft zelfsturing: ja dat is helemaal waar. in zo’n geval kan zelfsturing zelfs averechts werken zoals je aangeeft! We zijn van mening dat als je zelfsturing koppelt aan output dit een positief effect heeft op de betrokkenheid (percieved job control).

Wat betreft eensgezindheid en betrokkenheid: ja de projecten, die je beschrijft zijn lastig. Wij gaan er van uit, dat er ook op lokaal niveau altijd een resultaat moet zijn, dat bijdraagt aan datgene wat het lokale niveau wil bereiken. Het mag dus geen ‘centraal’ project worden, maar moet iets voor alle eenheden opleveren. Het is in dat geval voor de lokale vestigingen van belang om zoveel mogelijk zelf bezig te zijn met de realisatie van de resultaten; hier zelf naar toe te werken en dit ook zelf ervaren.

Lijkt me leuk om eens door te praten over dat praktijkonderzoek.

Hallo Tjerk en Steef,
Ik heb jullie artikel met groeiende nieuwsgierigheid gelezen en heb daarbij de plezierige ervaring van horen-uit-de-praktijk en koppelen-aan-nieuwe inzichten en mogelijkheden!
Het lijkt mij dat dit artikel niet alleen relevant is voor de combinatie van HNW en Projectmanagement op zichzelf, maar dat je zomaar zult inzien dat binnen organisaties veel vaker èn gemakkelijker projectmatig werken kan worden toegepast.
Belangrijk is het dat het vooral vanuit de menskant wordt belicht waarbij je proeft dat de digitale mogelijkheden steeds meer kunnen worden aangewend om doelen, en doelen-overstijgende innovatie te realiseren. Dat je dan als manager meer procesmanager wordt wordt goed duidelijk gemaakt. Het is toe te wensen dat de uitdaging die daarin ligt meer gemeengoed wordt. Projectmanagement heeft wel de aanvulling nodig om de procesmatige kant de aandacht te geven die het nodig heeft.
Mijn nieuwsgierigheid is toegenomen en graag lees ik weer meer van jullie.
Leuk hoor, met complimenten!

Piet Schoonderwoerd
http://www.schoonderwoerd.nl

[…] This post was Twitted by mwmoolhuysen […]

Hoi Tjerk en Steef,

Met veel enthousiasme hebben wij jullie artikel gelezen en hier intern over gedebatteerd. Conform eerdere reacties ook onze complimenten voor de heldere opzet en goede verbanden. Het is interessant en leuk hoe jullie verband leggen tussen (de trend van) HNW en projectmanagement. Op deze manier heeft projectmanagement de kans hip en eigentijds te zijn en tegelijkertijd te zorgen voor gewenste resultaten. Jullie artikel geeft ons als het ware een onderbouwing voor onze werkwijze.

Wij zijn een klein en ambitieus projectmanagement bureau in het noorden van het land en wij opereren sinds circa 4 jaar vanuit onze visie Relink Life and Work. Een element dat nu ook terugkomt in het nieuwe werken. Naast de projecten die wij uitvoeren voor onze opdrachtgevers zijn wij constant bezig met de ontwikkeling van onze visie op projectmanagement.

Het element “teamwork” vinden wij onlosmakelijk verbonden met het succes van een project. In jullie artikel noemen jullie de projectleider als procesbegeleider en onderstrepen jullie het belang van het (meegebrachte) netwerk. Bij het uitvoeren van projecten leveren wij het liefst een team die het resultaat bereikt. Waar wij nu mee worstelen is de vraag of de (publieke) dienstverleningsmarkt klaar is voor deze nieuwe aanpak. En als ze er klaar voor zijn, hoe groot de bereidheid is om projecten geheel in nieuwe stijl te laten uitvoeren. Het heeft te maken met loslaten van oude structuren en durven vertrouwen op het resultaat. Dit (nieuwe) element zien wij nog als een mooie uitdaging.

Ook wij horen graag meer van jullie en het onderwerp.

Vriendelijke groet,
Eveline van der Staal,
Projectteamwork

Het nieuwe werken komt me zeker niet zo nieuw voor als het verkocht word.
Bottom line verschuiving forceert bedrijven en instellingen anders om te gaan met het geld dat wel binnen komt en dus ook met de taken en resultaten. Taal husselen is nog geen verandering.

Excuses voor de late reactie.

@Eveline. Dank je. Leuk om te lezen. Het is idd moeilijk aan te geven of de (publieke) markt er ‘klaar voor is’. Dit verschilt heel erg van de betreffende bedrijfscultuur en het management. Ook de innovatieve kracht en de bereidheid tot verandering/flexibilisering is hierbij van belang. Daarnaast is er vaak wel een business case nodig; wat gaan we er aan verdienen/besparen? Aan de andere kant vindt deze manier van werken/projectmanagement eigenlijk al veel plaats als je kijkt naar het social media gebruik. Misschien dat we in de ‘innovatie acceptatie curve’ ons op dit moment nog bij de ‘early adopters’ bevinden; maar wel op weg naar de groep ‘early majority’. Je moet er al met al in geloven en gewoon voor gaan als Projectmanagementbureau. Het voordeel is dat je je hiermee nu nog kunt onderscheiden in je visie en productontwikkeling. Ik denk dat deze manier van (samen)werken onvermijdelijk is. Ik zie het als een ontwikkeling. Niet zwart-wit of goed-slecht. Voor sommige organisaties zal dit concept beter werken dan voor andere. Het is een verrijking van de projectmanagement portfolio. Je kunt zelf deze mogelijkheid bij klanten voorleggen, je hebt dan interne ‘trekkers/believers’ nodig op managementniveau. Als dat niet lukt, dan niet toepassen. Kleine stapjes en lage verwachtingen.

@B. De gedachte van HNW is idd niet nieuw. Sommige branches, zoals de Media, zijn hier al heel lang in praktijk mee bezig. De ondersteunende technologie (cloud / sociale media) is wel nieuw en dit maakt het mijns inziens mogelijk om anders samen te werken en kennis te delen.

[…] Projectmanagement en het nieuwe werken De Projectmanager Nieuwe Stijl Tjerk Potma en Steef Peters […]

[…] 3e prijs is toegekend aan:  Projectmanagement en Het Nieuwe Werken De Projectmanager Nieuwe Stijl Tjerk Potma en Steef […]

Toon alle 13 reacties
x
x