Channels

Nu de interviews van de tijdelijke commissie ICT zijn afgerond, zijn we benieuwd naar hun analyse en rapportage. Velen die werkzaam zijn in de publieke sector en ICT hebben een beeld bij wat er mis gaat, wat beter kan en belangrijker nog, wat goed gaat. Wat dat betreft is het net als met het Nederlands elftal, er zijn 16 miljoen coaches die een mening hebben. Ook de auteur heeft een mening over overheid en ICT.

De column van Dirk-Jan de Bruijn laat al een aantal goede richtingen en suggesties zien. Vanuit mijn ervaring met projecten (veelal met een grote ICT-component) binnen onder andere de rijksoverheid, is sturing en samenwerking de basis waar de verbetering ligt. Dan gaat het om de wil, maar zeker ook de kunst van samenwerken en sturing. Echter, voor mij is er één fenomeen dat veel van doen heeft met falende ICT-projecten, de stuurgroep.

Stuur loslaten om te innoveren
Heeft u wel eens een goed werkende stuurgroep gezien, eentje die weet wat hun missie is, op strategisch niveau stuurt (dus niet ter plekke de operationele issues gaat oplossen) en actief stuurt op de business case? Ik begeleid wel eens trajecten waarbij ik de stuurgroep-leden afzonderlijk vraag wat hun missie is, wat het doel van het project is en welke rol eenieder in de groep heeft. De uitkomsten zijn doorgaans verrassend te noemen, vaak niet in de laatste plaats omdat de voorzitter en zijn stuurgroep-leden hele andere beelden hebben bij de existentiële vraagstukken waar ze voor staan. Een aantal keren heb ik zelfs meegemaakt dat leden tot de conclusie kwamen dat ze geen enkele toegevoegde waarde hadden en stopten met hun deelname aan de stuurgroep. Voor de betrokkenen zelf was dit ook niet echt een probleem, want ze grossierden vaak in stuurgroepen.

Vaak hoor ik roepen, vanuit de stuurgroep moeten de juiste condities geschapen worden voor succesvolle afronding van projecten. Daarin is de business case dan het primaire stuurmiddel. De stuurgroep moet in de business case geloven, maar moet deze ook challengen om te kijken of de juiste route is ingeslagen. In de business case zit het ondernemerschap. Als alle stuurgroep-leden nu eens met een ondernemersbril de business case gebruiken om het project aan te sturen, zou dat dan de oplossing zijn?

Het zal in ieder geval een nieuw elan in de uitvoering van projecten brengen. Met meer ondernemerschap zal je immers als stuurgroep focussen op het zo snel mogelijk cashen van de baten, de kosten gezond houden en de risico’s beheersen door trajecten op te knippen en beheersbaar te houden.

Zijn bovengenoemde teksten over ondernemerschap in stuurgroepen eerder utopisch dan realistisch van aard? Ik denk toch vooral het eerste. Hoe krijgen we dan wel dat ondernemerschap in de sturing van grote, vaak ICT-projecten? Een deel van de oplossing zit altijd in het al heel vroeg betrekken van de klant of eindgebruiker bij het idee of de voorgestelde oplossing. Vervolgens met die klant of eindgebruiker je voorgestelde oplossing toetsen en gezamenlijk tunen. Sturing horizontaal inrichten en als bestuurder of manager op enige afstand gaan staan. Daar ligt de mogelijkheid om echt het verschil te maken en zelfs te innoveren. Sociaal/maatschappelijke innovaties en organisatie-, proces- en productinnovaties liggen dan binnen handbereik. Ter inspiratie dit filmpje. Klanten en eindgebruikers die veelal krijgen wat ze willen en geen weerstanden die hoeven worden weggewerkt (ze hebben het immers zelf uitgevonden). Wat wil je nog meer? Daar heb je geen stuurgroep voor nodig.

Verantwoordelijkheid voelen om te sturen
Dit klinkt dan alsof het bijna vanzelf gaat, wat valt er dan nog te sturen? En hoe? Om met dat laatste te beginnen, laat de sturing plaatsvinden in de lijn. ICT heeft al veel te lang als de hete aardappel van de leden Raad van Bestuur en directie in het verdomhoekje gezeten. Een beetje zogenaamd handige bestuurder die schuift het liefst die lastige, complexe, onvoorspelbare hete ICT aardappel door naar zijn/haar collega. Of –en daar komt die weer- ze richten een stuurgroep in en laten het daar managen, het liefst ook nog door de directeur ICT in de voorzittersrol (want die is er toch van). De ICT stuurgroep als excuustruus. Nee, omarm als lijnbaas die ICT, kijk naar de mogelijkheden en stuur op de realisatie ervan alsof het je eigen onderneming is.  Zou bijvoorbeeld Wim van der Leegte een megalomaan ICT project laten ontstaan? Zou Paul Verburgt een ICT-project jarenlang in zijn organisatie laten lopen?

Laat dan als lijnbaas, zowel binnen als buiten de afdeling ICT, in een verzameling kleine, kort op de bal spelende trajecten, de grote ICT projecten realiseren. Stel daarbij vooral een paar duidelijke kaders op – financieel en niet-financieel – en stuur daarop. Pak de regie op de samenwerking. Zet de medewerkers met hun oplossend- en innovatief vermogen in hun kracht en faciliteer het proces van samenwerking. Zorg voor voldoende afstemming en adequate aansluiting met alle andere initiatieven en bestaande oplossingen, zowel vanuit de lijn als vanuit ICT. Gebruik daarvoor een gremium die je voor mijn part de stuurgroep noemt, zolang je als lijnbaas maar zelf de verantwoordelijkheid pakt en voelt.

Wellicht ziet u het nu wel zitten voor grote projecten die specifieke primaire processen moeten digitaliseren, maar hoe zit het dan met die grote ERP, CRM, etc. projecten? Die kun je toch niet zomaar opknippen? Je kunt toch niet bij en met de eindgebruiker de ERP of CRM functionaliteit gaan ontwikkelen? Het zit toch allemaal vast in redelijk dichtgetimmerde uitrol-schema’s en templates? Ja, het is prima dat die uitrol-schema’s en templates er zijn, maar ook hier geldt weer dat ondernemersbril opgezet moet worden en verantwoordelijkheid gevoelt moet worden. Wat krijg ik? Wat heb ik nodig? Wat kost het? Wat levert het me op? Hoe lastig is het te realiseren en te beheren? Dan zou je zomaar de markt kunnen vragen de ERP- of CRM-oplossing –vanuit het geheel- in deeloplossingen aan te bieden, gefaseerd uitrollen en ieder deel op z’n waarde beoordelen. Of, er zou dan zomaar uit kunnen komen dat er dan eens een ERP- of CRM project niet wordt uitgerold en de oplossing in andere richtingen gezocht wordt. Tsja,…

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi pleidooi voor echt opdrachtgeverschap. Voor het aansturen vanuit de behoefte en niet vanuit het aanbod. Voor de CIO als opdrachtnemer en zeker niet als voorzitter van de stuurgroep.

Maar van de praktijk word ik toch wat cynisch. Een kleine 15 jaar geleden besloot de rijksoverheid een toen nieuwe aanpak voor projectmanagement te adopteren: PRINCE2. De essentie van deze aanpak is wat hierboven ook wordt gesuggereerd: niet de aanbieder van een “oplossing” moet de beslisser / opdrachtgever zijn maar de probleemeigenaar. De zakelijk beslisser. Dus: geen ICT project met het hoofd ICT, of zoals deze functie tegenwoordig pretentieus wordt genoemd de CIO, maar degene waar het nut van de “oplossing” wordt gezien. Bij de echte opdrachtgever dus en niet bij de (interne) opdrachtnemer.

Helaas werd niet deze aanpak ingevoerd maar een zwaar verwaterde versie die veel meer in het straatje paste van de (interne) opdrachtnemer. PRINCE2 werd aldus PRINCE In Name Only.

Om dit nog te verergeren werden opleidingen en invoeringstrajecten voornamelijk gedaan onder grote raamcontracten door een partij die zich concentreerde op onderhoud en beheer. Helaas staat de cultuur van onderhoud en beheer haaks op projecten: men zoekt daar naar stabiliteit en verzet zich cultureel tegen verandering en daarmee tegen projecten. Veelal werden, hiermee weer samenhangend, ook bij de overheid beheerders opgeleid in deze aanpak die dus voor hen niet geschikt was. Aldus werd een aanpak voor verandering in een dwangbuis van bureaucratie en schijnbeheer gevangen.

Hiermee ging natuurlijk gepaard dat deze tot administratief gedegradeerde aanpak niet serieus werd genomen en daardoor op een veel te laag niveau werd “ingevoerd”. Conclusie: de overheid heeft veel geld uitgegeven aan een aanpak die op het verkeerde niveau door de verkeerde mensen aan de verkeerde mensen werd aangeboden. Bij het ministerie van Defensie heb ik wel eens mogen invallen als er niemand beschikbaar was bij de partij die onder het raamcontract leverde. Dit leverde het interessante commentaar op dat men liever met mij doorging maar dat dit vanwege het raamcontract niet mogelijk was. Maar als het moeilijk werd, zou ik ingeschakeld worden… Daar is helaas niet veel van gekomen.

Maar het kan nog erger. De directeur van de partij die veel geld heeft verdiend aan het leveren van matige opleidingen door de verkeerde mensen aan de verkeerde mensen, werd later CIO Rijk. Cynisch als u het mij vraagt! Op dezelfde manier waarop zijn organisatie de PRINCE2 aanpak gemankeerd invoerde bij de overheid, kreeg hij hetzelfde voor elkaar met de Gateway Review. Ook daar kijken interne opdrachtnemers, de CIO’s en andere ICT-managers naar projecten en missen zij door hun positie de belangrijkste punten: de echte Business Case kant. Volledig parallel aan de situatie waarop hierboven terecht kritiek wordt geleverd.

De Tijdelijk Commissie ICT sprak afkeurend over de vossen die op het kippenhok passen: de commerciële ICT leveranciers. Zij hadden geen moment door dat de CIO’s hooguit tamme vossen zijn; interne leveranciers die effectief handelen ondermijnen door macht op te eisen. Ook hadden zij niet door dat de voormalige CIO Rijk geen vos maar een wolf in schaapskleren was.

x
x