Een succesvol bedrijf kent geen ICT-projecten

Wie zich concentreert op bedrijven die succesvol zijn, WalMart, IBM, Nestlé, Albert Heijn, ziet dat die niet struikelen over wat in de volksmond ten onrechte ICT-projecten worden genoemd. Toen Nestlé rond 2000 het toen grootste SAP-systeem invoerde was het de topman Brabeck persoonlijk die op hoofdlijnen de functionaliteit opschreef. Immers er moest een aantal business issues worden opgelost: verwachtingen van investeerders, onderhandelingsmacht met toeleveranciers en met afnemers, onvoldoende inzicht in de winstgevendheid van producten. Brabeck overlegde daartoe niet met zijn ICT-chef, en er werd een lijnmanager, een business man, aangesteld als projectleider. Brabeck ontsloeg vervolgens iedereen die dwars lag in de noodzakelijke semantische datastandaardisatie. Zie daar: een project van 1,7 miljard Zwitserse francs binnen tijd en budget en nagenoeg de volledige beoogde functionaliteit gerealiseerd. Ook van een Nederlandse succesvolle bestuurder is bekend dat het eerste wat hij deed als de term ICT-project viel, onmiddellijk op de zeepkist klimmen en roepen dat er geen ICT-projecten bestaan, alleen business projecten.

Problemen met business projecten, aangeduid met de misleidende term ICT-projecten ontstaan doordat deze teveel op zichzelf worden gezien, niet als onderdeel van het verbeteren van het business model van de onderneming. Informatie is tegenwoordig een kapitaalgoed waarin geïnvesteerd moet worden. Informatie is een input in de productiefunctie vanwege de grote rol van zogeheten information goods. Informatie wordt gebruikt om te concurreren.
De Nobelprijswinnaar Herbert Simon wees er al in de jaren negentig op dat het ontwerp van de interne organisatie niet meer draait om structuur, maar om de organisatie van de informatie en de factoring van besluitvorming. Immers als een medewerker weet welk doel hij moet realiseren, en het business model kent, dat wil zeggen de causaliteit van activiteiten om dat doel te realiseren, dan weet die medewerker ook welke informatie hij nodig heeft om dat doel te realiseren. Wat de organisatie dan moet doen is die medewerker toegang verschaffen tot die informatie. Die vermaledijde ICT-projecten, ICT-ers en ICT-adviseurs gaan nog steeds uit van het al twintig jaar verouderde model dat de organisatie bepaalt welke informatie een medewerker nodig heeft. Onzin, de enige die dat kan en moet bepalen is die medewerker zelf.

De problemen met ICT-projecten liggen dus helemaal niet op het niveau van projecten, programma's of stuurgroepen, maar liggen op het niveau van het bestuur. Dat wil zeggen, er zijn nog steeds bestuurders die niet begrijpen wat de verschillende rollen zijn van informatie. En omdat ze dat niet begrijpen huren ze de verkeerde adviseurs in. Zodat ze, onbedoeld een bewijs vormen van Machiavelli's uitspraak dat de kwaliteit van de adviezen niet worden bepaald door de kwaliteit van de adviseur, maar door de kwaliteit van de prins ofwel de opdrachtgevende manager.

Als we dus in onze lerende economie, in een information economy, informatie productief willen inzetten, en dat moet uit oogpunt van welvaartsontwikkeling, dan moeten we nieuwe generaties managers opleiden met de economische rollen van informatie en dat informatie een lijnverantwoordelijkheid is. Al die managers en adviseurs die nog leven met het business-IT alignment paradigma (aka business-IT alignment TRAP) moeten worden uitgefaseerd.