Projectmanagement en Het Nieuwe Werken

Bovenstaande situatie is voor veel projectmanagers herkenbaar. Projecten zijn complexer dat ze op het eerste gezicht lijken. De complexiteit wordt vergroot door het toenemend aantal relaties met andere partijen en belanghebbenden. Door de verdergaande digitalisering en eenvoudigere toegang tot informatie verandert de organisatie van een ‘command & control’ structuur naar een ‘team based’ structuur; ingericht op het uitvoeren van complexe projecten. Om deze complexe projecten ook succesvol af te ronden is het belangrijk de rol van de projectmanager anders in te richten, gebruik makend van toegankelijke informatie en kennis in het (sociale) netwerk van het team en zijn omgeving. De rol van de projectmanager verandert hierdoor van control naar processturing binnen teams. De eisen aan de projectmanager veranderen daarmee ook.

We noemen dit de Projectmanager Nieuwe Stijl (PNS). Het sluit aan bij de ontwikkelingen die bekend staan als ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW). In dit artikel wordt ingegaan op de bovenstaande ontwikkelingen en de relatie tussen HNW en projectmanagement; vooral op het gebied van de sturingmechanismen.

1. Context en definities

Een project is een vooraf bepaalde hoeveelheid werk, dat tot een vooraf bepaald resultaat moet leiden binnen een vooraf bepaalde hoeveelheid te besteden tijd. De huidige principes van projectmanagement gaan uit van het opsplitsen van een groter geheel in kleinere delen en het vervolgens managen van deze delen. De individuele projectmanager heeft hierin de taak dit project tot een goed resultaat te brengen door middel van de command & control methodiek. De projectmanager beheerst deze methodiek en gebruikt daarbij hulpmiddelen zoals Prince2.

HNW is een verzamelbegrip voor de maatschappelijke, technologische en organisatorische ontwikkelingen gericht op slimmer en effectiever organiseren van het werk. HNW wordt steeds beter gefaciliteerd door de technologische vernieuwingen gericht op plaats en tijd onafhankelijk werken. Deze ondersteunen een manier van effectiever samenwerken en kennisdelen. Daarnaast wordt de invoering van HNW gestimuleerd door de demografische en maatschappelijke ontwikkelingen en het gevoel van ‘empowerment’. Belangrijke elementen binnen HNW zijn intrinsieke motivatie, autonomie, (zelf)sturing, samenwerken, kennisdeling, communicatie en resultaatgericht werken.

2. Ontwikkelingen op het gebied van projectmanagement

Van productie naar dienstverlening

In de westerse landen vindt er een verschuiving plaats van productie naar (kennisintensieve) dienstverlening. De dienstverlening wordt voornamelijk verstrekt door daartoe opgeleide professionals. Dit heeft geleid tot verandering in het management en vooral in de stijl van leiding geven van het management. Hierbij wordt er nog gebruik gemaakt van het command & control principe. Het is in dat geval noodzakelijk een hiërarchische relatie te hebben ten opzichte van de professionele medewerkers om opdrachten te kunnen geven en om de wijze waarop gewerkt wordt te controleren. Het principe van de hiërarchische aansturing was gebaseerd op de noodzaak voldoende informatie te hebben om beslissingen te kunnen nemen.

Over empowerment en zelfsturing

De ontwikkelingen van HNW zoals hierboven geschetst leiden er toe, dat informatie makkelijker toegankelijk is en dat er tevens sprake is van een ontkoppeling van de plaats en de tijd van het werk. Waar men bij command & control uitgaat van bepaalde werktijden (om te kunnen controleren en de commando’s te kunnen geven aan de hele groep), is het nu mogelijk om het werk anders te organiseren afhankelijk van de wens van de klant. Hiermee worden de professionals losgelaten en wordt er gestuurd op basis van het resultaat zonder dat de wijze van werken wordt gecontroleerd.  Dit loslaten van professionals vraagt om een andere manier van managen gebaseerd op het vertrouwen dat het gewenste resultaat zal worden bereikt op de manier zoals de professional dat zelf bepaalt. Dit is de empowerment van de professional en de organisatie.

Het management heeft de uitdaging om deze empowerment te faciliteren en te stimuleren en daarbij ook controle te houden op de kwaliteit van de resultaten van het werk in plaats van de wijze waarop het resultaat wordt bereikt. Daarnaast is het management verantwoordelijk voor het managen van de risico’s die hierbij optreden. De professional of team van professionals heeft hierbij een grotere eigen verantwoordelijkheid. Er is een grotere vrijheid de uitvoering zelf in te vullen; de ‘zelfsturing’. De sturing van de werkprocessen, het command gedeelte door de manager verdwijnt. Omdat er niet meer wordt gestuurd op de wijze van werken maar alleen op de gewenste resultaten, zal de professional zichzelf moeten gaan sturen. Wat er echter in de meeste gevallen zal gebeuren, is dat het gewenste resultaat door een team zal moeten worden gerealiseerd; de zelfsturing vindt dan op teamniveau plaats. Je ziet deze werkwijze en zelfsturing op teamniveau al in de strategische consultancy. Naarmate de omgeving onzekerder en complexer is en dus de werkzaamheden complexer worden, wordt zelfsturing door de professionals belangrijker. Binnen een organisatie gaat het om de balans tussen sturing op de wijze van werken en zelfsturing door de professionals.

Figuur 1: Model van Sturing en Zelfsturing

3. Gevolgen voor het projectmanagement

Projectmanager Nieuwe Stijl als procesbegeleider

De professional in een organisatie beweegt zich in meerdere netwerken en neemt deel aan verschillende professionele (social) ‘communities’. Het samenwerken met externe professionals binnen hetzelfde expertisegebied wordt steeds meer gemeengoed. De professional laat binnen de externe netwerken zien wat hij doet, deelt zijn kennis en ontvangt kennis. Hierbij ligt de uitdaging voor de professionals om enerzijds professioneel samen te werken en anderzijds het kader en de regels waarin dit plaatsvindt helder voor ogen te houden. (1) Dit werken in teams met als doel het gewenste resultaat te bereiken binnen een bepaalde tijd, is nu gemeengoed.  Hiermee is de inrichting van de organisaties met professionals veranderd  van command & control naar een netwerkorganisatie. Hierin zijn de processen gebaseerd op projectuitgangspunten, maar met de empowerment van de professional. De rol van projectmanager als gedelegeerd command & control leider is hierdoor komen te vervallen. We zien echter dat binnen het team van professionals behoefte is aan een bepaalde wijze van samenwerken en kennisdelen die vergelijkbaar is met die binnen de oorspronkelijke projectorganisatie. We zien dan ook in teams naast de rol van de inhoudelijke leider of de innovator ook de rol van procesbegeleider, de PNS. Deze is verantwoordelijk voor een zo efficiënt en effectief mogelijke inrichting van het proces.

Het belang van het netwerk

De PNS moet in dat geval opereren binnen een online kennisplatform met communities waarin de professionals werken op de hoogte zijn van elkaars talenten, ambities en interesses. Füller heeft het in deze context dan ook over ‘Community based projectmanagement’.(2) De organisatie is daarom als een netwerkorganisatie ingericht met een karakter van samenwerken en kennisdelen. Een organisatie die hier uitermate goed gebruik van maakt is Proctor & Gamble met het Connect + Develop programma. De professional komt niet meer alleen bij de klant maar neemt de kennis en ervaring mee van zijn collega’s in zijn actieve netwerk, waarbij het proces wordt begeleid door de PNS. We kunnen in dit kader ook wel spreken van ‘network economics’.(3) In deze kennisnetwerken geldt dat hoe meer professionals er actief deel van uitmaken en hoe beter de zelfsturing is ingericht, hoe waardevoller het wordt voor de klant. Het managen van het proces vraagt daarbij om specifieke kwaliteiten en vaardigheden. Zo heeft KPN een social employee platform laten bouwen voor kennisdeling en is Achmea al jaren bezig met hun kennisnetwerk 1Power.

Integrale benadering

Voor het succesvol verbinden van het projectmanagement en HNW, als basis voor de PNS, dienen de volgende aspecten integraal te worden opgepakt:

1. Netwerkorganisatie ondersteund door een online communicatie platform
2. Zowel inspirerend als faciliterend leiderschap
3. Verantwoordelijke professionals gericht op samenwerking en kennisdeling
4. Effectief sturingsmechanisme binnen het netwerk met afgestemd informatiemanagement

Steeds vaker geldt dat opdrachtgevers vragen om een professional die waarde toevoegt aan een project door te kunnen functioneren als de procesbewaker. Deze waarde kan betrekking hebben op bepaalde expertise over de wijze van procesoptimalisatie, maar kan ook gericht zijn op de wijze van kennisdeling, samenwerking en sturing in een project.

4. Veranderingen in het sturingsmechanisme

Intrinsieke sturing

De uitdaging voor de leiding van een organisatie ligt bij het inrichten van een effectief controlemechanisme binnen de teams van professionals. De PNS vraagt om een ander sturingsmechanisme dan command & control; een mechanisme dat zichtbaar maakt of de professional tijdig het gewenste resultaat oplevert. Een organisatie heeft een managementsysteem nodig dat enerzijds is ingericht om de zachte kanten te meten, de ‘menselijke kant’ bijvoorbeeld cultuur, gedrag, persoonlijke dilemma’s en eigen initiatief. Dit is vertaald in de visie en missie van de organisatie; de kernwaarden. De mate waarin zelfsturing kan worden toegepast in een organisatie hangt af van deze kernwaarden. Deze kernwaarden vormen het kader voor de medewerkers om te handelen op basis van hun eigen inspiratie en te zoeken naar kansen en mogelijkheden in de markt. Deze kernwaarden en de relatie met HNW komen helder terug in de visie van Theo Rinsema, CEO Microsoft Nederland.

Extrinsieke sturing

Anderzijds is het nodig om te sturen op de harde kant, de ‘zakelijke kant’, op basis van de gemaakte afspraken, het aanspreken daarop, het beheersen van risico’s en het zeker stellen van de toegevoegde waarde van de organisatie.(4) Het uitgangspunt hierbij is dat de organisatie een visie en een heldere strategie heeft. De werkzaamheden moeten hierin passen. Deze richting en het kader wordt bepaald door het management en vormt de context voor de PNS; hiermee ‘channel’ je de creativiteit.(5) Ook moet helder zijn op welke domeinen de PNS zich richt.(6) Van hieruit kan worden vastgesteld wie waarvoor verantwoordelijk is.

Op het gebied van productiviteit en kwaliteit stelt het management de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) vast.(7) De meting van de KPI’s geeft organisatie inzicht in de mate waarin zij haar strategische doelstellingen realiseert. Omdat KPI’s het niveau van de dienstverlening en de prestaties richting klant transparant en bestuurbaar maken, zijn ze een effectief sturingsinstrument in de organisatie zowel voor de leiding als binnen de teams.(8) Een belangrijk aspect is het managen van de risico’s. Bij de inrichting van teams van professionals, die op een gestructureerde wijze hun processen effectief en efficiënt hebben ingericht, zijn deze teams zich niet bewust van de risico’s die de organisatie als geheel en misschien het team in het bijzonder lopen. Dat is de verantwoordelijkheid van het management.

Het bovenstaande leidt tot de volgende figuur met de vier elementen van sturing binnen de organisatie gebaseerd op de kaders, de zelfsturing, het meten van de KPI’s en het bepalen van de risico’s:

Figuur 2: De vier elementen van het Managementsysteem

5. Conclusie

De PNS is een professionele kenniswerker die zelfstandig en resultaatgericht meerwaarde creëert door de processen binnen teams te begeleiden. De PNS bezit projectmanagement kwaliteiten en werkt conform HNW. Dit houdt in dat de PNS samenwerkt binnen kennisintensieve netwerken. De nadruk ligt hierbij op gedeelde verantwoordelijkheden en engagement.(9)

Het management moet durven los te laten en te vertrouwen op de zelfsturing, zelfwerkzaamheid van de professionals. Samen met de PNS wordt er gestuurd op de kwaliteit van de uitkomsten en de ontwikkeling van de professionals. Er wordt rekening gehouden met zowel de intrinsieke als de extrinsieke waarden. Het gevolg is dat de PSN effectiever kan bijdragen tot het succesvol uitvoeren en afronden van complexe projecten.

De auteurs, mr. Tjerk Potma en prof. dr. Steef Peters, zijn beiden werkzaam bij Conclusion.

NOTEN

1. Chesbrough, ‘Open Innovation: Een multi-dimensionaal perspectief op samenwerking’, (2003), 1, 2 en 7.
2. Füller et al, ‘Community based innovation: A Method to Utilize the Innovative Potential of Online Communities’, (Hawaii, International Conference on System Sciences, 2004), 3.
3. Presentatie van Han Gerrits, CEO, Innovation Factory, bij de MBA college Lemniscaat School of Management, Utrecht, oktober, 2010.
4. Valstar et al, ‘Huidige economie vraagt eigentijds managementsysteem’, Finance & Control, oktober 2010,2.
5. Simons, ‘Levers of Organizational Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment’, (Boston: HBS, 2005), 116.
6. Presentatie van Jurjan Huisman, Adviseur, Innovation Factory, bij de MBA college Lemniscaat School of Management, Utrecht, oktober, 2010.
7. Iyer and Davenport, ‘Reverse Engineering Googles Innovation Machine’, (HBR, 2008), 10.
8. Valstar et al, ‘Huidige economie vraagt eigentijds managementsysteem’, Finance & Control, oktober 2010, 2.
9. Simons, ‘Levers of Organizational Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment’, (Boston: HBS, 2005), 173.

Zie ook ProjectenManagen.nl en dossier Het Nieuwe Werken.