Channels

Het mislukken van ICT projecten bij de overheid: al jaren in het nieuws en nog steeds hot. In diverse media wordt regelmatig bericht over het falende ICT-beleid bij de overheid.Hoogleraar Arie Boonstra had in mei van dit jaar als centrale stelling van zijn oratie: ‘grote ICT-projecten gedoemd te mislukken’. Ook de Rekenkamer zit bovenop dit dossier en formuleerde onlangs haar stevige kritiek op de ICT organisatie van de Politie. Bovendien becijferde zij wat het mislukken van ICT projecten de samenleving jaarlijks kost: 7 miljard euro (ter vergelijk, dit jaar gaat er 4 miljard euro naar Ontwikkelingshulp). Kortom, nog steeds veel mis en het lek is nog niet boven.
De vraag is nu of de private sector het beter doet maar vooral ook wie aan zet is binnen de overheid om het lek boven te krijgen.

In het bedrijfsleven gaat het ook met regelmaat mis met ICT implementaties. Bekende voorbeelden zijn Van Lanschot Bankiers, Hagemeyer en Nestlé waar de eindstreep niet werd gehaald of pas na een verdrievoudiging van de kosten. Feit is echter dat mislukkingen of overschrijdingen in de commerciële sector minder het nieuws halen. Er is geen belastinggeld mee gemoeid waardoor er geen politieke aandacht voor is en bedrijven zijn zeer alert om dit soort koersgevoelige informatie buiten de media te houden. Toch doet het bedrijfsleven het gewoon beter.

Oorzaken.
In de eerste plaats ontbreekt bij de overheid de tucht van de markt die bij elke gezonde onderneming zorgt voor een alertheid om de balans kosten versus opbrengsten gezond te houden. Een tweede oorzaak is de onstuitbare, vaak politiek ingegeven, neiging naar het neerzetten van een iets groots waarbij er geen weg terug is. Het gewenst maatschappelijk effect wordt dan uit het oogverloren en alle aandacht gaat uit naar het gekozen middel. Voorbeelden zijn het eenvoudiger kunnen uitwisselen van patiëntgegevens focus ligt op het middel EPD) of het vergemakkelijken van het dagelijkse operationele politiekwerk (focus ligt op het systeem Handhaving). Bovendien bedenkt een leverancier zich wel twee keer voordat het tegen de opdrachtgever zegt dat het project te ambitieus is. Want hoe complexer hoe meer uren er gefactureerd kunnen worden. Tenslotte mag niet vergeten worden dat de overheid het vaak lastiger heeft dan het bedrijfsleven. Vanwege de diversiteit in doelstellingen (niet alleen financieel maar ook maatschappelijk) en het complexe speelveld (wat weliswaar hoort bij een goed functionerende democratie) is het realiseren van een ICT oplossing binnen de overheid een voortdurend balanceren tussen enerzijds tempo maken en resultaten boeken en anderzijds het ‘masseren’ van de stakeholders en het verkrijgen van (politiek) draagvlak.

Lees ook:

De ICT stuurgroep als excuustruus

De sleutel om bij de overheid mislukkingen tegen te gaan ligt bij de opdrachtgevers die zich bij grote projecten vaak onbewust buitenspel laten zetten. Juist deze bestuurlijk verantwoordelijken binnen ministeries, gemeenten of publieke uitvoerders blijven met de gebakken peren zitten als het project mislukt. De hooggespannen verwachtingen worden niet waargemaakt, belastinggelden zijn niet doelmatig besteed (zie de vele onderzoeken van de Rekenkamer) maar bovenal de maatschappelijke opgave waaraan het systeem een bijdrage moest leveren is niet ingevuld. Feitelijk betekent dit dubbele pech voor de belastingbetaler: hun geld wordt niet goed besteed (geen efficiency) en de maatschappelijke doelen worden niet gehaald (geen effectiviteit).

Hoe kan dit anders?
Allereerst moeten opdrachtgevers beseffen dat hun rol cruciaal is voor een voorspelbaar verloop van het project en dat zij bovenal tijd moeten besteden. Delegeren aan een goede programmadirecteur of projectleider is prima maar de opdrachtgever moet zelf aan de bal blijven en is verantwoordelijk om de beloftes van het ICT project waar te maken.
Ten tweede zijn er een aantal concrete acties. Zoals blijven doorvragen voor welk probleem het ICT project een oplossing is. Moet de pijn die er is wel verzacht worden en is daar een complexe ICT-oplossing voor nodig? Dit betekent ook om niet te vertrouwen op één scenario en vooraf al na te denken over de exit strategie. Om welke redenen en op welk moment moet er lef getoond worden om de stekker uit het project te halen? En lopen de vorderingen van het project gelijk op met de benoemde mijlpalen in de businesscase? Daarnaast behoort het bevorderen van eenvoud en het bewaken van de scope tot de taken die de opdrachtgever zeer serieus moet invullen.
Tenslotte zijn het de mensen die het project maken of breken. Nooit de techniek. Dit betekent dat de opdrachtgever een gezond wantrouwen moet hebben en het besef dat de echte risico’s anders zijn dan de risico’s die worden benoemd in de meeste prachtig opgetuigde risicoanalyses.

Kortom, opdrachtgevers moeten hun rol pakken om aan de bal te blijven. Dit kost tijd en vooral ook energie om continu alert te blijven. Het vraagt van opdrachtgevers het vermogen om de focus te houden op het gewenste eindresultaat en niet op de machine die wordt gebouwd om dit doel te bereiken.

Peter-Willem van Lindenberg is werkzaam bij Bisnez Management en aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Bekijk de opleiding:

Parttime Master Bedrijfskunde

Rotterdam School of Management, Erasmus University, 
De sleutel tot meer kennis, verdieping en een MSc titel!
Een korte intensieve opleiding met een wetenschappelijke grondslag

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Deze projecten mislukken omdat er geen integrale holistische aanpak wordt gebruikt van techniek en gedrags verandering.

Er moet tevens van boven af een heldere visie zijn over wat er bereikt moet worden, in de zin van de veranderde bedrijfsvoering of veranderde bedrijfs objectives en dat moet ‘rucksichtslos’ doorgevoerd worden en ondersteund worden mbt het project.

Verder ontbreekt vaak de heldere communicatie, maw, waar gaat het om , wat willen we uiteindelijk bereiken en waarom zou iedereen het moeten willen en ondersteunen ( what’s in it for me?).

En ‘last, but not least’, moet er met kleinere pilot projecten worden aangetoond dat het grote project ook dat kan brengen wat men wil en metname ook de voordelen voor de medewerkers heeft.

Dat zijn de lessen die we geleerd hebben uit een enorm project, dat is uitgevoerd bij een vd grote Nederlandse banken, en dat bijzonder succesvol is verlopen, voor alle betrokkenen , zowel in de boardroom als op de werkvloer.

Op deze wijze kunnen grote overheids projecten ook uitstekend slagen. Wat ik gezien heb echter bij de overheid is dat de bovenstaande aanpak ‘ueberhaupt’ niet wordt toegepast, om allerlei onduidelijke en irrelevante redenen. Geen wonder dus dat deze projecten mislukken en goud kosten met weinig resultaat.

Maar ik garandeer deze projecten, met de juiste aanpak, wel degelijk kunnen lukken, ook bij de overheid!!!

Bij de overheid, maar ook bij andere bureaucratieën worden fouten gemaakt die uiterst voorspelbaar zijn en vrij eenvoudig te voorkomen zijn. Inderdaad komt opdrachtgeverschap hierbij vaak aan de orde. Dit terwijl hun interne standaarden voor projecten richtlijnen en suggesties bevatten die sterk kunnen helpen om deze fouten te voorkomen, zoals PRINCE2. Maar deze richtlijnen en suggesties worden breed genegeerd. Uit eigen ervaring weet ik dat hierbij een belangrijke rol is gereserveerd voor consultants en trainers die hun klanten vertellen “pragmatisch” om te gaan met deze kennis. Dit pragmatisch omgaan, is in de praktijk vooral goed voor de consultant…

De overheid heeft diverse gereedschappen in handen, heeft hieraan veel geld besteed o.a. door training maar weet zelden hoe er mee om te gaan.

Lees hierover twee van mijn artikelen:
http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx
en
http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx

Een van de belangrijkste conclusies als je beide stukken samenvoegt: door raamcontracten en de aanbestedingsprocedures legt de overheid v.w.b. training en consultancy de nadruk op prijs. En goedkoop is nu eenmaal duurkoop.

x
x