Channels

Er wordt hard gewerkt in de Tweede Kamer door de Parlementaire Onderzoekscommissie ICT. Ik volg het uiteraard met gepaste belangstelling, niet in de laatste plaats omdat ik onlangs door hen werd verhoord! En natuurlijk is het terecht dat het huwelijk ‘overheid en ICT’ meer politieke belangstelling krijgt. Want zoals iedereen weet zijn ICT projecten helemaal geen technische feestjes, maar zijn het integrale verandertrajecten met een forse technische component – waarmee ze nog taaier zijn. Dat laten succesvolle ICT projecten ook zien: die zijn heel huiselijk begonnen bij het begin. Niet bij de architectuur of bij de applicaties, maar bij het stroomlijnen van de hoofdprocessen. Soms zelfs organisatie-overstijgend. Met de opdracht om fors te snoeien: te standaardiseren en te uniformeren. Waarbij óók beleidsmakers en wetgevers een dominante verantwoordelijkheid hebben. Opdat er multidisciplinair wordt geacteerd om zo met elkaar te komen tot de meest eenvoudigst aanvaardbare oplossing. Zonder onnodige franje. Want de uitvoering is inmiddels getransformeerd tot een ICT fabriek. En laat die nou net – wil men komen tot efficiënte productie – om rust en regelmaat vragen.

Mooie ‘best practice’ vind ik het Landelijk Register Kinderopvang. Er deed zich zo’n jaar of vier geleden een probleem voor in het domein kinderopvang: de uitgaven explodeerden. Van €1 miljard (in 2005) naar €3 miljard (in 2009). Er moest een basisregistratie voor kinderopvanginstellingen worden opgezet om zo de rechtmatigheid van de uitgaven via Belastingdienst/toeslagen te garanderen. Daarbij zijn we begonnen bij de bron: bij de beleidsmakers en de wetgevingsjuristen van OCenW (en later SZW). Maar ook vanaf dag twee mét alle stakeholders die in het traject een rol van betekenis hadden zoals Belastingdienst, VNG/KING en de GGD, maar ook de bouwers (ICTU) en de partij die het systeem zou gaan beheren (DUO). Opdat we niet in de val zouden trappen van het traditionele watervalconcept. Waarbij iemand wat bedenkt of ontwikkelt om het daarna over de bekende heg te kieperen. Natuurlijk heeft de Scrum-methode ons daarbij geholpen – iedere drie weken werd er wat opgeleverd dat direct door de gebruikers werd getoetst – , maar de grootste winst zat ‘m in het feit dat er sprake was van een gezamenlijke aanpak waarbij alle partijen met elkaar zich hadden gecommitteerd aan dat ene doel. Hier dus één basisregistratie voor alle kinderopvanginstellingen om zo de kosten in dit domein beheersbaar te krijgen.

Mijns inziens ligt naar analogie van dit simpele voorbeeld híér dan ook de sleutel. Want als je kijkt hoe er wordt geacteerd in de keten ‘politiek-beleid-wetgeving-uitvoering-handhaving’ dan lijkt daar wel wat aan de hand te zijn… De Amerikaanse statisticus Deming (jazeker, de man van de kwaliteitsbeweging in Japan) zou zich omdraaien in z’n graf! Want de bekende Plan-Do-Check-Act cirkel is hier gewoon non existent. Er is duidelijk sprake van een eenrichtingsverkeer waarbij iedere schakel in de keten iets bedenkt – passend bij hun rol en verantwoordelijkheid – het daarna loslaat en overgaat tot de orde van de dag. Want de praktijk leert dat er niet of nauwelijks sprake is van een stroomopwaartse terugkoppeling. Waarbij het aloude VBTB (‘van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording’) principe wordt gebruikt: de keten ‘input-output-outcome’.  Waarbij met name het effect van de voorgestelde maatregelen onderwerp van gesprek is: heeft het opgeleverd wat we hadden beoogd?

Lees ook:

Open data: dé koevoet voor overheidsinnovatie

Hoop dan ook dat de Commissie Elias zich niet laat verleiden – zoals gebruikelijk bij parlementaire onderzoeken – om een schuldige aan te wijzen. Die dan politiek geofferd moet worden (met het idee dat het probleem dan is opgelost). Maar vooral om aanbevelingen te doen over het systeem. Ook hier weer is het interessant om te leren van William Edwards Deming: hij was er namelijk van overtuigd dat verreweg de meeste problemen voortkomen uit het proces en niet vanuit de persoon. Om die reden heeft hij de ‘80-20 regel’ gepromoot. Die regel is gebaseerd op zijn ervaring dat 80% van de problemen terug te voeren is op de wijze waarop het systeem, end-to-end proces of keten is georganiseerd. Klinkt als oude wijn in nieuwe zakken, maar wel wijn die nu op dronk is!

Lijkt me dat begrippen als ‘integraal of end-to-end’, ‘multidisciplinair’, ‘gemeenschappelijk hoger doel en win-win’ en ‘systeeminnovatie’ centraal moeten staan in het eindrapport van de Parlementaire Onderzoekscommissie ICT. Want alleen zo kunnen we de stap zetten van operationele optimalisatie (doing the same things better) naar systeemvernieuwing (doing good, by doing new things together with others). En iets in mij zegt dat we daar wel aan toen zijn… En dat ik daarbij niet alleen sta bleek uit het recente citaat in het FD van onze kersverse Staatssecretaris Eric Wiebes: ‘Dat de Belastingdienst onvoldoende met zijn tijd is meegegaan – anno 2014 gaan er jaarlijks nog zo’n 160 miljoen brieven op de post – heeft de politiek vooral aan zichzelf te wijten. Het belastingstelsel is door toedoen van elkaar snel opvolgende kabinetten de voorbije tien jaar steeds complexer geworden.’

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Dirk-Jan,

Het niet volgen van de plan-do-check-act cyclus is geen typisch overheidsprobleem of ketenprobleem. Ook in de private sector komt dit vaak voor en ook op kleinschaliger niveau zoals binnen afdelingen die een probleem zelf end-to-end in de hand hebben komt het voor.

Volgens mij zijn een gebrek aan persoonlijke eigenschappen zoals discipline en vasthoudendheid de hoofdoorzaak dat ergens onderweg in de Deming circle het proces van veranderen en verbeteren stokt.

V.w.b. de commissie Elias en de hoorzittingen deel ik je zorg. Het lijkt er sterk op dat nu al in de richting van een gebrek aan competenties bij de overheid wordt aangestuurd. Dat is volgens mij een te eenzijdige benadering. Wat ik zelf opvallend vind is dat een commissie die o.a. onderzoekt waarom projecten bij de overheid langer duren dan gepland zelf ook 9 maanden meer tijd vraagt om haar onderzoek te voltooien…

Vriendelijk groet,
Leon Dohmen

Democratische politiek en effectief ingerichte uitvoeringsorganisaties staan op zeer gespannnen voet met elkaar. Hoeveel enquêtes en onderzoeken worden gehouden; ik verwacht weinig dan wel beperkte verbetering, helaas. Echter, ik laat me graag in positieve zin verrassen. De tijd zal het ons leren.

Edwin Tuin | organisatie- en IT-veranderspecialist | http://www.Victalis.nl

Beste Dirk Jan
Ik heb de serie interviews op You Tube gescand. De wijdlopigheid en omhaal van woorden vallen mij op. Met elkaar maakt men het steeds complexer. Ieder lid van de commissie heeft een eigen stokpaardje. De geinterviewden komen weg met abstract geklets over de complexiteit van de problematiek en de talloze factoren die belangrijk zijn. De commissie leden doen dapper mee met hun vragen over weer andere factoren die ook relevant zijn.

Als dat zo doorgaat dan wordt dit een vaag rapport met veel aandacht voor de grote complexiteit, met veel welluidende aanbevelingen en met weinig houvast voor de praktijk.

Waar is de poging om het patroon te zien in de talloze mislukte ICT projecten? Waar is het focus op de factoren met de grootste ‘hefboomkracht’? Waar is de poging tot reductie van complexiteit?

Ons dossier ICT projecten en IT projectmanagement bij de overheid neemt minder tijd en is vele malen duidelijker.
Alleen al de aanbeveling in deze column ‘een gezamenlijke aanpak waarbij alle partijen met elkaar zich hadden gecommitteerd aan dat ene doel’, met als vuistregel ‘iedere drie weken werd er wat opgeleverd dat direct door de gebruikers werd getoetst’, zou een stap in de goede richting zijn.

Wat is dat toch met die commissies. Waar komt die dynamiek naar ingewikkeld gezwam vandaan. Denkt men op deze manier indruk te maken. Is dat de toon waarop men kennelijk zaken wil doen. Zo spaar je wel de koe en de geit en valt niemand een buil.
Het rapport van de commissie Halsema eind vorig jaar, ontaardde in een slap verhaal. Men geeft een opsomming van relevante factoren. Vervolgens een serie aanbevelingen zonder veel smaak of kracht. Iedereen in Haagsche kringen is er vervolgens heel tevreden over of doet alsof.
Ik zie het meer en meer als een bubble waarin dit de ongeschreven regels van het spel worden.

Als we weer zoiets krijgen dan stel ik voor om een commissie te benoemen om ‘het systeem’ en de dynamiek eigen aan parlementaire commissies te onderzoeken.

Willem Mastenbroek

Dank voor jullie uitgebreide reacties. Snijden allemaal hout. Je oud collega Arend Ardon Willem heeft een prachtig boekje geschreven ‘Doorbreek de cirkel’. Niet voor niets al tijden in de top100 van best verkochte managementboeken op een indrukwekkende plaats. Gebaseerd op het insinaty-gedachtengoed van Albert Einstein: doing the same thing over and over again and expecting different results! Systeeminterventies zijn ook ingewikkeld. Want een systeem geeft houvast, duidelijkheid, rust, regelmaat, etc. Wellicht een stimulans voor andere auteurs om eens met bestpractices te komen van hoe dat succesvol aangepakt kan worden. Want dat we tegen de grenzen oplopen van ons systeem lijkt me wel duidelijk …

Groet Dirk-Jan

Boeiende materie. Ik werd getriggerd door deze zin.

“Want zoals iedereen weet zijn ICT projecten helemaal geen technische feestjes, maar zijn het integrale verandertrajecten met een forse technische component – waarmee ze nog taaier zijn.”

Misschien zit hem hier wel de kern van het probleem. Want het suggereert dat reorganisatie trajecten worden aangevlogen als ICT projecten. En ICT projecten als reorganisatie trajecten.

Dat lijkt mij in beide gevallen een recept voor problemen.

Reorganisaties vergen duidelijke en transparante communicatie, processen van betrokkenheid en uiteindelijk ondubbelzinnige besluitvorming met perspectief voor de betrokkenen. Op het moment dat het om hun baan gaat, hebben mensen wel wat anders aan hun hoofd dan processen, schermen en interfaces.

En viceversa een ICT project is gewoon een ICT project. Als de betrokken teamleden voortdurend wisselen en zelf ook niet weten waar ze aan toe zijn, kun je moeilijk verwachten dat ze tot heldere input en besluitvorming binnen het team komen. En dat is echt essentiële voorwaarde voor een succesvolle implementatie of bouw.

jan prins
directeur http://www.PRiMAN.nl

Kolen en geiten komen er ook dit keer weer goed af, denk ik. De conclusie zal waarschijnlijk luiden dat we hier ‘met z’n allen verantwoordelijk voor zijn’, ‘het met z’n allen te ingewikkeld hebben gemaakt’, dat ‘tussen de overheid en ICT nu eenmaal sterke spanningsvelden bestaan’, ‘de betrokkenen lering gaan trekken’ , ‘bij nieuwe ICT-projecten van begin af aan verantwoording wordt afgelegd’ en zo kan ik er nog wel een paar verzinnen.

Mogelijk wordt er ook weer een toezichthouder ICT opgetuigd, waarvan een of andere ex-politicus of bestuurlijke bobo de voorzitter wordt. Vervolgens worden er diverse grote plassen gedaan en gaat men over tot de orde van de dag.
Een andere mogelijkheid is dat de regelgeving rond ICT en overheid zo stringent wordt dat er eigenlijk niets meer van de grond komt. Het is kiezen uit meerdere kwaden, ben ik bang.

Politiek, overheid en automatisering zijn van nature tegengestelde krachten. De politiek wil iets, de overheid heeft haar eigen structuren en belangen en automatisering moet de oplossingen leveren.
Uiteraard is de overheid als de dood voor kostenoverschrijdingen, dus wordt er laag ingeschreven. Loopt de boel vast, dan is overstappen naar een andere automatiseerder vrijwel onbegonnen werk. Voilà! Aanbestedingsprocedures zijn bovendien een ware uitputtingsslag, heb ik begrepen, dus een nieuwe of kleinere aanbieder maakt weinig of geen kans.

[…] column van Dirk-Jan de Bruijn laat al een aantal goede richtingen en suggesties zien. Vanuit mijn ervaring met projecten (veelal […]

Toon alle 7 reacties
x
x