Channels

Volgens een recent artikel in de Volkskrant heeftMinister Hennis-Plasschaert vier directeuren van uitvoerende IV/ICT organisaties binnen haar ministerie van hun functie gehaald en voorts haar CIO opgenomen in de bestuursraad, om daarmee de problemen rond verouderde ICT bij Defensie op te kunnen lossen. Bovendien kondigde zij aan dat het waarschijnlijk veel geld ging kosten om de boel weer op orde te brengen, dit terwijl het ministerie al verwikkeld is in een honderden miljoenen verslindend ERP-avontuur.

Mijn eerste gedachte was waarom die CIO ook niet de laan uit was gevlogen. Ik heb altijd geleerd dat je de trap van bovenaf schoon moet vegen.

Als oud-defensiemedewerker heb ik een redelijk inzicht in de besturing van Defensie. Vanaf 2005 zijn in een poging zoveel mogelijk ondersteunende diensten te kunnen outsourcen naar de markt of rijksoverheid, defensiebreed opererende ‘shared service-bedrijven’ opgericht. Het personeel voor deze bedrijven werd ontvlochten uit de tot 2005 min of meer autonoom opererende krijgsmachtdelen, landmacht, luchtmacht, marine en marechaussee.

Lees ook:

Een succesvol bedrijf kent geen ICT-projecten

Het effect van deze maatregel was dat de onderlinge afhankelijkheden tussen de operationele eenheden en ondersteunende diensten enorm toenamen en ongeveer ‘iedereen met iedereen’ zaken moest doen om zijn zaakjes voor elkaar te krijgen. In combinatie met een strak top-down geleid financieel regime kwam de organisatie in 2010 krakend tot stilstand. De ministers Hillen en Hennis-Plasschaert stelden vast dat er te veel functioneel beleid werd gemaakt in Den Haag dat bovendien te ver af stond van de uitvoering. Weliswaar werden door hen vele verbeteringen in de besturing van de organisatie doorgevoerd, maar juist op het terrein van IV/ICT bleef de situatie vanuit bestuurlijke optiek nagenoeg ongewijzigd. De CIO behield alle verantwoordelijkheid voor instandhouding van een adequate IV-ondersteuning voor het ministerie.

Mijn conclusie is dat de organisatie teveel is ‘versnipperd’ langs functionele lijnen volgens het principe van ‘verdeel en heers’. Hierdoor is de noodzakelijk kennis over de betekenis van de ondersteunende diensten voor het primaire productieproces langzaam maar zeker uit de organisatie verdwenen. Het opnemen van een CIO in een bestuursraad kan in mijn visie nooit de oplossing zijn. De CIO had vanuit zijn verantwoordelijkheid altijd al de mogelijkheid en de plicht de minister te informeren over eventuele misstanden. De grootste uitdaging is mijns inziens te bevorderen dat ondersteunende functies weer in hun onderlinge samenhang worden beoordeeld door productverantwoordelijken vanuit een filosofie die ik ‘integreer en leer’ zou willen noemen.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wil toch graag een ander geluid laten horen Jaap: er worden wel degelijk juiste stappen gezet! En ook zelfs in de juiste volgorde. De CIO is net in charge en is zeer voortvarend aan de slag gegaan. En IV(informatievoorziening) wordt binnen Defensie – net als binnen andere onderdelen van de Rijksdienst – in toenemende mate beschouwd als cruciaal onderdeel van het primaire proces. Volledig gelijkwaardig gepositioneerd aan de finance functie. Om die reden is het volkomen terecht dat de CIO lid is geworden van het hoogste managementgremium. Zouden meer organisaties moeten doen!

Op verzoek van een lid van de Tweede Kamer ook eens naar deze materie gekeken.
Een van de grootste problemen is inderdaad de versnippering. Het blijkt dat de minister deze versnippering denkt op te lossen met… meer versnippering.

De genoemde CIO in de bestuursraad opnemen is een oplossing die ik principieel met erg veel argwaan bekijk. Voor organisaties waarvoor ICT niet het primaire proces is maar het slechts ondersteunt, is de CIO een staffunctionaris. Wanneer een staffunctionaris in het besturende orgaan wordt opgenomen, ontstaat eigenlijk automatisch een nieuwe intern gekeerde silo. Verdere versnippering dus met minder samenwerking, meer procedures en meer bureaucratie. Een nieuwe stammenstrijd. Alleen wanneer je doet aan wishful thinking en denkt in procedures en conventies zie je dit als effectief. Er wordt meer schijnefficiëntie gecreëerd; een korte termijn “oplossing” die niet effectief zal zijn en op de lange termijn veel geld zal gaan kosten.

Daarnaast – veel ernstiger ! – blijkt dat deze CIO zeer beperkte middelen heeft. De uitvoerende organisaties waar de problemen operationeel spelen, blijken op afstand te staan. Het zijn Agentschappen. Dit blijken in naam zelfstandige stukjes organisaties te zijn. Op afstand gezette staforganisaties die min of meer bedrijfje mogen spelen met hun eigen verlies en winst rekeningen en hun eigen balansen. Want daar gaat het om met deze Agentschappen, ze blijven buiten de begroting en mogen een boekhoudkundig systeem hanteren dat afwijkt van het kassysteem van de overheid. Een soort gelegaliseerd creatief boekhouden dus.

Dit heeft tot gevolg dat de CIO moet proberen Agentschappen aan te sturen die zich op willekeurige momenten kunnen beroepen op hun zelfstandigheid.

Krachtdadig optreden? Voor de bühne zeg ik dan.

Integreer en leer.
Ik ondersteun van harte de observaties van Nico.
Het optreden van de minister past in de categorie ‘stoer’ leiderschap.
Het aanstellen van een projectleider versterkt zowel de positie van de betrokken bestuurder, omdat hij krachtdadig optreedt als de projectleider, omdat hij een mandaat krijgt van ‘de top’. Tegen de tijd dat er moet worden ‘geïncasseerd’ is de bestuurder al vertrokken. Door het opnieuw creëren van een silo wordt geprofessionaliseerd en worden schaalvoordelen geïncasseerd. De professionalisering heeft echter alleen betrekking op het vakgebied van de ondersteunende dienst en leidt tot een verarming van de professionaliteit ten aanzien van het primaire productieproces. Het is dus maar de vraag welke professie je centraal stelt.
Bij het automatiseren van een vliegtuig staat de vlieger centraal. Doordat bepaalde ondersteunende functies worden overgenomen door computers wordt zijn ‘situational awareness’ versterkt en kan hij beter zijn werk doen. Hij wordt slimmer.
De vraag is dus of de opname van de CIO in de bestuursraad van Defensie ertoe leidt dat Defensie beter in staat is haar werk te doen.

Eerder werd door minister Hillen de Directeur Materieel Organisatie juist uit de bestuursstaf gehaald, omdat de centralisatie van onderhoudscapaciteit kennelijk te ver was doorgeschoten. Concentratie en professionalisering leidden dus niet altijd tot het beste resultaat.

x
x